Alejandro Cerqueira (Llorente & Cuenca): «No hay casos perfectos ni organizaciones perfectas para el talento»

| 28 JUNIO 2017 | ACTUALIZADO: 11 JULIO 2023 11:31
Telmo Avalle

La tromba de los millennials ha generado y genera más ruido que cualquier otra generación. O por lo menos es la que mayor atención acapara en el centro del debate mediático. Un protagonismo que se diluye dentro del mercado laboral, donde actualmente le toca repartirse las nueces con los baby boomers y la generación X. En 2025, cuando represente el 75% de la fuerza laboral, será otro cantar.

Lo que resulta evidente es que esta convivencia intergeneracional sitúa a la captación y retención del talento como uno de los retos que más preocupan a las organizaciones. Echando mano de otra cifra, constituye un asunto urgente o importante para el 78% de los directivos. Es uno de los datos que arroja el estudio ‘La Guerra por el Talento’, que ha sido elaborado por Llorente & Cuenca a partir de entrevistas a más de 50 directivos de Recursos Humanos y Comunicación de empresas como Coca-Cola, El Corte Inglés o Telefónica, entre otras.

Jon Pérez y Alejandro Cerqueira, consultores de Llorente & Cuenca y responsables del estudio, reciben a DIRCOMFIDENCIAL para profundizar en algunos de los aspectos clave y las tendencias que saca a relucir el mismo.

El estudio comienza destacando la convivencia de tres generaciones dentro del mercado laboral y reconociendo que los millennials copan una gran atención. ¿Por qué esta generación concentra tanto interés?

Jon Pérez (JP): Está claro que, como hemos recogido para el estudio, para el año 2025 se espera que el 75% de la fuerza laboral sea millennial. Esa sería la respuesta más obvia de por qué nos tiene que preocupar esta generación; porque dentro de poco va a ser el grueso de la fuerza laboral.

Luego, por otro lado, una de las cosas que hemos descubierto con los expertos que están a diario en la trinchera de la guerra por el talento es que las generaciones también son un estado mental, más que una cuestión que puedas encasillar dentro de una tabla para clasificar a la gente. Porque al final no nos parece realista afirmar que una persona que tiene cuarenta o cincuenta años no encaja con cosas que se están asimilando en los millennials; como intentar tener una carrera que sea significativa, intentar trabajar con propósito o mejorar aspectos de su actividad.

Alejandro Cerqueira (AC): Quizás dentro de todas las definiciones de generaciones que hay, como pueden ser las que van por el año de nacimiento, nosotros nos sentimos más cómodos con las teorías culturales. Y en este caso nos gusta mucho analizar el impacto que ha tenido Internet en estas generaciones. Que hablemos más de una generación posinternet, de una preinternet y de una generación bisagra. Eso al final lo que hace es que tienes gente de diferentes edades pero que se definen por rasgos comunes, como puede ser la búsqueda de un propósito muy importante, y ya en temas más tácticos como el teletrabajo, flexibilidad, etc.

«No hay un medio más creíble para hablar de tu empresa que un profesional que trabaja allí. Tenemos que enamorar a estas personas»

También una cosa que define mucho por qué la gente está muy obsesionada con el concepto millennial es que nunca antes habíamos vivido una revolución tal en el panorama laboral, y que afectase de una manera tan transversal a todas las generaciones. Con lo cual, es normal que si ahora hay una generación que esta verbalizando una nueva forma de hacer las cosas la gente esté más atenta a este fenómeno.

JP: Sí, hay que apuntarle a los millennials el mérito de ser un poco más descarados en el sentido de decir con sinceridad lo que quieren en el trabajo. Algo que igual otras generaciones no han hecho por motivos diversos.

YouTube video
¿Cuáles son las razones que convierten a la retención de talento en el principal reto para las compañías?

JP: Aquí también hay una respuesta rápida y que es un poco de Perogrullo. Dentro de todo este mundo en el que nos adentramos y en el que parece que todo se va a robotizar, al final el talento es el que va a diferenciar a las compañías que triunfan de las que no. Porque es capaz de generar nuevas ideas, de generar equipos productivos y creativos que pueden marcar la diferencia.

AC: Vivimos en un momento en el que se habla de una cuarta generación industrial. Digamos que el cambio tecnológico ya no es tal, se ha comoditizado. Es muy fácil que todas las empresas se pongan a la par en cuanto a innovación tecnológica. Y ahí lo que marca la diferencia es la creatividad. Por lo menos en el punto en el que estamos, un robot nunca te va a aplicar ese valor. Luego también es muy importante por la pura cuestión económica; porque lo que cuesta que una persona se vaya de tu empresa y se incorpore otra va desde seis a nueve meses de salario, más luego el emocional que tiene una gran fuga de talento.

JP: Al final las compañías que no se preocupan por el talento y miran simplemente a crecimientos exponenciales u otros factores, lo que estarán construyendo es un gigante con pies de barro. Porque no fijarte en enamorar el talento o no poner esfuerzos en retenerlo, aunque sea un término un poco agresivo, te compromete tu know-how y tu desarrollo al medio y largo plazo.

¿Cómo se detecta el talento?

JP: Queremos pensar que todo el mundo tiene un talento para algo. La historia es conseguir meter a esa persona donde tiene que estar realmente. Desde la comunicación la labor tiene que ser fundamentalmente de escucha y de conversación. Para poder encontrar el talento que necesitas lo que tienes que hacer es crear una marca empleadora que sea capaz, por un lado, de ofrecer una propuesta de valor que atraiga a todas estas generaciones de las que estábamos hablando antes. Y por otro tiene que crear una imagen lo más emocional y también fidedigna de lo que te vas a encontrar cuando llegues allí, para no generar frustraciones. Es decir, no todo el mundo vale para todo y es labor de las compañías construir ese relato que le genere el flujo de talento que necesita.

AC: Todas las personas que hay en una compañía tienen talento. Lo que hay que identificar es dónde puede esa persona dar el cien o el 120% de sí mismo. Y para eso la clave es humanizar, en el sentido de que la empresa debe escuchar ese talento; saber hacia dónde quiere ir y qué quiere hacer, hacia dónde va el talento y cuáles son los objetivos. De esta manera sabe qué puede aportar y de qué forma.

JP: Por ejemplo, muchas de las compañías de las que figuran en el estudio nos han comentado que una labor interesante, basada en la escucha, es recolocar el talento. Para gente que está en un sitio donde no se siente muy feliz la opción no es que se vaya, sino que puede encontrar acomodo en otra responsabilidad distinta.

¿Consideran válida la idea que asegura que está más presente en unas generaciones que en otras?

JP: Nos parece que no. En línea con lo que acabamos de comentar, es una idea un poco absurda. Es verdad que las generaciones tienen distintas visiones del mundo, por las condiciones en las que han crecido y se han desarrollado, pero al final las empresas más competitivas son aquellas capaces de acotar esa visión poliédrica que pueden aportar equipos de generaciones distintas. Igual de aburridas y monolíticas son las ideas que pueden salir de un grupo formado sólo por baby boomers que de un grupo formado únicamente por millennials.

AC: Creo que es el momento de desterrar axiomas y frases hechas que son ya un poco aburridas, como que las nuevas generaciones son el futuro. Al final el auténtico valor añadido surge de esta convivencia generacional. Ese choque proporciona ideas muy interesantes y al final hay que evitar por todos los medios la endogamia generacional.

JP: Apuntar aquí que la riqueza de las ideas y de la productividad no van a venir sólo de la mezcla generacional, sino que esto se favorece con plantillas lo más diversas posibles: de género, de orientación, de edad, de funcionalidad y de procedencia. Esto siempre va a enriquecer y a potenciar la competitividad de las compañías.

«Atraer y retener el talento no debe ser muy distinto a lo que harías para atraer y retener a tus amigos y pareja»

El documento arroja varios datos contundentes, como que el 38% de los millenials espera dejar su compañía en los dos próximos años y que el 60% no está alienado con el propósito de su organización. Esto lleva a preguntarse: ¿cómo se retiene el talento?

JP: Al final lo mantenemos como cualquier relación personal. Atraer y retener el talento no debe ser muy distinto a lo que harías para atraer y retener a tus amigos y pareja. Se basa en establecer relaciones de largo plazo, emocionales y basadas en la confianza y en mantener viva esta llama constantemente. Es un poco como el agua; hace falta una una llama muy grande para ponerla a hervir, pero muy pequeña y constante para mantenerla.

AC: Aquí creo que es muy interesante apuntar que, cuando llega el punto en que te haces la pregunta ‘¿qué puedo hacer retener talento?’, esa pregunta llega demasiado tarde. Es una reflexión anterior. En el momento en que tu talento se quiere ir de tu proyecto quizás ya no merezca la pena retenerlo. Es como decía Jon: una carrera de fondo que tienes que trabajar día a día para lograr esa conexión emocional.

JP: Y de largo plazo. Esto no se arregla con una campaña de ‘employer branding’ o una encuesta de clima cada diez años. No va así, porque el talento es exigente. Tiene mentalidad de consumidor y como tal se comporta, y no le puedes engañar con fuegos artificiales. Tiene que ser algo sincero, de largo plazo y real.

AC: Sí, sobre todo darle al final mucha importancia al propósito. Lograr conectar a la gente a través del propósito porque esa es la manera más eauténtica, estable y a largo plazo es la que consigue que la gente se enganche a tu proyecto.

JP: En este sentido otra cosa que tambén hemos visto clara es que los profesionales cada vez demandan más autonomía, nuevos modelos de liderazgo más basados en el mundo que viene, jerarquías más planas y sensación de propiedad. Es decir, empoderar al talento para que pueda trabajar con autonomía y se sienta un poquito propietario de la compañía.

¿Cómo se puede aumentar el compromiso de los trabajadores con la emrpesa?

JP: El compromiso como decíamos es una carrera de fondo y tiene que ver con la mentalidad de consumidor. El viaje del empleado tiene muchos momentos la verdad, y es ahí donde te juegas el compromiso. Al final, mucho depende de los líderes, que sean capaces de tener en la cabeza cuál es el propósito y de transmitirlo con pasión, sin descuidar al mismo tiempo la gratificación instantánea que busca el talento. Todo esto genera engagement.

«Las compañías también tienen que trabajar en la medida de lo posible para poder personalizar la experiencia que tienen los empleados»

AC: Si queremos ser un poco más tácticos a mí me parece clave medir, porque es increíble la cantidad de organizaciones que se encuentran un poco a ciegas con respecto al sentimiento general. Es también muy importante el storydoing; que la gente haga, experimente y que la compañía demuestre su compromiso llevando a cabo acciones

JP: Y luego otra cosa muy importante para el talento hoy en día. Las compañías también tienen que trabajar en la medida de lo posible para poder personalizar la experiencia que tienen los empleados, sobre todo aquellos profesionales acostumbrados a tomar decisiones y elegir sobre su futuro. Si a este talento le metes en el carril de todos va a ser difícil engancharlos.

AC: Hay muchas situaciones que se solucionan con una pregunta tan fácil de hacer y tan difícil de abstraer como ¿es coherente esto que le ofrezco a mi talento?. Es decir, ¿es coherente que un cliente tenga toda mi información pero un trabajador no?. El talento no es un ente abstracto, ni el millennial es un bicho raro. Al final es un profesional que quiere crecer y que se le escuche.

El 72% de los millennials aspira a ser su propio jefe. ¿Esto supone un estímulo o un riesgo para las compañías?

JP: Esto depende de cómo se lo tome la empresa. Tienes el riesgo de que la gente se marche para montar algo por su cuenta, y tienes la oportunidad de favorecer, si adaptas las estructuras, los modelos de liderazgo y de intraemprendimiento. Pero claro, esto exige una ruptura de silos y de estructuras tradicionales de trabajar por bloques que a la compañías les va a costar bastante. Pero yo lo veo como algo eminentemente positivo.

AC: Sobre el papel siempre es positivo. Tener una fuerza de talento que es proactiva y que quiere llevar a cabo sus propios proyectos siempre va a ser positivo. Luego es cuestión de analizar el caso concreto de cada compañía. Si potencias ese talento y consigues hacer que se desarrolle dentro de tu organización creo que no hay un mejor recurso. Pero si lo frenas con silos y estructuras muy verticales vas a tener un problema.

JP: Varias de las compañías nos han contado que tienen experiencias muy interesantes de trabajar por proyectos que favorecen canalizar esas ansías emprendedoras que tienen los millennials y que, poco a poco, terminarán estandarizándose.

AC: No hay casos perfectos ni organizaciones perfectas para el talento. Incluso la holocracia, que durante mucho tiempo se marcó como el ejemplo a seguir, el oasis dentro de las jerarquías, ya hay voces críticas al respecto.

El informe plantea que la experiencia ha dejado de ser un valor para, incluso, convertirse en algunos casos en una rémora.  ¿Cómo afecta esto a los baby boomers y a la generación X?

JP: Recuperando lo de que todo suma, queremos hacer el matiz de que esta frase la ponemos en el entorno, no tanto en las claves ni en las conclusiones.  Es algo que nosotros vemos que en muchas ocasiones está pasando en España, sobre todo a raíz de la crisis. Muchos puestos de seniors se han visto fulminados o perjudicados en favor de una fuerza laboral más barata. Pero lo que tenemos clarísimo es que los baby boomers, la generación X y los millennialls solamente sacan lo mejor de sí cuando conviven. El reto es poder tener una propuesta de valor que enganche a todos. No va de jubilar a los mayores o de impulsar a los que vienen.

«Los baby boomers, la generación X y los millennialls solamente sacan lo mejor de sí cuando conviven»

AC: Siempre se hace mucho eco en que en 2025 el 75% de la fuerza laboral será millennial, ¿pero qué pasa con el otro 25%? Las empresas que son más innovadoras en este campo están poniendo mucho la lupa en este tema. En cómo evitar que se pierda toda la experiencia de estas generaciones cuando se marchen y, sobre todo, en cómo lograr que sea un círculo virtuoso que revierta en las nuevas generaciones.

JP: Como anécdota, dos compañías de mucho peso nos comentaban que, si bien es verdad que los millennials no necesitan prácticamente formación a la hora de implementar nuevas tecnologías, los baby boomers y la generación X son los que, en mayor medida, adoptan estos cambios en las compañías. Son los primeros que se ponen con las nuevas dinámicas en el caso de estas dos compañías.

AC: El ejemplo de la tecnología es el más significativo, porque el proceso de digitalización está liderado en muchos casos por baby boomers y generaciones X.

En un entorno tan cambiante como el actual, ¿cuáles son los elementos que permiten medir el éxito de la carrera profesional?

JP: Una de las cosas que reflejamos en el estudio es que el éxito profesional ha cambiado. Ya no está tan basado en desarrollar una carrera previsible, escalonada, con treinta años en la misma compañía, y ha mutado con algo que tiene que ver más con la sensación de estar colaborando con un proyecto que mejora al mundo y te mejora a ti. La sensación de satisfacción que proporciona el estar desarrollando un trabajo que te hace sentirte realizado profesionalmente.

AC: Antes por ejemplo la tarjeta de visita era el sumun de una carrera profesional, cuando ahora es algo que las nuevas generaciones no las quieren. O el coche de empresa. Cosas que antes posicionaban tu estatus ahora están denostadas para las nuevas generaciones. Creo que ha cambiado tanto el modelo de carrera profesional que el éxito puede ser que estés en el momento y en lugar donde quieres estar.

JP: Exactamente, tener la sensación de que estás aportando mucho pero también lo estás recibiendo. Hemos pasado más del tener al ser. Se buscan muchas más experiencias.

¿Creen que la transformación digital por la que habrán de pasar la mayoría de sectores pesará a la hora de retener el valor y el talento?

JP: En el estudio decimos que, por lo que hemos visto y lo que nos han contado, la transformación digital al final en este punto al final va a ser más una transformación cultural. Va a cambiar la forma de relacionarse entre sí y de trabajar. Nos hemos encontrado con que muchas veces se generan una frustración más o menos severa cuando como usuario o ciudadano del mundo puedes hacer toda una serie de cosas en el mundo digital pero en tu organización no. Entonces creemos que la clave pasa un poco por igualar la experiencia que tienes como usuario con la de trabajador.

Para concluir, ¿Cómo puede una empresa crear una marca empleadora que resulte atractiva para el talento?

JP: La marca empleadora el problema que tiene de base es la credibilidad y la autenticidad. Esto es un recurso recurrente porque al final el discurso corporativo siempre termina sonando acartonado o a frase hecha. Lo que estamos viendo es que el mayor activo que tiene la compañía para transmitir credibilidad son sus empleados. No hay un medio más creíble para hablar de tu empresa que un profesional que trabaja allí. Tenemos que enamorar a estas personas que ya están con nosotros para que se conviertan en prescriptores a través de las redes sociales, lo que hoy se llama “employee advocacy”. Y es que es sobre lo que va a pivotar realmente esto. La historia es cómo canalizar esto para que la marca se construya adecuadamente.

AC: Todos los estudios ya coinciden en que el talento lo primero que hace antes de entrar en una empresa es ver sus redes sociales: ver a quién conoce dentro, qué publica la gente que trabaja ahí y lo cierto es que las redes sociales han comoditizado un poco el discurso corporativo digital de las empresas. Independientemente del tono, puedes coger muchas de las publicaciones, cambiarlas entre empresas y que sea prácticamente igual. Ahí radica el problema, porque el talento no sabe muy bien con lo que va a encontrarse.Por eso es clave que los trabajadores sean la voz de la empresa en las redes sociales, donde tiene un alcance casi infinito.