«En una fusión la clave pasará por definir cómo se harán las cosas en la organización resultante»
El mercado español ha arrancado el año al son de las fusiones y adquisiciones (M&A). Las OPA sobre Naturgy y Biosearch, así como la fusión de Caixabank con Bankia, anticipan un 2021 lleno de operaciones corporativas.
Oscar Velasco, socio de Olivia España, consultora especializada en transformación organizacional, comenta desde la experiencia de haber acompañado varios procesos de fusiones, dónde deberían poner el ojo las empresas para caminar hacia el éxito y, de paso, cómo integrar culturas en las organizaciones resultantes.
¿Cuál es el contexto de M&A que nos dejó 2020?
En los últimos años, el volumen de fusiones y adquisiciones superó los tres billones de euros cada año. Es decir, cerca de 1,2 billones de euros más que en el peor momento de la crisis global iniciada en 2008. Incluso, el año pasado y con una pandemia de por medio, el balance alcanzó los 2,5 billones de euros. Ahora, con la transformación que estamos viviendo, varios son los sectores que afrontan una nueva ola de fusiones o de adquisiciones (M&A en sus siglas en inglés).
Recordemos que el pasado año la acordada fusión entre La Caixa y Bankia fue el ejemplo estrella. Las negociaciones -hasta ahora infructuosas- entre BBVA y Banco Sabadell no han terminado en boda, pero han allanado el camino para que algo pase en este 2021.
A estos movimientos, se le sumarán seguramente en breve de sectores que ya levantan la mano como salud o energía, si bien los más dañados, como turismo y hostelería, a la fecha quedan vetados para el mercado de M&A hasta que se vea la luz al final del túnel.
Los datos del mercado a inicios de 2021 indican que para este año hay operaciones pendientes de resolución por un valor de 17.000 millones de Euros. Para recordar: el récord histórico del sector se logró en 2019 cuando la inversión en M&A en España alcanzó los 8.000 millones de Euros, según datos de ASCRI (Asociación Española de Capital, Crecimiento e Inversión), el pasado año, por el frenazo de la economía, el movimiento se redujo en un 22% pero deslumbró aun así con la compra de Más Móvil por KKR, Cinven y Providence o la adquisición de Idealista por EQT.
Sin embargo, más allá de quién “se casa” con quién, es bueno recordar que el principal desafío en estos procesos no pasa tanto por el tamaño sino por cómo compatibilizar exitosamente las culturas que trae cada empresa a la mesa de negociación. Cuán importante es este tema, nos lo recuerdan fusiones tan poco felices como la de Daimler-Chrysler, América Online – Time Warner o Microsoft-Nokia por mencionar algunos.
¿Cuál es el principal disparador de las fusiones en épocas de crisis?
Habitualmente, los ejecutivos persiguen fusiones y adquisiciones como medio para crear valor, adquirir tecnologías y productos o mejorar su acceso al mercado, creando economías de escala o buscando lograr de modo veloz la presencia global de una marca. Los momentos de crisis o de cambios sistémicos en el mercado suelen multiplicar esa tendencia. En momentos de cambio estructural o aceleración exponencial del cambio, las fusiones y adquisiciones son una forma de acelerar este proceso, incorporando competencias, tecnología o productos que por sí solos nos llevaría años conseguir. Esto significa que la fusión o adquisición planteada responda a una muy clara visión de futuro o estrategia perseguida. En este sentido, lo que resaltamos es la necesidad de darle “sentido” o “propósito” a la fusión. Y la transformación que vivimos de la mano de la pandemia ya está demostrándolo, como sucede en España. En cualquier caso, la experiencia muestra que, firmada la fusión, el trabajo no acaba más que comenzar.
¿En qué sentido?
En una fusión, la clave pasará por definir cómo se harán las cosas en la organización resultante; cuál será la “cultura” que marcará el camino. La pregunta concreta es ¿cuál de las dos culturas que se encuentran deberá ser la que nos acompañe hacia el mañana? No faltará quién proponga hablar de “tomar lo mejor de cada una”. En algunos casos, aparecerá un manojo de datos previos a la operación que podrá decirnos que son “culturas complementarias” y que eso nos permitirá tomar lo mejor de cada una. Como primer intento, no está mal, pero se debe trabajar más en profundidad para entender el tema.
Cómo mencionamos antes, una fusión o adquisición con sentido o propósito visionario, muestra a empleados y mercado que estamos preparados para una realidad diferente. Para poder hacer efectiva esta nueva realidad de empresa fusionada, está claro que necesitamos una nueva cultura organizacional, o también podemos decir que las culturas vigentes en ambas entidades previas a la fusión, responden a un pasado que ya no existe o que queremos cambiar. La nueva cultura organizacional es una transformación estratégica que debemos encarar, cómo algo superador de las realidades que nos llevaron al día de hoy.
Si consideramos el proceso de integración de culturas como un algo que irá saliendo, caeremos en dos prácticas habituales que incluyen la firma de los papeles y el tan repetido “kick-off” donde con algo fresco para tomar y algo saladito que lo acompañe habremos acabado con todo. Si, en cambio, entendemos esto como un proceso largo y complejo, que exige tiempo y mucho trabajo adicional, podremos ver que el “kick-off” es útil, pero vamos a tener que sumar horas y recursos extra al proyecto.
¿Cuáles serían las fusiones que nos enseñan cómo no hay que hacer las cosas?
Hay muchos ejemplos. Quizás uno con más volumen representativo sea el caso de lo que solíamos conocer como Hewlett-Packard. Para ponerlo en contexto: en 2008, decidió iniciar una serie de adquisiciones importantes con la compra de otros gigantes globales como 3Com y EDS, entre otras organizaciones de mucho peso. El por entonces CEO de HP, Mark Hurd, señalaba respecto de la compra de EDS que de “modo independiente cada compañía es un líder respetado de la industria. Juntos, somos un líder global, con la capacidad de servir a nuestros clientes, más allá de su tamaño, ubicación o sector, con una de las carteras más completas y competitivas de la industria”. Se suponía que estaría agregando más valor. Poco antes de cumplir su primea década, el directorio de la compañía resolvió separar a ambas organizaciones bajo estructuras accionarias distintas.
«La única forma de agregar más valor, desde un punto de vista del negocio, no es sumar las culturas sino crear una nueva»
¿Cuál sería el análisis que hacen desde Olivia para este fracaso?
La complementación de negocios por sí sólo es una decisión táctica, pero no un propósito organizacional diferente que haga que la gente se sienta incluida en un proyecto superador, ni los clientes sientan que están frente a un diferencial de servicio que no quisieran perder. La cartera de clientes entre las compañías era complementaria, sus oportunidades de sinergia también, sus culturas, si bien diferentes también se complementaban en parte también. Pero el error fue suponer que con esto el éxito estaba garantizado. Sin embargo, la experiencia enseña que de una fusión lo que debe surgir es una nueva cultura, no una amalgama de lo mejor de las dos.
La única forma de agregar más valor, desde un punto de vista del negocio, no es sumar las culturas sino crear una nueva. Mantener a ambas sólo hará que, en algún momento, alguien decida devolverlas al lugar del cual vinieron. Y sólo una cultura nueva sustenta un proyecto superador por el cuál la fusión o adquisición haya valido la pena.
En Olivia, como expertos en este tipo de procesos, hemos actuado como arquitectos de la nueva cultura organizacional, y sabemos que no se trata de que haya vencedores y vencidos, compradores y comprados. El éxito está en que el cliente y los colaboradores se sientan partícipes de un proyecto ganador y que no tengan que elegir si quieren más a papá o a mamá. En este punto la comunicación es un eje fundamental y los mensajes que se lancen al mercado no deben salir desde dos equipos diferentes, ni debe haber diferencia entre el mensaje del sentido de la fusión que se da al mercado, del que se explicita internamente.
¿Cómo deberían enfocar los ejecutivos que lideran el proceso ese camino?
Una fusión o adquisición debería partir con un equipo de liderazgo común, único y actuando alineadamente sosteniendo el propósito de la transacción. Lo primero que se unifica es el equipo de liderazgo. Es el ejemplo que permea a la organización. Y el no alineamiento es una de las principales razones para que una persona se excluya de este equipo.
Es común que, en un proceso de M&A, los nuevos ejecutivos se enfoquen en trabajar en las posiciones duplicadas, en los posibles planes de eficiencia o sinergia. ¿Por qué? La respuesta es simple: con la reducción de posiciones, se reduce el presupuesto y cambia una línea importante del reporte al accionista, al menos en el corto plazo.
El desafío está en tener siempre presente que si la tensión no está puesta en crear valor para los clientes, el M&A corre riesgo de transformarse en una picadora de talento, oportunidades y ventajas competitivas. Y esto trae, necesariamente, la pérdida de fidelidad con el cliente que difícilmente se puede volver a recuperar.
