De Oruga a Mariposa: el renacimiento del Retail

Enrique Meyer

En las décadas posteriores a la primera revolución industrial, el marketing comenzaba a tomar forma. La explosión en la producción logró por primera vez que la oferta superase a la demanda en gran parte de las categorías de consumo masivo. Entonces, el marketing estaba orientado a vender lo que se fabricaba. Aquellas marcas que lograban estar presentes en los lugares de compra o consumo eran las privilegiadas. Los canales eran la clave, ya que muchos fabricantes carecían de estructuras de venta directa, lo cual fue incorporado por la distribución.

Al cabo de unos años, cuando todos entendieron que “estar a un brazo del deseo” era básico, ya nadie se diferenciaba por ello, y los canales de distribución se incorporaron a la cadena de valor en forma permanente. Resuelta la llegada al mercado, muchos comenzaron a entender que la diferencia podría estar en preguntarle al consumidor qué era lo que quería, y luego producirlo. Ya no se trataba de vender lo que se fabricaba sino de fabricar lo que se vendía. Fueron los inicios de la investigación de mercado y de la mentalidad del marketing actual, focalizada en las necesidades y los deseos del consumidor.

Al mismo tiempo, comenzaba la más fabulosa creación de valor (simbólico y económico) de la historia de la economía moderna: la marca. Ya no se trataba de ponerle un nombre, sino de dotar a ese nombre de un propósito, de una personalidad, de valores, y de una serie de atributos que completasen la experiencia de consumo desde una perspectiva psicodinámica. Múltiples atributos que transciendan al producto y que sean sinónimo de garantía, de calidad, de satisfacción, sea la categoría que fuera.

Las marcas se transformaron en los “nuevos productos”. La competencia ya no estaba en la tecnología de producción, ni en los canales, ni en investigar el mercado, sino en la propia mente de los consumidores. Y durante todo ese proceso de más de 80 años, el gap entre fabricantes y consumidores se mantuvo. La separación espacial y temporal entre un producto que es fabricado por una marca hasta que es consumido era muy grande, en consecuencia, también lo era el delay entre la experiencia del consumidor y el feedback hacia la marca. El tiempo que transcurría entre que se fabricaba un producto, un consumidor veía el anuncio y luego lo compraba podía ser de semanas o meses, dependiendo la categoría.

Pero llegó una “nueva revolución industrial”, de la mano de Internet, la tecnología móvil, los algoritmos y la inteligencia artificial, junto con la globalización, la flexibilización de la producción y la transformación de la sociedad de consumo. Y lo cambiaron todo, o casi todo: hoy una persona ve el anuncio de un producto en su móvil mientras viaja en el metro, observa las valoraciones de otros que lo han comprado, lo personaliza y lo compra en ese momento, y lo recibe al cabo de unas horas en su casa.

No solo la exposición al anuncio y el canal de venta son simultáneos, sino que, en muchas categorías, el proceso de producción comienza una vez que el producto es vendido. Dicho de otro modo, fabricar lo que se vende.

Las implicaciones de estos cambios son drásticas en la concepción de la cadena de valor. Esta superposición en tiempo real de lo que antes eran pasos diferentes, jerárquicos y consecutivos separados en el tiempo, implica un cambio en los procesos de lineales a matriciales y, especialmente, un cambio en la forma de pensar el modelo de negocios de la marca y también de la distribución.

«No solo la exposición al anuncio y el canal de venta son simultáneos, sino que, en muchas categorías, el proceso de producción comienza una vez que el producto es vendido».

Esa facilidad para la compra en cualquier lugar por diversos medios (ya no hace falta ir a una tienda física) es lo que ha vuelto a poner, una vez más y como hace 100 años atrás, a los canales como prioridad estratégica. Una vuelta a los orígenes del marketing, pero actualizado: los productos pasaron de estar “a un brazo del deseo” a estar “a un click del deseo”.

Lo cierto es que tanto productores, como distribuidores y retailers compiten cada vez más ya no por el market share, ni por el share of wallet del consumidor, sino por el “share of life”, o la participación en la vida de los clientes o consumidores. Utilizando enfoques innovadores, algunas empresas intentan cubrir todo el segmento del mercado, desde la producción hasta la venta final, abarcando cada vez más soluciones de diferentes categorías.

Examinar qué nuevas tecnologías se están implementando y las que se implementarán en los próximos años puede darnos una idea sobre cómo será el futuro del retail. Pero pensar que se trata sólo de tecnologías es un sesgo muy riesgoso. Se trata, especialmente, de una mirada diferente centrada en la experiencia del cliente y de un cambio en el modelo de negocio y el delivery de valor.

La mirada del cliente

No compramos solo para obtener cosas, como tampoco vamos a restaurantes simplemente por nutrición. Incluso cuando compramos productos de rutina, lo hacemos también para satisfacer otras necesidades más profundas, como sentirnos acompañados, o protegidos, o que somos parte de una comunidad, o incluso por status. Y también otras veces por el simple hecho de desconectar, socializar y comunicarnos.

La experiencia física y humana de la compra tiene, muchas veces, un valor mayor que los bienes que se presentan durante el viaje. Y si bien comprar es un medio de adquirir las cosas que queremos y necesitamos, también es una actividad social significativa que apela a nuestra tendencia humana más profunda de reunirnos en comunidades.

«La experiencia física y humana de la compra tiene, muchas veces, un valor mayor que los bienes que se presentan durante el viaje».

Es por ello que las tiendas se convertirán cada vez más en lugares que visitamos no solo para recoger productos, sino también para diseñar y co-crear cosas especiales con la asistencia personal de expertos. Ya sea para personalizar ropa, construir una computadora portátil única o diseñar la bicicleta perfecta, las tiendas serán el punto de colaboración y personalización.

Un ejemplo es la cadena canadiense de artículos deportivos Sport Chek, que presentó recientemente una tienda conceptual que podría describirse como un parque de diversiones para entusiastas de los deportes. Aprovechando una variedad de medios y tecnología, la tienda se ha transformado en una experiencia deportiva completa, y de este modo, la tienda sigue siendo la expresión más concreta de la esencia de la marca.

Es por eso que objetivo del retail ya no será únicamente convertir a cada cliente en un comprador, sino transformarlo en discípulo de la propia marca. Comenzando por generar un vínculo, un diálogo que puede desarrollarse en cualquier canal, sea online, en la tienda, en el móvil o en cualquier otro lugar. No importa dónde se realicen las compras. Lo que importa es que el consumidor se enamore de la marca y comparta ese amor con los demás.

Entonces, ¿desaparecerá el retail? No lo creo. En todo caso, la omnipresencia y efectividad de las alternativas online hará que las mejores tiendas resurjan y se transformen en algo mucho mejor.

La tecnología al rescate

La evolución tecnológica sigue siendo un factor de competitividad para el retail que beneficia tanto a consumidores como a empresas. Por ejemplo, la tecnología permite a los consumidores tomar decisiones más informadas, recibir ofertas más específicas y beneficiosas y obtener un servicio más rápido y personalizado. Y al mismo tiempo, ayuda a los retailers a llegar a los consumidores adecuados a costes más bajos, debido a las eficiencias creadas tecnológicamente.

Un ejemplo es la tecnología de QueVision, que brinda a los retailers información sobre cuántas cajas registradoras se necesitan, y los tiempos de espera estimados. Utilizando datos recopilados de sensores infrarrojos en las puertas de las tiendas y las cajas registradoras, análisis predictivo y alimentación de datos en tiempo real de los sistemas de punto de venta, los supermercados han podido reducir los tiempos de espera de más de 4 minutos a menos de 30 segundos, mejorando la experiencia del cliente a través de tiempos de espera más cortos, y beneficiando a la tienda logrando tener empleados más contentos y menos estresados.

Amazon fue varios pasos más, eliminando la necesidad de que los consumidores escaneen artículos, con su tecnología Amazon Go, que permite a los clientes escanear su smartphone cuando ingresan a la tienda, recogen los productos que desean y se van. Las tecnologías de visión por computadora, fusión de sensores y deep learning detectan automáticamente cuándo los productos se retiran o devuelven a los estantes, y realizan un seguimiento de los artículos en un carrito virtual. Luego de que los consumidores abandonan la tienda, se les cobra y se les envía un recibo automático.

La tecnología móvil también permite a los retailers realizar ofertas relevantes que reflejan información de ubicación (ej. hora del día, clima, ubicación). Por ejemplo, los productos refrescantes se pueden promover de manera más eficiente cuando hace calor. De manera similar, se puede aprovechar la información de posicionamiento en interiores recopilada utilizando iBeacons para ofrecer promociones relevantes según la ubicación dentro de la misma tienda.

Las etiquetas RFID también permite generar múltiples beneficios, como lograr una cadena de suministros sincronizada para saber dónde está cada producto en todo momento. Los artículos se pueden etiquetar en la fábrica y así realizar un seguimiento a medida que se mueven por el sistema de distribución y venta. Cuando la nueva tecnología de automatización se combina con etiquetas RFID, los almacenes se pueden automatizar por completo. No hay necesidad de inventario porque las empresas saben en tiempo real lo que hay en su almacén y lo que se está vendiendo.

«El dilema de todo esto, es que cuanto más se profundiza en la personalización, más se empieza a lidiar con los problemas de la privacidad».

Un ejemplo de buen uso de la tecnología es el supermercado ruso Pyaterochka, que pasó de tener 600 pedidos online por día a 30.000, en sólo un año. Según comentaba su CEO Sergei Goncharov en una entrevista, las claves son 3: en primer lugar, tener presente el objetivo final. Muchas empresas, cuando empiezan a hacer cosas nuevas y a experimentar con nuevas tecnologías, se dejan llevar y se alejan del objetivo original.

En segundo lugar, asegurarse de que la inversión en tecnología sea beneficiosa para el negocio actual, no sólo para el futuro. Y, en tercer lugar, tener la ambición de mirar más allá del horizonte, invirtiendo una parte del capital en algunas grandes ideas, para no quedarse atrapado en el hoy y mantener una mirada en el largo plazo.

Al mismo tiempo, Goncharov destacó que el foco de la inversión no ha sido solo la tecnología, sino las personas que la utilizan. Por ello han logrado formar uno de los mejores equipos de análisis y big data del país, mediante la creación de una cultura que propicia la experimentación y que no castiga los errores, sino que alienta a las personas a tomar riesgos, cometer errores y aprender.

Así, entre otras cosas, pueden predecir con bastante precisión lo que un cliente podrá comprar en las próximas dos semanas o dos meses, en función de su consumo anterior. Y en poco tiempo, los datos de los clientes se integrarán y analizarán junto con datos de otras fuentes, como datos bancarios, redes sociales, etc.

De este modo, podrán predecir lo que consumirá no solo la próxima semana o el próximo mes, sino también el próximo año o dos años. E incluso serán capaces de predecir no solo su comportamiento de compra, sino también su comportamiento general, su salud y sus hábitos, y de este modo ofrecerle opciones en función de sus objetivos. Por ejemplo, si un cliente desea seguir un programa de pérdida de peso, podrán crearlo para él. Si desea comer alimentos más saludables, podrán proporcionarle recetas y listas de compras.

El dilema de todo esto, es que cuanto más se profundiza en la personalización, más se empieza a lidiar con los problemas de la privacidad. ¿Cómo pueden las empresas ser responsables y éticas mientras ofrecen a los consumidores ofertas personalizadas? Porque salvo que vivamos permanentemente desconectados en una isla, los datos sobre nosotros se difunden, nos guste o no. Las leyes y reglamentos juegan un papel importante en este tema, pero la misión y los valores de una organización también son importantes, por lo que construir confianza y generar valor con esa información resulta crucial.

Retailtainment: el foco en la experiencia superior

Es probable que cada vez haya menos tiendas físicas, pero las tiendas que queden deberán ofrecer una experiencia aún mayor y un conjunto adicional de servicios, no sólo la posibilidad de comprar productos.

El problema, cuando imaginamos el futuro del retail, es que tendemos a pensar en él como minoristas. Pero hay otras posibilidades. Según Brian Solis, hay dos formas que el futuro podría funcionar para un retailer actual. Uno es «seguir iterando con toda esta increíble nueva tecnología». En ese camino, el minorista se atasca en inversiones iterativas y diseños incrementales que se basan en el pasado, lo que limita las posibilidades.

El otro camino es: “vamos a innovar y volver a imaginar cómo deberían ser las compras en 2030, de una manera que el cliente ya quiera o no sepa todavía que quiere, y una vez que lo tenga, lo hará sentir que no pueden vivir sin él.” Según predice Solis, los minoristas más exitosos emplearán expertos en diseño de videojuegos y computación espacial para lograr una experiencia de compra impactante.

Un buen ejercicio sería mirar los parques de atracciones más innovadores y trasladar la experiencia del huésped al interior de un supermercado. Piense en todo el arte y la ciencia relacionados con la realidad virtual, la realidad aumentada, los videojuegos o los parques temáticos. Hoy tenemos sensores, visión por computadora, inteligencia artificial, realidad aumentada, computación inmersiva y espacial. ¿Cómo pueden estos mundos jugar juntos?

Buenos ejemplos son las tiendas Taobao (Alibabá), el art-mall K11 en Hong Kong, las tiendas Saul en Guatemala, las tiendas de El Gran Bazar de Estambul, los supermercados Wegmans, las tiendas Globertrotter o recién inaugurado e impresionante centro comercial Chongquing Halo en China.

Es evidente que los retailers ya no pueden simplemente construir estructuras fijas y confiar en un modelo comercial basado en remodelaciones por temporadas. Se trata de ser ágiles, evolucionar y mantenerse culturalmente relevantes. Se trata de reinventar el espacio y el flujo: ¿cómo pasará la gente por este espacio? ¿Qué sentirán ellos? ¿Cuál es la atracción, más allá de los productos en las estanterías?

Se trata de crear magia. Los grandes minoristas, en el futuro, te harán sentir como si estuvieras en un lugar especial, de modo que te tomes un tiempo de tu vida para ir a ese lugar porque se siente como el lugar fantástico para estar. Y eso es aspiracional.

La tienda “Phygital”

No hay duda de que la pandemia ha acelerado la disrupción en el retail, pero también ha subrayado la importancia de la tienda física. Los consumidores quieren más que nunca opciones de compra multicanal.

La experiencia perfecta es una combinación de tiendas físicas, tiendas online, comercio móvil y comercio social. Lo que puede ser invisible para el consumidor, sin embargo, es el rol cambiante de la tienda física desde el back-end, es decir, que también atiende las necesidades de distribución o cumplimiento de “última milla” para las ventas online.

Esta “tienda híbrida” podrá brindar una experiencia de venta minorista y, al mismo tiempo, soporte para las ventas online, algo que ya realizan desde hace un tiempo marcas como Zara o H&M. Aunque no todas las tiendas en la cartera de un minorista sean híbridas, es evidente que los minoristas deberán determinar estratégicamente cuántas y qué tiendas deberán convertirse a un modelo híbrido.

La tienda proporcionará la experiencia de compra in situ y también el almacenamiento, clasificación, empaque y envío para los canales online. Y más importante aún, jugará un papel relevante en la logística inversa, para manejar una parte importante de las devoluciones.

Las devoluciones han sido un gran desafío para el e-commerce. La canalización de las devoluciones a través de las tiendas físicas ayudará a resolver una parte de la cadena de suministro inversa y a encaminar el inventario a la ubicación adecuada. Pero incluso aprovechando una tienda física, los retailers aún necesitarán emplear un algoritmo sofisticado para mejorar la experiencia del cliente y reducir los costos.

«La tienda proporcionará la experiencia de compra in situ y también el almacenamiento, clasificación, empaque y envío para los canales online».

Para algunos minoristas, el modelo de tienda híbrida significará cerrar algunas ubicaciones y optimizar el valor en otras. Para otros minoristas, más presencia de tiendas pequeñas que brindan una mayor capilaridad en el mercado. La realidad es que ambos aspectos del on y el off están ahora más entrelazados que nunca, y se necesitarán mutuamente para lograr el verdadero éxito.

Algunas empresas desarrollarán plataformas que presenten experiencias de compra y consumo potentes que dan a los clientes fuertes razones para quedarse. En China, WeChat de Tencent permite a los consumidores hacer de todo, desde juegos y mensajería hasta comercio electrónico y pagos móviles. Esta plataforma es extremadamente atractiva: más de la mitad de los usuarios inician sesión al menos 10 veces al día.

En algunos casos, los líderes de la experiencia del cliente atraerán a los consumidores al ofrecer experiencias de compra atractivas y de alto servicio. Es posible que sus tiendas no tengan inventario y que los fabricantes les paguen por exhibir marcas. De hecho, puede que ni siquiera sean tiendas, al menos no como las actuales.

Desintermediación y reintermediación

Anteriormente, los retailers eran el vínculo principal entre fabricantes y consumidores. Pero en el nuevo mundo, los fabricantes pueden lograr un acceso directo a los consumidores. Además, pueden surgir nuevas empresas entre los minoristas y los clientes. Por ejemplo, en los EE. UU., muchos minoristas ya confían en deliverys o “intermediarios de cumplimiento como Instacart y Rosie para proporcionar servicios de entrega efectivos.

Aumentarán también los “intermediarios de elección”, que permiten a los consumidores ahorrar tiempo y dinero, ya que se confía en ellos para encontrar mejores productos para los consumidores. El surgimiento de intermediarios de elección ya se ve en el espacio de la indumentaria. Por ejemplo, Dressipi ofrece un servicio a retailers como John Lewis para ayudar a las marcas a ofrecer recomendaciones personalizadas en sus webs, basadas en un conjunto de preferencias declaradas y opciones de color explícitas.

«En un mundo en el que una máquina elige por los clientes, el valor de la marca podría comenzar a perder su valor».

A medida que los consumidores se sientan más cómodos haciendo pedidos a través de aplicaciones operadas por voz, aprenderán a confiar en un asistente digital o «mayordomo de las compras». Eventualmente, se podría confiar en el asistente digital para llenar una canasta, recomendar artículos y recetas y sugerir dónde comprar.

Aunque los intermediarios de cumplimiento pueden parecer proveedores de servicios útiles al principio, el peligro surge cuando estos intermediarios comienzan a adueñarse de la relación con el cliente.

El riesgo para el retailer es que el intermediario de elección tome su rol en la relación con el cliente. Además, los intermediarios podrían comenzar a influir en dónde compran los consumidores, y dividir las canastas entre múltiples retailers para ofrecer ahorros.

Los propietarios de marcas tampoco estarán inmunes, ya que el intermediario de elección podría sugerir productos de menor coste que sean funcionalmente mejores, si es que existen. Incluso ir directo no puede eliminar la amenaza de los intermediarios de elección. En un mundo en el que una máquina elige por los clientes, el valor de la marca podría comenzar a perder su valor. Es por ello que las empresas necesitarán encontrar una manera de hacer que el algoritmo elija sus productos o de ganar una lealtad a la marca muy fuerte.

Remodelando el negocio

Muchos consumidores continuarán yendo a las tiendas físicas en busca de consejos, socialización y para probar productos, es por ello por lo que las tiendas físicas asumirán roles nuevos. Los minoristas tradicionales podrán aprovechar sus principales activos: una red de tiendas en ubicaciones clave y personal capacitado con experiencia en ayudar a los clientes. De hecho, incluso los minoristas online están comenzando a darse cuenta de que necesitan construir una presencia física.

En China, JD.com anunció planes para crear 1 millón de tiendas rurales, aproximadamente una por cada 1.300 personas. Sin embargo, las tiendas del futuro se verán diferentes a las tiendas de ayer. Por ejemplo, la tienda Hema de Alibaba presenta una serie de ideas experimentales que vinculan la tecnología a la experiencia en la tienda y también funcionan como almacenes para compras online. Además, los visitantes seleccionan y pagan alimentos con sus teléfonos inteligentes, y la aplicación Hema sugiere recetas y otros productos según lo que escanean los consumidores.

A los retailers tradicionales les resulta difícil llevar a cabo la innovación digital a la velocidad suficiente, mientras que los minoristas online no tienen experiencia en la gestión de tiendas físicas. Si bien algunos seguirán optando por crear sus propias soluciones, las adquisiciones y asociaciones se convertirán en una forma cada vez más común de adquirir rápidamente nuevas habilidades, capacidades y activos.

Por ejemplo, Walmart se asoció con Google Home para proporcionar una nueva vía para que los clientes accedan a los productos de Walmart. A través de esta asociación, Walmart brinda a los clientes la posibilidad de comprar más de 2 millones de artículos a través de la compra por voz.

En el Reino Unido, el supermercado Morrisons se ha asociado con Amazon y Ocado (automatización mediante inteligencia artificial) para desarrollar su negocio online. Las asociaciones creativas abrirán grandes oportunidades para que los retailers de hoy avancen en el comercio omnicanal, acelerando aún más la penetración online.

En este contexto, los retailers deberán decidir qué modelo/s de negocio los prepararán para un futuro exitoso. Pueden optar por comprar, construir o asociarse. Si deciden construir, la planificación para la transición de su estado actual al futuro requerirá una consideración cuidadosa.

La mejora de las capacidades permitirá garantizar que cada proceso, función y relación de la organización se centre en satisfacer las expectativas del cliente, crear valor comercial e impulsar el crecimiento sostenible. Dicho de otro modo, la capacidad de ofrecer productos y experiencias relevantes, valiosos y diferenciados, dirigidos a los segmentos de clientes más rentables, al tiempo que se satisface la demanda y se equilibran los costos del servicio.

Mientras se trabaje en definir el nuevo modelo de negocio, se deberá tener en cuenta tres consideraciones estratégicas clave: lo que se desea lograr (tanto financieramente como para sus clientes), dónde se quiere jugar (qué mercados, marcas y canales), y cómo se desea ejecutar y ganar (lo que influye en sus procesos comerciales centrales, tecnología, estructura, cultura y KPIs). En última instancia, esto debería conducir a una visión clara de los modelos financieros, modelos de negocio y modelos operativos adecuados para impulsar a su organización.

Una vez que se haya definido el modelo de negocio futuro, habrá que considerar cómo cada una de las capacidades comentadas anteriormente pueden influir en su éxito. Piense en qué aspectos se pueden construir, cuáles comprar y con quién asociarse para mejorar estas capacidades.

Algunas desempeñarán un papel fundamental en la entrega de modelos de negocio particulares, otras jugarán un papel menor. La clave será adoptar un enfoque práctico y holístico para evaluar las capacidades actuales, los requisitos futuros, y luego utilizar esta información para diseñar una hoja de ruta clara hacia el éxito. El objetivo no sólo será validar la estrategia, sino también descubrir oportunidades para aprovechar un mayor potencial de cambio en toda la organización.