Havas está siendo uno de los grupos de comunicación más activos en la adquisición de empresas en los últimos años. De hecho, el holding francés tiene un plan para incorporar entre 8 y 10 empresas al año (en 2025 fueron 11).
España es el mercado con más actividad de M&A en todo el grupo Havas en los dos últimos años. En ese periodo, han incorporado a su perímetro cuatro firmas: CA Sport (marketing deportivo), Tidart (ecommerce), Acento (asuntos públicos) y MUT (eventos). Y, antes, en 2022, se hicieron con Tinkle.
Esta cadena de adquisiciones coincide con la llegada -en 2024- de Jorge Irizar como CEO de la filial española, cargo que compagina con otro global de Chief Operating Officer en Havas Media Network.
Para este año, las previsiones de crecimiento orgánico de la compañía en nuestro país se sitúan en el doble dígito. Es gracias en buena medida a la asignación de cuentas integradas (medios y creatividad). Algunos ejemplos son IFEMA Madrid, Omoda, Angulas Aguinaga, Teka o Caixabank.
¿Porqué esta apuesta del grupo por el mercado español?
Hay una apuesta del grupo por hacer M&A. La estrategia de Havas a nivel global es crecer. Primero, hoy la guerra es cómo crecer en orgánico. Y segundo, hay que crecer diversificando el negocio. Sabemos que los medios pagados no están creciendo y sí crecen negocios como el ecommerce, la consultoría de datos, el deporte, el gaming, la activación de contenidos…
El objetivo es que muy pronto el 50% del revenue de Havas esté fuera de los medios pagados tradicionales. A nivel global y en España.
Lo que hacemos en España es traducir esa estrategia global. España es un mercado muy importante para Havas. No es un mercado top5 a nivel mundial, pero sí es muy importante para Havas por el legacy, la historia y el origen de Havas, que creció con una fusión hace muchos años con el grupo MPG.
Además, en España estamos también en la operación de integrar las capacidades de medios y de creatividad, en un equipo único. Las operaciones de M&A nos permiten completar y diversificar nuestra oferta, tener un portfolio de clientes más heterogéneo y crecer dentro del core business de medios y creatividad, pero también fuera, como en deporte, cultura, eventos, performance, eventos…
Esto es solo el principio, vamos a comprar más.
«España es un mercado muy importante para Havas. Es Tier 1 para nosotros».
Mencionaba ese objetivo de negocio del 50% de medios pagados y el otro 50% de diversificación ¿Cuándo planean llegar a esos porcentajes?
Entre 12 y 24 meses. Como muy tarde, para finales del 2028 espero que la mitad del gross income de Havas este fuera del negocio tradicional. Eso depende de dos cosas: de lo exitosos que seamos creciendo de forma orgánica y de nuestra capacidad de convencer a otras empresas para que se unan a Havas.
Esta cadena de adquisiciones del grupo en España coincide con su llegada al cargo de CEO en la filial española. ¿El M&A ha sido su encargo principal desde que llegó?
Tengo muchas tareas. Para empezar, tengo un doble gorro. Soy global y local. Yo intento predicar con el ejemplo sobre lo que proponemos globalmente. Yo me ocupo a nivel global -con Peter Mears y Cyril Joyet- a gestionar el grupo de medios.
España, siendo un país importante para el grupo Havas, lógicamente hay apetito por implementar las guidelines globales y crecer con M&A.
¿Es una de mis tareas importantes? Sí. Tengo varias. Diría que han sido: una, reorganizar la agencia; dos, integrar todas las tareas de la agencia -tenemos un equipo único a nivel de Havas, con creatividad, medios y el resto de actividades; tres, M&A; y cuatro, crecer.
«El objetivo es que muy pronto el 50% del revenue de Havas esté fuera de los medios pagados tradicionales».
Esto implica traer el mejor talento, hacer mucha prospección, muchos pitches, crear ofertas nuevas, trabajar en tecnología y data para ser mejores…
Y este crecimiento, insisto, lo hacemos orgánicamente y externamente con M&A que nos permite acelerar el crecimiento, ser más fuertes en áreas donde podíamos crecer y traer talento excelente. Normalmente compramos empresas con un líder, un fundador, muy fuerte que nos trae ideas frescas, talento, expertise, otra manera de pensar y actuar fuera de los patrones más clásicos de los medios y la creatividad.
Hay otros grupos que da la impresión que están más bien desinvirtiendo en España porque no les parece un mercado atractivo. En vuestro caso es al contrario. Mencionaba antes el legacy y la historia del grupo en nuestro país ¿Hay más razones para esta apuesta?
Objetivamente, España no es un mercado Tier 1. Es Tier 2. La inversión de un cliente global en Gran Bretaña o Alemania es dos, tres, cuatro o cinco veces más grande que en España. Es lo que hay. Pero para nosotros sí es Tier 1. Por lo que decía antes de la historia, por la posición que siempre ha tenido Havas en el mercado español, por herencia, cultura… Pero también España es una puerta a América Latina, donde también somos fuertes.
Nosotros creemos mucho en esta región del Sur de Europa, con Francia, España, Italia y Portugal. Queremos crecer mucho en la región, no solo en el Norte, que es un mercado muy tomado por las compañías anglosajonas.
1.000 empleados en España
¿Cuántos empleados ha sumado el grupo Havas aquí en España tras todas esas adquisiciones?
Hemos sumado más de 200 empleados y en total ya superamos los 1.000 en España.
¿Cómo esta siendo la integración de estos nuevos profesionales en la plantilla de Havas?
La integración es fundamental. Es casi lo más importante cuando compras una empresa. Traes talento nuevo, gente con ideas distintas, con formas de trabajar distintas, con clientes distintos, con procesos distintos.. El objetivo es integrar todo eso a nivel estratégico, operativo, financiero y geográfico.
Tenemos un plan de integración que es a la carta. Por supuesto, tenemos guidelines, pero escuchamos mucho al vendedor. El fundador tiene que estar muy motivado para que esto funcione.
La integración está funcionando muy bien. Por ejemplo, CA Sport ya está en el Village de Barcelona, Tidart está en el de Madrid y Tinkle también. MUT todavía no porque es una adquisición muy reciente, pero la integración es total.
«La integración es lo más importante en la compra de una empresa. Yo dedico mucho tiempo para que esa integración funcione».
Como decía, la integración es lo más importante en la compra de una empresa. Yo dedico mucho tiempo para que esa integración funcione. Que se respete mucho al vendedor para que se sienta importante, tenga libertad dentro de un marco de actuación.
Desde el día uno siempre compramos participaciones mayoritarias para poder consolidar e integrar y tener el control para crecer con ellos. Pero siempre damos flexibilidad y libertad al vendedor. Y el objetivo es que en los años sucesivos sea 100% de Havas. Ese es el modelo clásico de Havas pero hay variaciones y excepciones.
Tenéis firmas de asuntos públicos, comunicación, patrocinio deportivo, eventos… Habéis adquirido empresas en nichos que antes no teníais. ¿Se podría decir que sois el grupo de comunicación más completo en España?
No lo se. En este mundo maravilloso todos somos los mejores. Nosotros tenemos una oferta muy integral y muy integrada. No se si somos los mejores, pero seguro que somos los más integrados. Insisto en que trabajamos con un solo equipo para la creatividad, los medios, los contenidos, los datos, ecommerce, medición, deporte… No se puede estar más integrado que nosotros.
Vamos a seguir comprando agencias. En los próximos meses habrá nuevas adquisiciones. Con el objetivo de seguir completando no solo con cosas que no tenemos. Es acelerar el crecimiento. Ser todavía más pertinentes para poder dar soluciones adecuadas y 360 a nuestros clientes. Tenemos la voluntad de ir más allá en nuestra oferta de expertise, no para vender un catálogo de productos, sino para ayudar a nuestros clientes a mejorar sus KPIs de negocio.
«No se si somos los mejores, pero seguro que somos los más integrados. No se puede estar más integrado que nosotros».
Ha dicho que vais a seguir adquiriendo empresas en España ¿En qué nichos os estáis fijando?
No puedo contar mucho porque estamos trabajando en ello. Tenemos tres áreas claves de crecimiento con M&A: toda la parte de activación y amplificación de contenidos (social content), toda la parte de ecommerce y consultoría de datos. Son las tres áreas donde queremos crecer.
Si ves CA Sport o MUT, entran dentro activación de contenidos; Tidart entra en la pata de ecommerce. Tenemos un pipeline de cinco o seis agencias.
Pero también hay que decir que el M&A es una tarea muy ingrata porque empiezas con un pipeline muy grande y acabas con uno más pequeño porque siempre hay gente que no está dispuesta a vender, o no es buen momento para la operación o cuando empiezas a indagar en la empresa no hay un buen fit. Hay muchas variables.
Como decía, tenemos siempre una long list de seis o siete agencias; y hoy ya tenemos dos ‘calientes’.
«Vamos a seguir comprando agencias en España. Hoy ya tenemos dos ‘calientes'».
¿Antes de que se cierre el ejercicio?
Relativamente pronto. Si salen, claro. Esto no sale siempre, insisto. Dependemos de la voluntad de la parte vendedora. No es fácil. El que vende, está vendiendo su vida porque normalmente compramos empresas con un líder muy fuerte. Emocionalmente es duro. Pero sí, tenemos varias pistas abiertas y esperemos que en los próximos meses tengamos más talento fantástico trabajando con mostros.
¿Cuál es la facturación de Havas en España y cómo pensáis cerrar este ejercicio ?
La facturación me da igual. Por supuesto, quiero facturar mucho. Pero la facturación en medios es un KPI que es del core business, del legacy business. Lo quiero mucho y quiero crecer. Me peleo todos los días para crecer ahí. Pero la facturación no refleja la vitalidad de una agencia en este mercado a día de hoy.
No obstante, este año vamos a crecer de manera significativa. Estaremos cercanos al 10% de crecimiento orgánico. Hemos hecho un año récord en new business en España. Hemos ganado muchos clientes integrados, con creatividad y medios, y con paid media y non paid media. Como tenemos una oferta muy integrada y amplia estamos ganando muchas cuentas en varias áreas al mismo tiempo. Vemos un mercado que no es obvio pero es interesante donde los clientes buscan simplicidad, un equipo muy senior de consultores que les ayuden a comprender sus retos y oportunidades y les ayuden a crecer en sus KPIs de negocio con una oferta muy integrada. Ahí estamos ganando muchas cuentas.
Entonces vais a crecer por encima del mercado.
El mercado es un ente un poco variable. El upper funnel, el branding, no esta creciendo en España. Pero el lower funnel, el performance, está creciendo bastante. Es un mundo difícil de cuantificar pero sí diría que estamos creciendo más que el mercado. El año es bueno.
¿El periodo electoral penaliza?
Sí. Los anunciantes públicos no pueden invertir por ley. Tenemos muchas campañas públicas que se han caído. Es un periodo de incertidumbre, en un país muy polarizado. No es ideal. Hay marcas que tienen un poco el freno de mano puesto. El último trimestre no suele ser maravilloso a nivel de volumen de actividad en medios pagados.
«La facturación no refleja la vitalidad de una agencia en este mercado a día de hoy».
Me quedo con lo que ha dicho antes de que el volumen de facturación no es lo más importante. Es verdad que el grupo Havas tiene como guía en las operaciones M&A que las compañías adquiridas sean más rentables que el propio grupo. ¿Ha sido así en España?
Cuando compramos una agencia nos fijamos en varios temas: uno, por supuesto, lo que hacen, que su core business tenga sentido para nosotros. Que nos permita ser más fuertes en un área en la que podemos crecer o acelerar el crecimiento. Segundo, muy importante, nos fijamos en el vendedor. Que la cultura del comprador y del vendedor sean compatibles. Esto va de personas, de talento, de trabajar juntos. Y tercero, tiene que tener una talla crítica. Si no llegas a una talla crítica, no lo hacemos porque un M&A es un año de trabajo. Tiene que tener un impacto en el P&L y en la actividad.
Dicho esto, cada M&A es un mundo. Depende lo que busques y el área donde quieres crecer, te puedes enamorar de un vendedor porque tiene algo que te interesa… Hay reglas muy claras a nivel global que hay que implementar pero siempre hay un espacio para la magia.
Si hablas con cualquier persona que ha vendido a Havas, se considera parte de la familia de Havas. Para nosotros es muy importante.
Ha dicho que compráis agencias con fundadores fuertes y emblemáticos ¿Es también un riesgo si deciden en algún momento marcharse?
Siempre hay un riesgo. Cuando compras una empresa en la que el vendedor tiene una influencia clarísima hay un riesgo. Hacemos estructuras de compra que nos permite tener al vendedor integrado en Havas durante cinco o seis años. Luego, nuestro objetivo es que esa persona no se plantee irse. Que encuentre un plan de carrera dentro de Havas y que pueda seguir creando dentro del grupo con flexibilidad y libertad. Por eso digo que intentamos no comprar agencias a vendedores impulsivos, que venden, se van, compran, venden, se van, compran… Queremos a gente que esté con nosotros en el largo plazo.
Es verdad que hay un riesgo, pero hay que asumirlo y aceptarlo. También digo que cuando compramos una empresa hacemos un plan de sucesión. Eso ocurre en cada puesto clave de Havas.
