Vilamitjana (H+K): «Todavía hay un largo camino por delante para tener el reconocimiento que deberíamos tener»

Telmo Avalle

Joan Ramon Vilamitjana lleva 15 años en Hill+Knowlton Strategies. Se unió en 2001 como responsable del área de comunicación corporativa y de crisis en la oficina de Barcelona. Tras ocupar distintos puestos fue nombrado director general de la agencia en 2011, posición que le permitió prepararse para el futuro disruptivo al que se encaminaba el sector.

Desde junio de 2016 es el máximo responsable de la firma en España, el encargado de liderarla por la senda de una profunda transformación en la que las fusiones entre agencias confluye con la entrada de nuevos actores en el mercado. Preguntado por esta corriente de concentraciones, Vilamitjana dice no tener noticia de que H+K se pueda ver envuelto a la corta, aunque lo vería con normalidad. «Mientras seamos una agencia independiente seguiremos luchando para mantener nuestra oferta de servicios y nuestro equipo lo más actualizados posible».

¿Cree que en el sector de la comunicación se habla de un modo muy general de transformación digital?

Por un lado, nuestros clientes están transformándose para competir mejor, y eso nos afecta a nosotros como comunicadores, porque debemos ayudarles a abordar este cambio de una manera más sencilla y eficaz. Por otro lado, también nos afecta a las consultoras de lleno. Sin ir más lejos, en los últimos meses hemos desarrollado servicios basados en tecnología y data que eran impensables hace muy poco tiempo. Un ejemplo: tenemos una app de gestión de crisis en la Apple Store que lleva solo dos meses en el mercado, con un software propio que sirve para gestionar este tipo de situaciones. Es el ejemplo más reciente, pero existen muchos más.

¿Cuáles son las áreas en las que más han notado el impacto de esta transformación?

Como empresa consultora, nuestro valor principal reside en la experiencia de nuestros profesionales, y cómo podemos ayudar a nuestros clientes en situaciones de cambio. Contar con los mejores profesionales y utilizar aquella tecnología que nos permita estar más cerca de nuestros clientes es esencial. Seguramente el área de formación es la que más se ha beneficiado de esta transformación hasta ahora. Me refiero al desarrollo de tecnologías que nos ayuden a la capacitación de nuestros clientes para manejarse bien en nuevos entornos digitales.

¿Cuáles son las nuevas necesidades que demandan los clientes?

El entorno en el que viven nuestros clientes es cada vez más complejo: la regulación, los cambios demográficos, tecnológicos y la transformación del papel del empleado dentro de las organizaciones. No solo complejo, sino también rápido: la velocidad de los cambios se acelera. Todo ello requiere mucha agilidad en la comunicación. Y en eso consiste nuestro trabajo: en anticiparnos, reaccionar bien y rápido. El cliente confía en nosotros para ayudarle en esa transición.

¿Cómo afecta esa transición a áreas históricas como Comunicación de Crisis y Asuntos Públicos?

Hill+Knowlton es la agencia más antigua del mundo. Estamos en el mercado desde  1927 y Asuntos Públicos y Comunicación de Crisis están en el corazón de lo que hacemos desde el primer día. Y aunque pasan los años siguen siendo una parte fundamental de nuestra oferta. Se han transformado, evolucionado y modernizado, pero nuestro reto es ser capaces de dar el servicio que necesitan nuestros clientes hoy en día. Hemos hecho un trabajo extraordinario en la transformación de nuestras capacidades, que son nuestro equipo humano y la oferta de servicios. Y seguimos transformándonos todos los días.

Cada vez existe un grado mayor de especialización y la competencia es más feroz. ¿Qué deben hacer las consultoras tradicionales para no perder comba?

Somos una agencia generalista, lo que significa que contamos con especialistas en todas aquellas áreas que consideramos que nuestros clientes necesitan. Las consultoras también estamos afrontando el reto de atraer el mejor talento, y quiero creer que aquellas que lo estamos haciendo mejor estamos cosechando los mejores resultados.

¿Valoran entrar a trabajar en nuevas actividades, como por ejemplo la publicidad?

Si Hill+Knowlton Strategies se mantiene tantos años en posición de liderazgo es porque siempre hemos intentado innovar en un sector donde todo parece que ya esté inventado. Por ejemplo, tener un director creativo en una agencia comunicación no era lo habitual hace cinco o seis años, y nosotros apostamos por ello.

Hace ya algún tiempo que hemos pasado de trabajar solo “earned media” a desarrollar estrategias creativas integrales para Paid, Shared y Owned también.

Formamos parte de un grupo, WPP, en el que hay magníficas agencias de publicidad, algunas de las mejores del mundo. Y colaboramos con ellas tanto como podemos. A nosotros nos gusta aquello de “zapatero a tus zapatos”. Formar equipos complejos donde cada uno sea muy bueno en lo suyo es siempre la mejor solución, y cada vez colaboramos más con partners de primer nivel en diferentes ámbitos.

«Las agencias de comunicación tenemos una ventaja principal, que es combinamos la creatividad y el conocimiento profundo de los modelos de negocio de nuestros clientes, y eso es algo difícilmente replicable»

Esto viene al hilo de la entrada de nuevos agentes en el sector.

Tenemos una oferta amplia de servicios, así que nos encontramos con competidores diversos, y en ocasiones coincidimos con despachos, consultoras o agencias de publicidad. La realidad es que eso nos obliga a tener muy claro cuál es nuestro “core” y a ser excelentes en aquello que hacemos. Yo no lo veo como una amenaza, sino como una señal de que nuestro sector es tremendamente atractivo y estratégico, y por lo tanto, es normal que atraiga a nuevos competidores.

Creo que las agencias de comunicación tenemos una ventaja principal, que es combinamos la creatividad y el conocimiento profundo de los modelos de negocio de nuestros clientes, y eso es algo difícilmente replicable.

¿Entonces no cree que estos actores puedan restar negocio a las agencias internacionales?

A nosotros no nos está yendo nada mal. Es cierto que hemos transformado mucho nuestro negocio para poder competir bien en este nuevo entorno, y ahora estamos recogiendo el fruto. La clave no está en defender nuestro territorio, sino en entender lo que nuestros clientes necesitarán mañana.

¿Existen sinergias con otras agencias del grupo?

Por supuesto. Existen y creo que es una de las mejores experiencias de los últimos años. Cada vez están siendo más y más enriquecedoras. Es lo que Martin Sorrell llamó la horizontalidad, la capacidad de todas las agencias del grupo de trabajar en conjunto haciendo equipos más fuertes. Esto nos hace mejores y, con nuestra nueva sede en Madrid, que albergará a todas las agencias del grupo WPP, la colaboración será todavía más sencilla y fructífera.

¿Qué otros aspectos destacaría de formar parte de WPP?

Tiene muchas cosas positivas a nivel de organización y Back Office. En cuanto nos mudemos a nuestra nueva sede en Madrid, compartiremos espacio e instalaciones con agencias creativas, de investigación y de publicidad. Esto nos va a permitir abordar proyectos de una forma más global, con equipos multidisciplinares formados por profesionales de diferentes ámbitos, porque lo mejor de nuestro negocio son sin duda las personas.

Se comenta que las multinacionales están de retirada en Barcelona. ¿Lo ve así?

No es nuestra experiencia. Para nosotros ha sido siempre un mercado muy importante. Desde 1989 tenemos oficina en Barcelona y ha sido siempre una parte esencial del negocio, que no ha dejado de crecer nunca. Trabajamos con algunas de las compañías líderes en diferentes sectores que tienen la sede en Barcelona, y tenemos un equipo de profesionales magnífico.

¿Y desde una perspectiva general?

Creo que el mercado de Barcelona es algo distinto, además de ser más pequeño. Hay consultoras locales a las que les va muy bien, y a las multinacionales siempre les ha costado un poco más adquirir una masa crítica suficiente. Por suerte, no es nuestro caso.

Su equipo integra desde políticos a analista de datos y están en constante búsqueda de nuevos perfiles. ¿Esto puede terminar dejando fuera a los periodistas que no cuenten con una formación complementaria?

No sé darte la cifra exacta de periodistas que hay en la casa, yo incluido. La relación con medios sigue siendo una parte fundamental de nuestro trabajo, aunque es cierto que nuestros clientes demandan cada vez más otro tipo de servicios de consultoría y es necesario formar equipos de trabajo con profesionales de ámbitos diversos. Los periodistas siguen siendo importantes porque, además, son profesionales con una gran capacidad de adaptación y aprendizaje.

¿Están apostando por un perfil concreto?

Al contrario. Nos tomamos muy en serio la búsqueda de talento y cada proceso es distinto al anterior. Es cierto que antes contratábamos a un perfil más homogéneo y ahora hacemos justamente lo contrario. Nos esforzamos mucho en definir el perfil para cada posición y al mismo tiempo también estamos abiertos a dar la bienvenida a personas que quieren trabajar con nosotros y nos aportan algo especial.

A ese respecto, ¿la cultura de la empresa tiende más a incorporar nuevo talento o la formación del personal?

Para nosotros contar con un equipo de expertos de primer nivel es esencial, y eso requiere las dos cosas: tener un plan de carrera muy sólido para la gente de dentro y al mismo tiempo analizamos qué capacidades echamos de menos para atraer a las personas que necesitamos. Es una combinación en la que hemos invertido mucho en los últimos años, y está dando buenos resultados.

El peso de la comunicación dentro de las organizaciones es creciente. ¿Les preocupa que se tienda a concentrar los servicios de comunicación en departamentos internos?

Trabajamos mejor cuando hay un departamento de comunicación que cuando no lo hay. Somos complementarios con nuestros clientes, no competimos con ellos. Nosotros aportamos la especialización, la agilidad y la disponibilidad que el departamento interno a menudo no tiene. Hemos visto departamentos de comunicaciones reducirse para después crecer y viceversa, pero siempre trabajamos en equilibrio. Hay muy pocas empresas que puedan permitirse tener todas las necesidades de comunicación cubiertas internamente y creo que también es un error externalizarlas al 100%.

«Hay muy pocas empresas que puedan permitirse tener todas las necesidades de comunicación cubiertas internamente»

El sector de la comunicación ha sufrido mucho las consecuencias de la crisis. ¿Está preparado para afrontar una nueva recesión teniendo en cuenta la transformación digital en la que está inmerso?

La clave está en nuestra capacidad de demostrar nuestra aportación al negocio. Era el reto de nuestro sector hace años y en buena medida lo sigue siendo ahora. Estamos mejorando como sector, pero todavía hay un largo camino por delante para tener el reconocimiento que deberíamos tener como profesionales.

El indicador que se utiliza normalmente para medir la salud del sector es el volumen de facturación. ¿Cree que es suficiente para hacerse una composición de lugar?

A falta de otros indicadores mejores, es un buen termómetro. Pero echo de menos datos más actuales y fiables.

El pasado junio se cumplieron dos años de su llegada al puesto de CEO. ¿Qué balance hace?

Llevaba desde 2011 como director general de H+K España, lo que quiere decir que ya tenía la responsabilidad de dirigir la agencia a nivel operativo. En estos dos últimos años la estrategia sigue siendo la misma; la transformación constante para innovar. Lo que ha cambiado es la aceleración del cambio, tanto en la innovación de productos y servicios como en la contratación de personas que consideramos clave. También está evolucionando la organización interna, donde hemos hecho cambios tanto en el modelo operativo como en nuestro plan de carrera para atraer profesionales a todos los niveles

En este tiempo también se ha impulsado la horizontalidad en el grupo WPP. ¿H+K está tendiendo a esta horizontalidad?

Somos parte del grupo de agencias que se van a mover a Ríos Rosas dentro de unos meses y desde hace ya tiempo, pero ahora con todavía más intensidad, estamos colaborando entre disciplinas distintas.

¿Por ejemplo?

Saber que tienes especialistas en casa y en la pared de al lado tiene muchísimo valor, porque no levantas al teléfono, sino que puedes ir directamente. Los clientes valoran esa flexibilidad y el grupo busca hacer estructuras más amplias

No quiero irme sin preguntarle por la integración de Burson Cohn & Wolfe.

Son dos agencias muy complementarias y creo que juntas van a hacer un gran trabajo. Competimos con ellos y al mismo tiempo les consideramos una agencia hermana, a la que deseo lo mejor.

Ellos aspiran a ser el número uno y consideran que cuanto más grande será más fácil.

Y les deseo muchos éxitos. Nosotros hemos ganado el premio a mejor agencia del año en EMEA dos veces en los últimos 3 años, y estamos muy orgullosos de ello. En España no somos la agencia más grande, pero seguramente sí somos la “network” que más ha crecido en los últimos años. Y vamos a seguir dando guerra. Es obvio que el resto de las agencias no van a quedarse quietas. La competencia es sana.

¿Cuáles son las perspectivas para este año?

Seguir creciendo.

Estamos entrando en el último tercio del año, de modo que ya tendrán una opinión formada.

Hemos afrontado retos muy complicados a nivel de reemplazo de algún cliente grande. A pesar de eso está siendo un gran año, y seguimos creciendo por encima de la media.

¿Les afecta mucho la salida de grandes cuentas? 

En una empresa servicios profesionales tienes que tener tu cartera suficientemente diversificada. A nadie le gusta dejar de trabajar con un cliente, pero es parte de nuestro de negocio y nuestra misión es tener una oferta atractiva para crecer con los clientes que confían en nosotros, y ser capaces de atraer otros nuevos.

¿Cómo la agencia más antigua del mundo, miran mucho atrás para avanzar?

Estamos muy orgullosos de nuestra herencia. El reto para nosotros es seguir innovando permanentemente, sin perder la esencia de lo que siempre nos ha hecho fuertes.