«¿Por qué iba a contrataros? Yo ya conozco a todo el mundo». Así de claro me lo dijeron en mis primeros años cuando fundé RPP España, consultora de Asuntos públicos en Madrid. Esta frase resume el mayor reto de los asuntos públicos estratégicos en España y el cambio que vive hoy la profesión.
Venía de trabajar en Bruselas y en Reino Unido, dos mercados con una larga tradición en asuntos públicos. Cuando les conté a mis nuevos contactos en Madrid que nuestra idea era trabajar con argumentos, construir consensos y llevar a los responsables políticos propuestas que pudieran hacer suyas, me llamaron iluso. Sin un exministro en el consejo asesor, me dijeron, nadie nos contrataría. Aquí lo que cuenta es conocer a la gente adecuada.
Siete años después, puedo decir que no era un iluso: simplemente llegamos antes de tiempo. Si apostamos por ese modelo no fue por imitar lo que se hacía fuera, sino porque funciona. Construir consensos entre la Administración, las empresas y el resto de actores implicados consigue mucho más que pedir favores. Los asuntos públicos en España están dejando de ser una profesión de contactos e intercambio de favores para basarse en la estrategia, la transparencia y el valor demostrable. La pregunta para el sector es qué debe ser un consultor cuando la agenda deja de ser el producto.
«Los asuntos públicos en España están dejando de ser una profesión de contactos e intercambio de favores para basarse en la estrategia, la transparencia y el valor demostrable».
El intercambio de favores lleva años infravalorando la profesión. Al principio veíamos cómo los presupuestos se iban sobre todo en desayunos, consejos asesores y colaboraciones con medios para «concienciar». Son iniciativas legítimas en sí mismas, pero rara vez responden a una estrategia y casi nunca demuestran impacto en el negocio. Es un círculo vicioso: si el valor se mide por a quién conoces, y no en tangibles, el trabajo no se puede evaluar, los asuntos públicos se ven como una cortesía y no como una inversión, y se afianza la idea de que la estrategia no aporta retorno al negocio.
El sistema político español tampoco lo pone fácil. Las listas cerradas y bloqueadas dan a cada político menos autonomía que en Westminster o incluso el Parlamento Europeo. Un diputado británico puede abanderar tu causa y hacer carrera con ella; la política española exige una cohesión de grupo mucho mayor. Esa lógica empuja a todos hacia la cúpula del partido y deja menos margen para consensos graduales y transversales construidos desde abajo.
A este reto se le añade un Estado muy descentralizado, donde diecisiete comunidades autónomas influyen en muchos sectores regulados, y el mercado puede parecer cerrado desde fuera: complejo, fragmentado y sostenido por relaciones históricas. Muchas consultoras españolas han abierto oficina en Bruselas; muchas menos firmas de Bruselas han hecho el camino inverso y levantado una oficina en Madrid desde cero, como hicimos nosotros.
Hasta el nombre de nuestros puestos nos delata. Hablamos de «relaciones institucionales» y no de «políticas públicas» o de «estrategia», y algunas organizaciones todavía distinguen entre quien hace lobby y quien hace advocacy. Muchos de quienes ocupan esos puestos son excelentes profesionales y hacen un trabajo estratégico, pero el lenguaje revela lo que se esperaba de ellos.
Eso está cambiando. En agosto, el Gobierno aprobó por decreto-ley el primer marco estatal de grupos de interés, con registro público y «huella normativa»; en septiembre, el Congreso rechazó convalidarlo. Se opine lo que se opine del vehículo normativo, el rumbo está claro. La UE tiene un registro de transparencia desde 2011; la CNMC y varias autonomías, el suyo. Dentro de las empresas, los equipos de compliance piden saber con quién se reúne el área de asuntos públicos y por qué; los directores financieros, qué aporta ese presupuesto a la cuenta de resultados. La transparencia, la rendición de cuentas y un mejor uso de la inversión se abren paso, con o sin ley. Y es una buena noticia para la profesión.
«Si el valor se mide por a quién conoces, y no en tangibles, el trabajo no se puede evaluar».
¿Qué papel debe desempeñar entonces un consultor? No deberíamos aspirar a conocer a más gente que nuestros clientes. Sin desacreditar a los asesores experimentados: saber cómo se hacen las políticas es valioso, pero es una herramienta más. Debemos exigirnos ser más que una agenda y conectar una necesidad de negocio con una oportunidad de política pública.
Eso significa saber dónde están las verdaderas oportunidades del sistema, ya sea una consulta pública, un proyecto de real decreto, un plan autonómico o una directiva europea pendiente de trasposición, y cómo influir en ellas. Significa tender puentes entre el sector privado e intereses dispares: en un sistema que premia ir a la cúpula, una propuesta que expertos, sociedad civil, autonomías e industria puedan suscribir es una propuesta que cualquier partido, sea del color que sea, puede hacer suya. Significa anticipar los cambios del entorno y traducirlos en impacto para el negocio antes de que afecten a la cuenta de resultados de una empresa.
A medida que madure la relación entre la política española y los asuntos públicos, la ventaja del modelo relacional irá disminuyendo. Los responsables políticos buscarán, en cambio, empresas que lleguen con propuestas proactivas: técnicamente sólidas, basadas en el consenso y pensadas para los problemas que ellos mismos intentan resolver.
Quien me preguntó por qué iba a contratarnos tenía razón en una cosa: las relaciones importan. Pero una relación solo te abre la puerta. Lo que cambia las políticas es tener algo que valga la pena decir una vez dentro. En RPP lo hemos vivido desde nuestro primer día en España, y vemos con optimismo el rumbo del sector.
Kit Greenop es director general de RPP Group y socio de Paritee.
