Kerman Romeo: “KFC ha retado el modelo histórico de construcción de marca”

Manuel de Luque

La entrevista tiene lugar en una sala de reuniones amueblada en tonos muy claros y despojada de todo aditamento. Esta austeridad contrasta con la riqueza iconográfica de la sala de trabajo que hay que atravesar para llegar a ella, abundantemente salpicada de los expresivos y coloridos elementos que identifican a KFC y su comunicación. “Aquí la gente es muy fan de la marca”, dice Kerman Romeo cuando pasamos junto a un casco de moto en el que campea orgulloso la pegatina de un muslo de pollo.

También él parece serlo. Se unió a KFC en 2020 con el cargo de Head of Fame & Media, desde hace algo más de un año es Head of Marketing y a lo largo de esta conversación apela con frecuencia al orgullo que le producen los logros de la marca en el terreno de los negocios -entre los que subraya con énfasis que KFC se haya aupado al tercer lugar de la restauración rápida en España- y en el de la comunicación, en el que la marca ha logrado dotarse de un tono y una manera de hacer singular, reconocida y reconocible. Y lo ha hecho, como señala Romeo, desechando algunos de los que él califica de “mantras históricos de la comunicación comercial”.

En la charla hay espacio también para los Premios Eficacia, el descubrimiento de la vocación a través de la vagancia y el tiempo libre y la importancia de las ocurrencias.

El año 2024 se termina. ¿Qué tal le ha ido a KFC en España?

Ha sido un gran año; un año que nos consolida como una marca conectada a la cultura y en el que KFC se ha convertido en la tercera marca más importante de QSR en nuestro mercado; por lo tanto, ha sido un ejercicio histórico para nosotros y nunca lo vamos a olvidar.

Meterte en el pódium de la comida rápida en España detrás de dos gigantes como McDonald’s y Burger King y superando a marcas muy históricas como Telepizza convierten a 2024 en un de los años más memorables de la historia de KFC.

Se han conseguido muchos objetivos que estaban planteados desde antes de la pandemia y se ha acreditado al mundo que KFC se ha convertido en un referente para los españoles tanto en producto como en la forma de hacer las cosas.

 

¿Puede dar detalles sobre alguno de esos objetivos logrados?

Creo que este año, o en el próximo mes de enero, alcanzaremos un hito histórico, que es contar con 300 restaurantes en España. Y es un hito porque en 2015 esta marca no llegaba a 100 restaurantes.

Llevamos muchos años en España pero llevamos pocos años invirtiendo en España. Creo que contar, en menos de diez años, con 200 restaurantes nuevos, nos convierte en una marca de mucho calado y de mucho interés para los consumidores y, por supuesto, de mucho interés para nuestros franquiciados, que son los que han abierto los restaurantes. Esa sería la primera cifra que te daría.

La segunda es 6,4%, que es la cuota a través de cual nos hemos convertido en la tercera marca del mercado de QSR en España, y no la vamos a olvidar nunca. Nos la da NPD Crest, que es con quien medimos nuestra cuota de mercado y creo que el dato refuerza la importancia de este año.

500 millones es otra cifra. Me gustan las cifras redondas, como ves, pero también son las que movilizan a la gente, y esa es la ambición de cierre de facturación para este ejercicio. Creo que es una cifra importante; y, por otra parte, mencionaría también algo que no es un número pero sí un hito, y es que este ha sido el tercer año consecutivo en el que somos líderes en redes sociales en España, según datos de Epsilon. Es algo que habla muy bien de una marca que ha sabido entender tanto la nueva forma de comunicar como a las nuevas generaciones.

Sois líderes en redes sociales entre marcas.

Es un panel que hace Epsilon con casi 300 marcas de todos los sectores, entre ellas también otras de QSR.

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— KFC (@KFC_ES) November 20, 2024

¿Cuáles son los ratios que os dan ese liderazgo?

En comunidad, por un lado: KFC tiene 7 millones de seguidores en el conjunto de todas las redes sociales, somos la única marca con más de un millón de seguidores en Twitter [ahora X] y en Instagram, y lo de TikTok es asombroso, tenemos 5 millones de seguidores.

La de España es la principal comunidad de KFC en el mundo. También somos líderes en engagement: alrededor de un 16% de las interacciones con cualquier marca en España ocurren con KFC.

Así que primeros en comunidad y en engagement, y creo que también en algo que seguramente es más intangible: llevar la vitola de la comunicación en redes. Somos los que vamos un poco por delante. Me enorgullece cuando escucho decir “eso es muy KFC”, es el síntoma de que la marca tiene una forma única de hacer las cosas y creo que eso es lo mejor que le pueden decir a una marca.

“Me enorgullece cuando escucho decir ‘eso es muy KFC’, es el síntoma de que la marca tiene una forma única de hacer las cosas”.

¿Qué cree que es lo más importante que habéis hecho desde marketing para contribuir a este buen año?

La mejor manera en la que hemos impactado en el negocio, y es un poco de Perogrullo lo que voy a decir, es asumiendo algo que traslado al equipo todos los días: la creatividad es un medio y no un fin.

Para mí esto es fundamental y me encuentro con que la mayor parte de marcas que se estrellan cuando tienen una identidad creativa muy potente es cuando pretenden que la creatividad sea un fin, que el objetivo último sea que te digan “qué creativo has sido”.

En KFC siempre utilizamos la creatividad como herramienta de negocio, como motor para conseguir objetivos ambiciosos que trascienden a que nos digan lo creativos que somos.

Aplicar siempre la creatividad con mentalidad de negocio hace que en cada idea de KFC, cada propuesta o innovación, ves de forma clara que es una marca muy conectada a la cultura y, a la vez, al negocio. En todas las propuestas de KFC se puede desentrañar, de forma muy rápida, cuál ha sido el brief: tenían ese objetivo de negocio, por eso hicieron eso y tuvieron esos resultados. No hay en KFC iniciativa que no tenga su razón de ser en el negocio.

Jumpers y un tipo montado a caballo

¿Cuál de esas iniciativas o campañas de 2024 es la que más os ha gustado y divertido hacer?

Hay dos que creo que son las más relevantes.

La primera es una colaboración que ha representado un hito para nuestra marca, la que hemos tenido con Jumpers, que es otra marca muy conectada a la cultura y, de hecho, cuando nos juntamos, todo el mundo dijo: “No lo había pensado, pero tenía que pasar”.

Eran dos marcas destinadas a encontrarse. La forma en la que lo hemos hecho, comprando la idea a una persona que la había propuesto tres años antes en redes sociales, grabando un documental surrealista sobre todo ello… la ha convertido en una de esas ideas con la que compruebas que todo el mundo en el equipo se lo está pasando bien, que a través de la conexión, la diversión y el entretenimiento se está construyendo a favor de la idea.

Esto nos ha llevado a unos resultados que son históricos para la marca y cito algunos: en el mes de octubre, durante las semanas del lanzamiento, crecimos a doble dígito en ventas comparables, y esto es algo que se produce muy pocas veces en QSR.

El primer fin de semana, la colaboración tuvo un impacto del 35% en nuestros tickets y se convirtió en un auténtico fenómeno viral.

Por otra parte, este proyecto con Jumpers prueba una cosa interesante, que uno más uno no siempre suma dos. Hay marcas más grandes que Jumpers pero seguramente la colaboración que más podía gustar a los consumidores era la de las dos terceras marcas juntándose. Creo que la gente ha percibido el espíritu challenger, de reto.

Los resultados son históricos para nuestra marca y desde aquí me gustaría agradecer todo el trabajo de la gente de Jumpers, un equipo humilde y genial.

Háblenos del segundo proyecto.

Es un proyecto muy pequeñito, pero muy nosotros. Se llama KFC No Auto. Recibimos una notificación de un usuario que había venido a caballo a un KFC Auto. Este canal, el de los drive-thru, está sufriendo mucho en todo el mundo y para todas las marcas por el cambio de hábitos de consumo.

El usuario nos decía en su notificación que no se le había atendido porque venía a caballo. Entonces, en vez de guardar eso en el cajón de las cosas que han pasado y que tratas de ocultar para que nadie las conozca, convertimos esa interacción en una oportunidad creativa y dijimos: «Ha ocurrido esto, que no tenía que haber pasado, así que ven en cualquier cosa que no sea un coche y te daremos un menú gratis”.

Se llenó durante el fin de semana, asistieron más de 5.000 personas a los KFCs montados en carros, camillas, cochecitos de bebé… Fue un momento en el que nuestros empleados se lo pasaron de maravilla. Dos proyectos que me han divertido un montón.

Una marca que estaba pero no estaba

Kentucky Fried Chicken llegó a España en 1976 y quienes tenemos suficiente edad recordamos su primer restaurante, en el madrileño barrio de Chamartín. Pero la marca se movió durante décadas con mucha discreción hasta que en 2017 cambió todo. ¿Por qué?

Ese año hay un cambio global en la marca. Se decide refrescarla en su conjunto y crecer de forma decidida en todos los países.

En España se comprueba que la marca tiene un calado histórico importante, pero, por ejemplo, no había invertido en anunciarse en televisión hasta 2012. Era una marca que estaba pero no estaba y en 2017, de la mano del equipo global, se decide apostar por un plan de expansión enorme con franquiciados, muchos de ellos nuevos, a través de los cuales se aborda un crecimiento importante en la disponibilidad física; y, por otra parte, de decide que esa disponibilidad tiene que ir acompañada de una fuerte inversión en construcción de marca.

Es ahí cuando empezamos a trabajar con agencias, y en concreto dio comienzo nuestra relación con PS21, que se ha mantenido desde entonces, y se empieza a desarrollar la marca.

Pero no es desde cero, y creo que este matiz es interesante. Es una historia que parte con un pasado, pero que a la vez es nueva. Y nos damos cuenta de que hay una generación perdida en relación con la marca, una generación por encima de los 30 años por aquel entonces que había crecido sin que KFC hubiera tenido un papel importante en sus vidas o, si lo había tenido, la percibían como una marca un poco desfasada, desconectada y no demasiado dinámica, lo cual podría llevar a tener de ella una percepción negativa.

Es a partir de esa circunstancia cuando se decidió -en un planteamiento que reforzamos a partir de 2020- que la marca tenía que construirse de una manera distinta, con un gran foco en las nuevas generaciones. Se trataba de atraer a nueva gente en lo que suponía una apuesta a medio y largo plazo, porque estas personas crecerán y se convertirán en consumidores de KFC y, por otra parte, les meteremos algunas canas a nuestros competidores.

“A veces la sofisticación se convierte en enemiga de la idea y lo que importa es la velocidad, la potencia de esa idea, su capacidad de resonar…”.

Lo que pasa es que cuando decides apostar por nuevas generaciones estás decidiendo, también, hacerlo por una manera nueva de hacer las cosas. KFC se convierte, especialmente desde la pandemia, en una marca muy fundamentada en la cultura, las conversaciones y la espontaneidad.

Es una marca que se comporta como un usuario y en, muchos casos, habla en un lenguaje de nuevas generaciones, que se basa menos en las grandes oleadas a las que estamos acostumbrados, que da valor a cada punto de contacto, con ideas rápidas, frescas, en las que a veces la sofisticación se convierte en enemiga de la idea y lo que importa es la velocidad, la potencia de esa idea, su capacidad de resonar…

Ahí entenderás por qué la apuesta por el social es muy potente, como lo es la apuesta por comunicar con un lenguaje muy determinado, que es el que crea ese estilo KFC del que hablábamos antes y que se convierte en algo básico para nosotros.

Lo que hemos comprobado es que lo que empezó siendo una marca muy potente en esos grupos de edad, 13 a 17 años, 18 a 24, poco a poco se va haciendo más grande y ya somos la tercera marca de nuestro sector en España prácticamente en todas las franjas de edad.

¿El plan de 2017 era una decisión específica de la central respecto a España o se trataba de un proyecto global?

Era un plan global aunque, si comparas la marca en nuestro país y en otros mercados, verás que KFC España es el KFC más gamberro y espontáneo de todos los del mundo.

Afortunadamente, nuestra compañía, Yum! Brands, y KFC en particular, es una empresa muy descentralizada. Nos da un marco de actuación pero cada país puede tener en cuenta insights culturales locales que sean relevantes. Aquí decidimos estresar un poquito más el tomo disruptivo que tenía el Coronel Sanders, -que es un tío vestido de blanco, con traje y pajarita, que iba a con un cubo de pollo a la televisión- porque creímos que eso iba a conectar muy bien con los españoles.

¿Habéis creado escuela con ese tono, otros países se han fijado en vuestro modo de hacer?

Yo entré en la compañía en 2020. Hay un trabajo previo de cimientos hecho por un increíble equipo anterior del que formaban parte Jesús Cubero, Pablo Calavia… Un montón de gente que puso las bases para que yo me encontrara en 2020 una marca que estaba preparada para pasar al siguiente nivel.

Pero aún en 2020 y a principios de 2021, a veces recibíamos alguna llamada del equipo global para preguntarnos si lo que estábamos haciendo era verdad o nos habían hackeado las cuentas. Pero poco a poco fuimos educando acerca de lo que hacíamos: tenía un impacto tremendo en el negocio, y proyectos como, por ejemplo, Eduardo, que es muy emblemático de KFC -un meme que se convierte en producto y tiene una saga posterior-, solo puede ocurrir si tienes una comunidad tan entregada como la nuestra.

Fueron comprobando el impacto de negocio que proyectos como este tenían y a mí me alegra mucho que ahora otros países tengan a KFC España como referencia a la hora de trabajar en redes sociales.

La elección consciente de un público muy joven, por parte de una marca que había estado tan callada, era casi como lanzar una marca nueva.

Correcto. Así concebimos el lanzamiento de KFC. Era un folio en blanco; en la parte de atrás podía haber escritos unos datos que se referían, básicamente, a restaurantes disponibles. Pero la página de construcción de marca estaba en blanco y decidimos aprovecharla para desarrollar una receta secreta. Igual que tenemos una receta secreta en nuestros restaurantes, la nuestra para la marca se escribió en 2017.

Mucha chicha y una marca moderna

Leo una cita: “Ser parte de la cultura y conectar con las nuevas generaciones implica la renuncia a aceptar los mantras históricos de la comunicación comercial. KFC ha reinterpretado los códigos sobre cómo se debe hacer marketing para ponerse a hacer marketing moderno, siempre con un objetivo muy noble y clásico”. Esto se lee en las conclusiones del caso de la categoría de Construcción de Marca por el que habéis sido premiados en los últimos Eficacia. Como diría un niño, “estos se flipan”. “Reinterpretar los códigos sobre cómo se debe hacer marketing”, “ponerse a hacer marketing moderno”… Nada menos.

Sí, somos un poco flipados. Pero merece la pena explicarlo porque creo que hay mucha chicha en esta frase.

Empezaría diciendo que percibo que desde el exterior, y me refiero a nivel industria, existe la sensación de que KFC hace las cosas de forma distinta y tiene una identidad concreta que es muy diferente. Creo que si preguntásemos al sector si KFC es o no una marca moderna, nos contestarían que sí. Y los consumidores, por supuesto que contestan que sí, esto lo sabemos.

Estoy muy convencido de que hemos roto algunos códigos de la industria. KFC ha retado el modelo histórico de construcción de marca, el cual ha sido y sigue siendo muy válido para algunas categorías, pero nosotros pertenecemos a la de la comida rápida, que está fundamentada en lo táctico, en los lanzamientos, en las ocurrencias…

Es una categoría muy rápida y hemos demostrado que acertando muchas veces en lo táctico puedes acabar construyendo una estrategia, fundamentada en ser una marca ágil y espontánea.

“Como hay tantos puntos de contacto en esta industria, demos valor a cada uno de ellos. Es agotador, pero efectivo”.

Esa fue una de las reflexiones que hicimos y por la que hablamos de romper mantras: en lugar de tirarnos dos años encerrados en una sala tratando de determinar cuál debe ser la plataforma que construyamos para conectar con los consumidores, dejando pasar oportunidades hasta que llegue el gran momento, apostándolo todo a una gran oleada que se pone en medios dos veces al año, lo que pensamos fue: esta es una categoría que se está haciendo constantemente, vamos a dar valor a cada punto de contacto, y tal y como trabajamos una campaña para comunicar de descuento, vamos a aprovechar la apertura de un restaurante, una interacción en social o en la app…

Como hay tantos puntos de contacto en esta industria, demos valor a cada uno de ellos. Es agotador, pero efectivo. Y en el equipo todo el mundo sabe que no hay un punto de contacto que valga menos que otro.

En los últimos años, aun con el crecimiento del mundo digital y la fragmentación las oportunidades de comunicación, seguíamos aferrados al mantra de la construcción de una plataforma, un eslogan, un anuncio, que este sea un vídeo, preferiblemente largo, que se vea en televisión… Yo he hecho eso en todas las marcas con las que trabajado. Estoy acostumbrado y no haya nada malo en ello. Pero si esta marca quería conectar con las nuevas generaciones, la forma de hacerlo era dando valor a cada interacción y teniendo una fuerte presencia en redes.

Creo que hemos roto algunos mantras más, como el de que tu producto tiene que aparecer perfecto en cada punto de contacto. Nosotros tenemos un gradiente o escala en ese sentido, de modo que cuando aparecemos en televisión somos espontáneos aunque con un grado de craft mayor, pero cuando estamos en redes, priorizamos parecer reales, espontáneos, y un poco amateurs si se quiere, para conectar con los usuarios.

En ese gradiente nos vamos moviendo, pero creo que históricamente las marcas se han construido solo en el primero de esos grados, incluso cuando comunican en redes sociales. El motivo por el cual muchas marcas no conectan en redes es porque tienen la ambición de la perfección y porque parecen marcas. Nosotros hemos roto con eso y nos parecemos más a un usuario.

Otra de las rupturas que hemos hecho es convertir lo que empezó siendo una estrategia digital en una de marca. Aquí lo llamamos el paso del “Always on” al Always in”. Personalmente, creo que es una de las estrategias más relevantes de los últimos años. “Always on” es la norma, los Excels, las aprobaciones, las validaciones, las efemérides… y eso no funciona.

Es el “Feliz viernes”.

Sí, el “Feliz viernes”, el “Feliz Día del Pollo Frito”, el “Hoy es el cumpleaños de Jim Morrison, por eso…” y tú te preguntas qué tiene qué ver esa marca con Jim Morrison…

“Always in” es ser parte de la cultura, ser espontáneo, no pasar filtros ni aprobaciones, y pocas marcas se han atrevido a hacer eso. Cada vez somos más y hay algunas de las que me encanta el trabajo digital que hacen, pero creo que la primera en romper con esos códigos en España fue KFC. Esas frases que escribimos en el caso de los Eficacia hay que poder sostenerlas y creo que KFC lo hace.

 

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— KFC (@KFC_ES) March 3, 2022

Consistentemente sorprendentes

Tenía dos cuestiones sobre este tema para más adelante pero ahora viene al caso y las planteo juntas. Una es que usted escribió en su día sobre el nuevo modo de hacer campañas, al que ha aludido también ahora, y la otra es que alguien podría decir que el proceso de construcción de marca de KFC ha sido una concatenación de ocurrencias o chorradas. ¿Qué opina?

No tengo ningún problema y respeto absolutamente el comentario y además, si viene de quien viene, es de una persona a la que igualmente respeto mucho por su trayectoria en agencias y por su trabajo con un montón de marcas.

No sabía que ese comentario se había hecho.

Se hizo y creo que de lo que habla es de una de las cosas que acompañan a la construcción de marca de KFC y que prueban lo que comentábamos sobre el hecho de que hemos roto algunos mantras históricos de la comunicación comercial.

Lo primero es que creo que es indudable que el modelo de KFC ha sido efectivo. Hemos dado algunas cifras que son indiscutibles. A partir de ahí, nosotros estamos cómodos con la idea de que trabajamos lo táctico o, dicho de forma peyorativa, de que vivimos a golpe de ocurrencia.

A veces hemos malinterpretado la idea de que la consistencia es repetir siempre el mismo mensaje. Me parece un planteamiento obsoleto, veo muchas marcas que son muy consistentes y también consistentemente aburridas. Mientras que nosotros somos, no sé si la palabra es consistentes, pero sí coherentes con nuestro tono y proposición enunciativa, y consistentemente sorprendentes.

Tenemos el noble propósito de sorprender y divertir en cada punto de contacto y creo que lo conseguimos. Si cuando se habla de ocurrencias se habla de que en cada punto de contacto somo capaces de sacarte una sonrisa, aunque sea leve, estaré muy feliz con esa palabra.

¿Cómo está de feliz con el estado actual de la marca?

Creo que en marketing, la gente a la que nos apasionan las marcas no terminamos nunca de estar satisfechas del todo y me pasa que muchos defectos que tenemos como marca, y que no los percibe ni siquiera el consumidor, yo los veo y sé que están ahí, como sé que todavía nos quedan muchas áreas por trabajar.

Para mí, KFC está preparada para pasar al siguiente nivel, que es seguir creciendo y alcanzar una cuota de doble dígito, que para nosotros es un objetivo superambicioso.

Además, para que yo esté del todo feliz con lo que hemos hecho como marca, me gustaría que la experiencia de diversión y entretenimiento de KFC fuese integral en todos y cada uno de los puntos de contacto.

Los relativos a comunicación y experiencia digital, ya sea en la app o en redes, los tenemos, como los tenemos en naming y desarrollo de producto, pero queda dar el siguiente paso para que también nuestros restaurantes, por ejemplo, sean un punto igualmente divertido y no se produzcan desconexiones entre cómo habla nuestra marca y cómo es.

Tenemos que seguir trabajando para que ser una marca ciento por ciento uniforme en cada punto de contacto. Mi sueño es que solo haya un KFC.

“Muchos defectos que tenemos como marca, y que no los percibe ni siquiera el consumidor, yo los veo y sé que están ahí”.

Ahí sí quiere consistencia.

Cuando digo que solo quiero un KFC, me vale la palabra consistencia si significa consistencia con un tono y con una manera de ser. Esa consistencia o coherencia se ha alcanzado en los puntos de contacto más visibles pero todavía queda trabajo por hacer.

El peligro de sobrepensar

El camino ha sido de éxito, pero habrá habido también frustraciones, errores, arrepentimientos…

Nos hemos equivocado cuando hemos dejado de ser KFC España. Ha habido muchos momentos en los que lo hemos sido, manteniendo esa idea de comportarnos como un usuario, de divertir, de no tomarnos demasiado en serio, de ”esto solo lo podría hacer KFC”…

Cuando pensamos de esa manera, llegamos siempre a mejores propuestas para el consumidor y a mejores resultados para la marca. Ha habido veces en las que -y es lógico que haya pasado, aunque han sido momentos puntuales- nos ha dado por sofisticarnos un poco de más, por sobrepensar.

Hay una campaña que es preciosa, Disfrutar así está guapísimo, pero me parece demasiado global, da la sensación de estar sobrepensada, de que no hay un insight tan directo, estábamos pensando por encima de nuestras posibilidades.

Cuando en KFC empezamos a plantearnos quiénes somos, a qué lugar queremos ir, en qué nos vamos a convertir… Cuando, como digo, sobrepensamos, es cuando peor funcionamos.

Los mejores momentos de KFC, y creo que ahora estamos en uno de ellos, ocurren cuando entramos en una combustión del equipo con nuestras agencias creativa y de medios, y tenemos la sensación de “esto es tan divertido que solo lo podría hacer KFC”. Si a cualquier cosa que hagamos no le podemos poner ese atributo, empiezo a sospechar que hay algo que no funciona.

Lógicamente, nos hemos equivocado ahí y en muchas otras ocasiones. Todos tenemos cadáveres en el armario.

Hábleme de alguna cosa de la que, como profesional, pueda decir: “Esto no lo sabía y lo he aprendido aquí”.

Hay algo de la que yo he disfrutado y disfrutaré siempre, que es respetar por igual a todo el mundo en los equipos, pero en KFC es la empresa de las que he estado en la que he sido más consciente de que las mejores ideas pueden venir de cualquier parte; de cualquier departamento y posición.

No necesariamente los creativos más senior tienen que traer las mejores ideas, y, de hecho, buena parte de las mejores ideas de KFC vienen de equipos, de marca o agencia, muy junior, o de otras áreas, como los franquiciados.

Antes de venir a KFC quizá podía tener cierto desdén en el sentido de “nosotros somos los de marketing y el resto son los demás” y aquí he aprendido a mirar con los ojos de la atención y la curiosidad a todos los departamentos, personas y entidades que trabajan alrededor de la marca. Parece algo muy etéreo, pero es muy concreto. Trabajar en KFC me ha cambiado la actitud en ese sentido porque es una marca gregaria y humilde en la forma de trabajar internamente.

Por otra parte, aquí ha cambiado también mi concepto de brief. La forma en que había trabajado siempre era: hay una necesidad de negocio, desarrollo un brief, me traen una propuesta…

Un modelo canónico.

Muy canónico, el abecé de cómo trabajar una propuesta. Y me ha dado cuenta de que aquí cada vez trabajamos menos briefs y esto es algo interesante que se produce porque nuestras agencias creativa y de medios están muy integradas en el negocio, conocen todo lo que nos ocurre y, por tanto, cuando llega el momento de elaborar un brief, ya no es eso, sino una conversación en la que se habla de concretar lo que se había pensado.

La relación de partnership entre agencias y marca nunca la había experimentado a un nivel como el que tiene aquí. Eso trae cosas mucho mejores y hace más posible materializar nuestra ambición de que cada punto de contacto sea una oportunidad de comunicación.

La marca ha ganado últimamente muchos premios Eficacia. ¿Hasta qué punto te importa eso?

Si me hubieras preguntado por los premios a nivel general, te contestaría qua todo el mundo le gusta tener un momento de celebración con la gente con la que trabajas si el trabajo que se ha hecho consigue un premio. Cuando ganas un premio y los resultados de negocio van bien, es una grandísima noticia y todo el mundo está contento. Pero los Eficacia son totalmente distintos. Ganar uno implica que la máxima aspiración que podemos tener, que el trabajo sea efectivo y eficaz, se ha alcanzado. Y ser reconocidos de forma constante, son 15 premios en cuatro años, es la prueba de que el trabajo que se hace en KFC construye a favor de unos objetivos de negocio, se hace en función de unas decisiones estratégicas, y persigue la consecución de KPIs y métricas muy claras. Eso nos hace llegar a unos resultados destacables y reconocidos por la industria. Para mí, que los anunciantes y, en general, la industria reconozca que el trabajo que el trabajo de KFC es eficaz no es un fin, pero sí es un espaldarazo como ningún otro dentro de los certámenes publicitarios.

¿Vais a seguir animando a la agencia a que presente vuestros casos?

Sí, ¿por qué no? Para empezar, creo que los Eficacia cumplen, a través del libro [en el que se recogen todos los casos ganadores] una función casi didáctica para los anunciantes, yo me he inspirado en él en más de una ocasión.

Conocer otros trabajos, poner el tuyo en perspectiva junto a ellos, es inspirador, retador e invita a hacerlo todavía mejor cada año.

Con las marcas que ganan premios siempre existe la sospecha de que para ellas ese sea un fin en sí mismo, pero, como decía antes, los premios son bienvenidos siempre que la creatividad haya sido un medio y no un fin. En ese sentido, nos encanta que nos reconozcan en los Eficacia y espero que siga siendo así.

“Mi pasión es todo lo que tiene que ver con las historias: me encantan y por eso me gustaba el periodismo, me sigue gustando y lo sigo ejerciendo”.

Ver la Champions con los amigos

Según se puede ver en tu perfil de LinkedIn, profesionalmente ha hecho cosas variadas: entre ellas, entrenador de fútbol y periodista. ¿Cómo y por qué llegó el marketing a su vida?

En realidad, por vagancia y por no haber encontrado eso de lo que dices: “En esto soy bueno de verdad”.

Mi pasión es todo lo que tiene que ver con las historias: me encantan y por eso me gustaba el periodismo, me sigue gustando y lo sigo ejerciendo cada lunes con una columna en Forbes.

Me encanta observar la realidad, analizarla, escuchar lo que se dice en la calle, debatirlo… Empecé dedicándome al periodismo, pero era muy joven y tenía una vida de persona mayor. Trabajaba en El País, tenía 25 años y era una persona más de esa edad que lo que quería era ver la Champions con sus amigos tomando unas cervezas. Pero a esa hora estaba trabajando, y cuando mis amigos estaban trabajando, yo estaba durmiendo. Había una desconexión en ese aspecto, y puede sonar un poco pueril, pero era lo que sentía.

Decidí marcharme a Londres, mi hermano trabajaba allí como comentarista deportivo y tuve una oportunidad para comentar fútbol y tenis en directo. Me encanta el deporte así que lo hice gustoso, pero la verdad es que era discreto tirando a malo.

Por otra parte, entonces tenía bastante tiempo libre y empecé a leer revistas de marketing, a fijarme en las campañas porque la publicidad siempre me ha gustado mucho, me interesaba por los artículos que hablaban de trayectorias de marcas…

¿Pero leía sobre marketing y marcas como podría hacerlo de cualquier otra cosa?

Tal y como lo estás diciendo. No fue algo absolutamente proactivo. Estaba en un momento de descubrimiento personal de hacia dónde quería ir y, como quien elige entre un supermercado u otro, pensé “¿Qué tal si hago un máster de Marketing en Madrid?”.

Hice uno de Marketing y Comunicación en ESCP y descubrí que me gustaba y se me daba bien. Disfrutaba haciendo los trabajos y veía que la gente disfrutaba cuando exponía mis puntos de vista.

Llegó el final del máster, no tenía trabajo y ocurrió una cosa divertida pero que creo que define bien lo pesado, intenso y apasionado que puede llegar a ser. El director del máster, Ramón Aragón, me dijo que me fijara en las empresas en las que me gustaría trabajar y que intentara contactarlas de forma distinta.

Hoy sé que las empresas en las que mejor te lo pasas es en las que puedes hacer cosas, pero entonces yo no tenía ni idea e hice una lista en las que estaban Coca-Cola, Red Bull… los clásicos, te puedes imaginar.

La primera que quise contactar fue Coca-Cola. Miré en LinkedIn personas que trabajaran allí, acabé determinando cuál era el patrón de los e-mails de la compañía y le escribí un mensaje a Marcos de Quinto, que era el presidente entonces. Le mandé un chorro de e-mail -ahora al verlo me produce un poco de vergüenza, era muy inocente- en el que le exponía por qué quería trabajar en Coca-Cola y, lógicamente, el no me dijo “entras a trabajar” pero redirigió el currículum a Recursos Humanos y a partir de ahí fue bastante sencillo. Una semana después entré en Coca-Cola y allí empezó mi trayectoria en marketing.

Me gustaría tener una historia más memorable, pero en esta se suman vagancia, tiempo libre y desconocimiento de lo que se me daba bien. Aunque es verdad que desde pequeño siempre he sido un poco abogado de pobres, siempre he tenido capacidad para convencer, para encontrar argumentos y para, diría, leer detrás de lo que objetivamente se ve. Eso se me ha dado bien desde el colegio, siempre me ha interesado, más que lo que veo, la arquitectura de lo que hay detrás o por qué la gente se comporta de una manera determinada. Las marcas creo que no son más que eso.

Ruavieja y las hojas en blanco

Ese fue un paso en tu carrera. Hay otro del que me gustaría que hablaras, el que diste de Pernod Ricard a KFC.

He sido muy afortunado porque las empresas en las que he estado son grandísimas compañías y Pernod Ricard es un sitio que voy a amar siempre.

Pero allí me ocurrió una cosa: tuve un grandísimo éxito, la campaña “El tiempo que nos queda”, de Ruavieja, que hicimos con Leo Burnett, y para mí, de alguna manera, aquello se convirtió en una losa; para mí personalmente, no en la relación con la compañía, ni mucho menos. Ese fue un hito muy importante en mi carrera, me ocurrió muy joven, y después intenté replicarlo de forma constante.

Trabajé también en Seagram’s, e hicimos un trabajo estupendo primero con &Rosàs y luego con China. Pero de alguna manera, como digo, personalmente empezaba a percibir que me estaba repitiendo, que reproducía la fórmula.

Las marcas en las que trabajaba eran muy profundas y, aunque Ruavieja y Seagram’s fuesen totalmente distintas, los modelos acababan siendo bastante similares, y me fui dando cuenta de que necesitaba un estímulo, como en su momento lo había sido Ruavieja; de que necesitaba una hoja en blanco en la que pudiese escribir cómo creo que el marketing tiene que ser actualmente.

Es lo que me había pasado en Ruavieja: cuando llegué a ella era una marca de la que nadie hablaba, los compañeros me decían que les parecía un marrón, yo mismo me llegué a preguntar si podríamos sacarle algo de jugo… y mira lo que pasó.

En KFC me encontré lo mismo, una hoja en blanco para construir, gente muy ilusionada que quería hacer las cosas de forma distinta y para mí también era un reto llegar a una marca aparentemente de menor tamaño de las que había gestionado y poder llevarla a ser una marca relevante en España.

En ese sentido, había una historia de construcción personal para mí en KFC y yo visualizaba, cuando en 2020 hablaba con la compañía, que cinco años más tarde igual KFC podría ser una marca increíble. Y estamos ahí.

En Pernod Ricard entré pequeño y me hice mayor, pero también me quería demostrar que en un entorno distinto podía consolidar mi madurez como profesional del marketing. Decidí dar el paso y no me he arrepentido, la verdad. Amo Pernod Ricard y amo KFC, y tener diez años de trayectoria en marketing en estas compañías me convierten en una persona muy afortunada.

“En Pernod Ricard entré pequeño y me hice mayor, pero también me quería demostrar que en un entorno distinto podía consolidar mi madurez como profesional del marketing”.

¿Cuál es la demografía de vuestro departamento, que tipo de gente sois y qué gente buscas?

Empiezo por el final. Busco gente curiosa, me da igual de dónde venga. Creo que en marketing no hay que tener ninguna gran competencia, lo que hay que tener es algo que desgraciadamente está en declive, sentido común.

Busco gente sencilla, humilde, con ganas de trabajar y pasárselo bien, y con la ambición de hacer las cosas de forma distinta. Hay quien se pone pedante y habla de soft skills y cosas de estas, yo busco gente con la que te apetezca trabajar y de la que puedas decir: “Le escucho hablar y me interesa lo que dice”.

En las entrevistas de trabajo lo concreto me da más igual, me interesa más si esa persona, cuando le cuenten una idea, va a saber entenderla, va a tener un punto de vista, va a hacer un plan de marketing en el que muestre que entiende cómo funciona la sociedad, alguien que lee las noticias, que sabe qué meme ha sido famoso la semana pasada… Gente que me interese.

Tenemos plagado el equipo de personas interesantes y muy humildes también, humildes en el sentido de que están dispuestas a escuchar.

Cuando la gente me pregunta por la demografía del equipo tiende a pensar que, tratándose una marca que se dirige a las nuevas generaciones, estará compuesto por gente muy joven. La realidad es que sí lo está, somos más de 15 y yo, que tengo 36 años, soy el tercero más mayor, pero nunca hemos pedido el carnet de identidad a nadie para entrar, ha sucedido de forma más casual.

Hemos construido el equipo más a partir de la curiosidad y las ganas de hacer las cosas de forma distinta que de la edad. Es cierto también que nos hemos encontrado con gente muy joven con mucho talento y yo creo que tengo, si no la mejor, una de las mejores canteras de marketing de España. Pero en la agencia y en otros departamentos de la compañía hay gente más mayor y el aporte no tiene que ver con la edad, sino con la curiosidad.

Redes y deontología

La importancia que para KFC tienen las redes sociales es obvia. Por otra parte, es un ámbito que está generando actualmente mucha controversia por diferentes razones: desinformación, manipulación, impacto negativo en las personas más jóvenes… ¿Todo eso le plantea algún dilema a la marca?

Es cierto que las redes sociales, y especialmente algunas, están favoreciendo prácticas que son objetivamente nocivas. Es un debate que está teniendo la sociedad a día de hoy.

A partir de ahí, nosotros tenemos nuestra propia deontología a la hora de usar las redes sociales y las concebimos como una plataforma para transmitir un mensaje que creemos que es positivo para la gente, el de pasarlo bien en su día a día.

Ocurre es que si nos ponemos exquisitos con los medios, creo que a cada uno de ellos, torciéndolo o afilándolo, le podemos encontrar el punto que te llevaría a no querer invertir o a no querer estar presente en él. En unos lo podemos llamar fake news y en otros lo podemos llamar extraprimas.

Cada medio puede tener su parte oscura, nosotros nos encargamos de hacer un buen uso del lugar en el que estamos, y si se convierte en un inhabitable habrá que tomar decisiones, pero actualmente nos centramos en que lo que nosotros hagamos sea éticamente aceptable. Es un tema complejo.

¿Con qué agencias trabajáis y cómo planteáis la relación con ellas?

Nunca me ha gustado trabajar con muchas agencias, no soy partidario de atomizar el trabajo porque me gusta generar relaciones de mucha cercanía y cuando más interlocutores diferentes tengo, más difícil me resulta conseguirlo.

Por eso, tenemos absolutamente toda la comunicación integrada en PS21; o en el grupo Jungle [propietario de la agencia mencionada], con PS21 como estandarte y MeMe en la parte de social. Estamos hablando de un equipo de unas 15 personas con el que tenemos una relación de amistad, cercanía, mucho trabajo y mucha obsesión conjunta.

Por otra parte, hemos tenido una agencia de medios que ha hecho un trabajo excepcional para la marca durante más de diez años, que es Proximia, del grupo Havas. Pero había llegado un momento en el que la marca, con el tamaño que ha adquirido, necesitaba dar un paso adelante.

Decía antes que nuestro gran reto para el futuro es dar ese paso manteniendo nuestra esencia, y en función de esa necesidad hemos elegido una nueva agencia de medios, Arena Media, con la que hemos empezado a trabajar hace un mes.

La elección está fundamentada en traer a gente muy obsesiva con las historias que hay detrás de la marca, con cómo construir la marca desde la reflexión, el entender a dónde vamos, la cercanía y la humildad.

Arena Media es también de Havas, pero es un cambio relevante hacia una agencia muy boutique dentro de ese grupo en la que estamos encontrando perfiles que nos van a ayudar a dar el paso hacia que los medios se integren en la creatividad y se pongan al servicio de la misma.

Nos hemos hechos mayores y tenemos que contar con una agencia capaz de gestionarnos pero también capaz de ayudarnos a mantener la identidad que tenemos.

“Hay gente que se parapeta detrás de lo que hay que hacer, de los estudios, de los PPTs, de los manifiestos, de las campañas inofensivas, de los lanzamientos que no importan a nadie…”.

Nuestro mayor reto, y contesto retrospectivamente a lo que me preguntabas, es crecer sin dejar de ser uno mismo. Hacernos mayores sin parecerlo. Es un reto complejo.

Volviendo a lo de las agencias, trabajamos también con Everone, que nos ayuda en la adaptación de materiales para punto de venta, un trabajo ingente que no tiene tanto renombre, pero para nosotros Everone es todo.

Jugar a no equivocarse

Hablando de retos, ¿cuál le parece que es el mayor que tiene actualmente el profesional de marketing?

Creo que el mayor reto es dignificar el altavoz que tenemos, aprovechar el potencial que tienen las marcas para conectar de verdad con la gente.

Puede sonar un poco a Paulo Coelho, si quieres, pero creo que tenemos la gran fortuna de trabajar en una industria muy conectada a la gente, con una capacidad enorme de hablar a las personas, y no sé por qué a veces nos metemos en un caparazón y vivimos más con el deseo de no equivocarnos que con el de acertar.

Creo que el gran mal del marketing actual, y lo extrapolo a la publicidad, está en jugar a no equivocarse, a no molestar nadie, a crear indiferencia.

Todos sabemos cuándo algo funciona de verdad y cuándo no. Hay gente que se parapeta detrás de lo que hay que hacer, de los estudios, de los PPTs, de los manifiestos, de las campañas inofensivas, de los lanzamientos que no importan a nadie…

A mí me produce horror generar indiferencia, como persona y como profesional del marketing. Invitaría a la industria a tener la valentía de Gonzalo [Saiz, de Bankinter], de Olivia [Calafat, de Wallapop] de Eva [Pavo, ex Correos y LAE, ahora en OHLA], la valentía de la gente de Vips…

No pasa nada por equivocarse, no pasa nada porque una vez la gente se ponga en tu contra, por cada error vas a tener 99 aciertos y creo que necesitamos, no sé si valientes es la palabra, porque creo que valiente es el que se atreve a pasar desapercibido, pero sí más gente con ganas de dejar huella. No sé por qué aceptamos lo inofensivo y lo inocuo y atacamos, vilmente a veces, a las marcas que se comportan de una forma distinta.