Pablo Alzugaray (Shackleton): «Accenture nos aporta mucho de lo que no tenemos»

Pablo Arjona

Pablo Alzugaray posiblemente sea el hombre del año en la industria publicitaria de nuestro país tras vender Shackleton -la agencia que fundó hace 15 años junto con Juan Nonzioli- a la consultora de negocio Accenture.

En plena Semana Santa, Alzugaray recibe en su despacho a DIRCOMFIDENCIAL para contar algunos detalles de esta operación tan relevante para el sector.

¿Por qué ha vendido su agencia a Accenture? ¿Por qué en este momento?

Una decisión tan importante nunca responde a una sola cuestión. Es una combinación de varias. En esa combinación, tiene un papel importante la convicción de que en Accenture vamos a hacer cosas aún mejores.

La unión de estrategia, creatividad y tecnología es la clave de nuestra profesión en los próximos años. Creo que para unir estrategia, creatividad y tecnología, Accenture es, sin ninguna duda, el socio indicado.

¿Os vais a trasladar a sus oficinas?

No. Nos mantenemos en las nuestras en Madrid, Barcelona y Santiago de Chile. Accenture no está contratando a 180 personas, lo que está es integrando una agencia que tiene que ver con una cultura. El hecho no es contratar gente, sino integrar una cultura. Sería una torpeza, tanto por mi parte como por la de Accenture, destruir eso que has comprado.

¿En qué se ha fijado Accenture para comprar Shackleton?

Es difícil responder a esa pregunta, debería hacerlo Accenture. Shackleton ha sido históricamente una agencia un poco anómala por su -hasta este momento- independencia, combinada con su tamaño. No es fácil encontrar agencias independientes y grandes.

Pero, además del tamaño, por nuestra combinación de disciplinas. No somos una agencia de publicidad al uso. Somos una agencia de publicidad que tiene una unidad muy potente de PR, de social media, de reputación, de data y analítica, trabajamos para clientes más allá de España… Es una combinación atractiva ser independientes y tener esa riqueza de disciplinas, oficinas y categorías en las que trabajamos.

No creo que Shackleton sea mejor ni peor que nadie. Simplemente, creo que es una combinación diferente. No hay otras ‘Shakletons’ en España ni en el mundo latino. Hay compañías que tienen otras cosas.

¿Por qué ha elegido integrarse en Accenture y no en un gran holding publicitario, como era común hasta ahora?

Excepto durante los años duros de la crisis -2011, 2012 y 2013-, desde el 2004 cada año hemos tenido conversaciones diría que con todos los holdings. Son grandísimas compañías, con grandísimos profesionales. Yo he trabajado durante 14 años en BBDO y tengo el máximo respeto por ellas.

Creo que las redes tradicionales de agencias tienen un futuro absolutamente claro por delante. Yo no me sumo al discurso apocalíptico. En absoluto. Hay talento desbordante en esas compañías, que, sin duda, van a seguir haciendo un trabajo brillante.

En nuestro caso, si nos integramos en un holding tradicional iríamos a más de lo que ya somos. Conozco ese mundo y lo respeto mucho. Pero no habría una aportación más allá de la dimensión. Seríamos más grandes, estaríamos en más países.

Accenture es completamente diferente. Accenture nos aporta, por supuesto, la dimensión, pero sobre todo nos aporta lo que no somos. Ningún holding tiene un equipo de 150 ingenieros haciendo prototipos de robótica cognitiva. Ni lo tienen ni lo pueden tener. Porque no tienen esa visión, ni se lo pueden permitir. No esta en el core de su negocio. Accenture tiene una visión absolutamente atractiva para mi de prestar servicios end to end para transformar las experiencias que tienen los consumidores. Esta visión más holística tiene una erótica diferente para un publicitario.

La publicidad es al fin y al cabo influir. En realidad, influir hoy en lo que alguien siente, piensa o hace trasciende por mucho los anuncios. En esto Accenture acierta. Lo que influye en alguien respecto a una marca son las experiencias. El anuncio es una de las experiencias. El servicio, la posventa, lo que te dice un amigo, lo que pasa cuando buscas esa marca en Internet… Todo esto va creando un marco mental que hace que tu sientas algo respecto a esa marca. Eso me parece apasionante. Hoy, para crear ese marco mental, la caja de herramientas tiene muchas más cosas que los anuncios.

«La unión de estrategia, creatividad y tecnología es la clave de nuestra profesión en los próximos años».

Hay muchas agencias que ven como el enemigo a las consultoras de negocio. ¿Es acertada la reflexión «si no puedes con tu enemigo, únete a él»?

No. Niego la mayor. No creo que haya mucha gente en las agencias que vea como el enemigo a las consultoras. O, por lo menos, más enemigo que a cualquier otra agencia. No creo que mucha gente inteligente tenga esa posición.

Las agencias no son más que una persona jurídica que tienen talento dentro, ofrece servicios a sus clientes y, la mayoría de las grandes, cotizan en Bolsa. Las consultoras son personas jurídicas que tienen talento dentro, ofrecen servicios a sus clientes y cotizan en Bolsa. Que la entidad jurídica sea Interpublic o sea Deloitte o sea WPP me da lo mismo. Dime qué trabajo haces, cómo lo haces y yo te diré si compites contra mi o no.

En tanto en cuanto el trabajo de una empresa sea ofrecer servicios, ideas, experiencias, anuncios… a una marca pues compite conmigo. Me parece irrelevante si eso lo hace alguien que en su origen era una consultora o alguien que en su origen era una agencia.

Si voy a un concurso por la cuenta de una marca de coches y resulta que no lo gano yo, a mi lo que me importa es que no lo he ganado yo. Si lo ha ganado una agencia o una consultora, no me importa. Lo que yo tengo que aprender es por qué no lo gané yo, y qué le ofreció esa otra entidad que yo no ofrecí.

Shackleton ha enarbolado la bandera de la independencia. Cada vez vemos menos agencias independientes en España. ¿Ha dejado de ser un valor la independencia para competir en la industria? 

Con todo respeto, pongo en duda las dos afirmaciones. Yo no he hecho nunca un abanderamiento intensivo de la independencia. Yo creo sobre todo en el mérito. Me parece absurdo que una empresa diga a un anunciante español que me tienes que elegir a mi porque soy español. Las empresas eligen a los proveedores y a los socios que crean que su solución es la mejor para sus problemas.

En segundo lugar, no creo que haya cada vez menos agencias independientes. Cada vez hay más. La crisis económica hace que las agencias grandes se tengan que achicar y, cuando eso pasa, florecen agencias independientes. Algunas de ellas, buenísimas.

No creo que la independencia haya perdido su atractivo. Lo que yo siempre he dicho de la independencia -y lo sigo diciendo- es que tiene unas ventajas claras. Ser independiente te da la ventaja de la agilidad y de que los clientes son atendidos por los dueños de la agencia. Sigo pensando lo mismo. Al día siguiente de integrarnos en Accenture no he cambiado de idea sobre la independencia. Pero también pienso que formar parte de una red sigue teniendo sus ventajas.

Ahora con Accenture, ¿van a trabajar para clientes de la consultora en todo el mundo o se ciñe a España?

Accenture es una compañía global. Es una red con un diseño neuronal, donde los responsables están en diferentes lugares. Tienen la tecnología y la cultura de trabajar en remoto de una manera multicultural y multilingüe de cualquier tema.

El proyecto tiene un especial foco en España, en Portugal y en Latinoamérica. Pero creo que en Accenture no entienden el mundo de una manera geográfica con límites. Se trabaja de una manera global para cualquier proyecto desde cualquier lugar. Esto también me parece fascinante. Por eso digo que Accenture nos aporta mucho de lo que no tenemos.

«Creo que las redes tradicionales de agencias tienen un futuro absolutamente claro por delante. Yo no me sumo al discurso apocalíptico».

Una vez completado este hito importante, ¿Qué objetivos os marcáis desde Shackleton? ¿Cómo va a cambiar el día a día de la agencia?

El objetivo fundamental es hacer un mejor trabajo y convertirnos en una propuesta líder en los mercados en los que estemos.

Yo diría que se tiene que notar. Sería para mi una pequeña decepción si el trabajo que seguimos haciendo vaya a ser el mismo. Estoy muy contento del trabajo que hemos hecho los últimos 15 años. Pero se tiene que notar. Este no es el final del camino, es un nuevo comienzo. Es un reset de la compañía.

Luego hay otro objetivo más cualitativo y trascendental. Es disfrutar mucho con lo que hacemos. A mi personalmente me gusta mucho trabajar. Disfruto. El objetivo es no dejar de disfrutar. Si dejamos de disfrutar, no va a funcionar.

Juan Pedro Moreno, presidente de Accenture en España, dijo el otro día una cosa que me encantó: «A mi me gustaría que esto fuera una absorción inversa. Nosotros no pretendemos que vosotros os parezcáis a vosotros, sino que nosotros nos empecemos a parecer a vosotros».

¿Cómo se han tomado esta integración la plantilla de Shackleton? ¿Y los clientes?

Creo que bien. Además de las infinitas felicitaciones que he recibido, las caras de la gente son buenas. La sensación que tengo es que la gente lo ve como la oportunidad que yo creo que es.

No seríamos honestos si no reconociéramos que, si haces una operación como esta, tienes que anticipar cierto grado de nostalgia. Anticipas la nostalgia que vas a tener. Crear una compañía y tenerla durante 15 años genera un montón de sentimientos en torno a esa compañía. Al integrarse en una compañía mayor, es inevitable anticipar cierta nostalgia. Pero es tanto más lo que ganas y lo prometedor; que la sensación es de absoluta satisfaccción.

Y respecto a los clientes, les parece muy bien porque a partir de ahora les vas a ofrecer mejores cosas, más grandes y diferentes a las que le ofrecías.

«Ser independiente te da la ventaja de la agilidad y de que los clientes son atendidos por los dueños de la agencia. Sigo pensando lo mismo».

En lo personal, ¿cómo va a llevar tener que reportar a alguien su trabajo? ¿Cómo va a ser tener un jefe a partir de ahora?

Cuando tienes una empresa de servicios, tienes un montón de jefes. En una agencia tienes 30 o 40 clientes y 10 de ellos son claves. Por lo tanto, tienes 10 jefes. Cualquiera que trabaje en una agencia dirá lo mismo. No creo que mi día a día vaya a cambiar especialmente.

Por otro lado, yo trabajé 15 años en una multinacional, fui feliz y trabajé bien.

Por último, Accenture no tiene pinta de ser una cultura especialmente vertical y jerarquizada. Es una estructura neuronal y matricial, donde no se si va a haber una o veinte personas con las que voy a interactuar.

¿Mantiene alguna participación en el capital de Shackleton o se ha desprendido de todas sus acciones?

Hemos vendido el 100%.

Hemos visto en otras ocasiones como una agencia es vendida a una gran multinacional y al cabo de los años sus fundadores salen de la compañía ¿Hay algún plan establecido parecido en este caso?

En absoluto.

¿Vamos a ver más operaciones como esta en el futuro? ¿Se tiene que ajustar más todavía el sector?

Es difícil nuevamente convertirme en portavoz de terceros. Yo creo que la historia de la publicidad está escrita a base de empresas que se integran en otras. Ha pasado toda la vida. Y va a pasar toda la vida. Otra cosa que digo es que solo hay un Accenture en el mundo. No veo ninguna otra compañía ni siquiera cerca de parecerse a Accenture.