Jaume Roures: «La salida a bolsa de Mediapro está clara en el horizonte»

Julen Ariza

Julen Ariza / Telmo Avalle

Se suele decir que la mano de Jaume Roures mueve los hilos en el millonario negocio de los derechos del fútbol. También entra dentro de lo normal que su nombre figure siempre en todas las operaciones mediáticas de peso. O por lo menos en las últimas, que tan en vilo han tenido al sector, como la subasta de los derechos del fútbol (Champions League, Liga y Copa del Rey) o la venta del grupo Zeta. De la puja fue apeado por los ‘poderes fácticos’, según sus propias palabras.

Rumores aparte, si algo caracteriza a Jaume Roures es la facultad de hablar sin tapujos sobre cualquier cuestión. Como fundador y accionista de Mediapro, se le considera uno de los empresarios más influyentes de la industria. Hace un año la compañía dio entrada en su accionariado al fondo Orient Hontai Capital (OHC) con un capital del 53,5%. El cambio de manos no ha supuesto grandes cambios en el día a día de una compañía que prevé cerrar el año con una facturación de 2.000 millones de euros y que mantiene al frente a Roures y Tatxo Benet, los dos artífices de su éxito.

DIRCOMFIDENCIAL conversa con Roures en la planta 16 de la torre Mediapro acerca de su faceta de empresario-editor y sobre los planes de cotización.

Durante años se ha rumoreado sobre una posible salida a bolsa de la compañía. Ahora que se acaba de cumplir el primer aniversario de la entrada del socio Orient Hontai, cuya capacidad financiera facilita este camino ¿Qué condiciones deben darse para que el salto a la cotización sea una opción real?

La entrada de nuevos socios a corto o medio plazo sí que implica contemplar esta perspectiva seriamente. Lo que no puedo decir hoy es si será dentro de seis meses o un año, pero sí que lógicamente se trata de una perspectiva clara que analizamos junto con otras. O sea, que es un horizonte, la opción por la que nos decantemos que se va a concretar a medio plazo, a diferencia de antes.

¿Han iniciado los tramites internos?

No, de momento estamos analizando todas las perspectivas que tenemos sobre la mesa.

¿Qué grado de autonomía le conceden los nuevos socios en la gestión de la compañía?

Tatxo y yo tenemos el mismo tipo de acuerdo que teníamos antes. Es decir, nuestra responsabilidad como gestores no ha cambiado. Y además es lógico, los nuevos socios entran aquí por una realidad de Mediapro y por una gestión demostrada, entonces cambiarla sería pegarse tiros en el pie. Pero es que tampoco se ha planteado nunca. Así que seguimos con los mismos acuerdos y la misma actitud.

¿No les fijaron una serie de objetivos a cumplir?

Nosotros siempre hemos sido muy pragmáticos, y no somos como las compañías serias. Lógicamente nos marcamos objetivos, pero no de crecimiento en el sentido, digamos, más concreto del término, sino que miramos cuáles son nuestras fortalezas, cuáles nuestras debilidades y qué tenemos que hacer para solucionarlas. Pero no es que tengamos una hoja de ruta obligatoria.

«Nuestro trabajo en deporte no es tan volátil, puesto que nuestros acuerdos son de medio plazo»

El hecho de que durante un tiempo el negocio de Mediapro haya estado sometido a grandes contratos, lo cual implica cierta volatilidad, ¿ha pesado en la reorientación del core business?

A nosotros se nos identifica con el deporte porque hace más ruido, pero hace muchos años que tratamos de explicar que hacemos muchas cosas. Y no es que hayamos cambiado el core business ahora, es que los pesos de cada unidad de negocio siguen siendo los mismos. Pero nuestro trabajo en deporte no es tan volátil, puesto que nuestros acuerdos son de medio plazo: el alcanzado en Canadá de diez años, en Francia de cuatro con un horizonte que llega hasta 2025, y la negociación que tenemos en Italia es de seis años. Y aunque la manía de revisar la competencia en España cada tres años no afecta nuestro modelo de negocio, creo que estos plazos perjudican a los clubes. Porque el inversor, en este caso nosotros o el que sea, si es un contrato a tres años pone menos carne en el asador que si fueran cuatro o cinco. Pero hay una estabilidad clara en nuestro negocio de derechos.

Algunos operadores están apostando por llevar los derechos deportivos al streaming. ¿Cree que el futuro está en estas plataformas?

Creo que tiene dos tipos de limitaciones que, a corto plazo, no tienen solución. Una es del delay, y la otra, en el caso de un deporte en directo, la entrada masiva de gente, que como las redes no están preparadas para soportar esto en muchos casos colapsan. Luego, si se analizan seriamente las experiencias existentes, se ve claramente que hay unas limitaciones en cuanto al número de gente que son capaces de captar, pese al precio económico. Es una constatación. Son limitaciones que en sitios como Netflix y Amazon no se perciben, entre otras cosas porque no se da la afluencia masiva de un espectáculo deportivo, donde la gente entra cinco minutos antes del comienzo, no una hora antes. Es un problema aquí y en Estados Unidos.

Nuestra experiencia nos dice que el streaming es un brazo más en el que te tienes que apoyar, pero mientras no se resuelvan estos problemas técnicos no será una alternativa masiva, más allá de que las plataformas de pago tienen el poder y la entidad que tienen.

Además de un cambio de marca, ¿The Mediapro Studio supone un replanteamiento de la cadena de valor?

Bueno, es que el cambio de marca responde a un cambio en el modelo de negocio que ya anticipamos. La marca la hemos presentado a principios de este año, pero el cambio lo iniciamos cuatro años atrás. Digamos que porque la aparición de plataformas de streaming daba la posibilidad de generar un nuevo modelo que, circunscrito a las televisiones de aquí, no era posible, y además cambiaba el tipo de contenido. Las producciones de aquí eran cuanto más largas, mejor: 75 minutos, tramas que motivaran a los diferentes estamentos de la familia, etc.. Y eso te da un tipo de contenido determinado que ahora ni siquiera las cadenas en abierto tradicionales siguen, porque ofrecen formatos más cortos y con una calidad tecnológica y de contenido superior. Y por tanto el resultado no es The Mediapro Studio, sino su actividad. Este años estamos haciendo 34 series al mismo tiempo, y eso no lo puede decir nadie en el mundo, en coproducción con majors internacionales y participando en IP (derechos intelectuales), que es lo que buscábamos. Pero es el resultado de un adelanto de la comprensión del giro que se estaba dando desde hace tiempo.

¿Aspiran a cosechar con esta actividad los mismos frutos que con el fútbol?

Son cosas diferentes. El fútbol tiene unas dimensiones y unos valores económicos que están a otro nivel forzosamente, mientras que la parte de estudios es una pata industrial igual de importante pero no compiten entre sí dentro de la casa. Se complementan tranquilamente, como se complementan los servicios audiovisuales con el área de innovación.

Nos referimos a que cuando entraron en el negocio del futbol no tenía la dimensión actual.

En el tema de los contenidos y series dimos dos grandes pasos hace años. Uno fue en el 2005 con la fusión con Globomedia, porque la parte entonces de producción de Mediapro estaba más orientada a informativos y a nivel de serie no teníamos ese know how. Y el segundo gran salto fue hace cuatro años, cuando decidimos salir fuera.

En los derechos no sabría valorar la diferencia económica de hace veinte años con la de ahora. Antes eran más económicos en cifras globales, aunque también los resultados de aquellos eran menores. Llevamos casi 25 años haciendo esto. Los derechos internacionales no es un tema de Roures y Tebas, es algo que ya hacíamos con Audiovisual Sport en el 97, así que llevamos con esa experiencia muchos años. Fue en 2006 cuando entramos directamente a comprar derechos.

¿Cuán importante es controlar la propiedad intelectual y la distribución de los contenidos que producen?

Ahí confluyen nuestras voluntades en el IP, que no es un capricho, sino una carrera en un mundo donde vas a estar presente muchos años, lo cual antes no era posible por las características del mercado. Antes tenías que ir país por país, ahora en cambio las plataformas y adelantos tecnológicos lo que te permiten es distribuir a nivel mundial prácticamente de manera inmediata. Entonces coincide en tema de la IP con las nuevas posibilidades de distribución, y esto es lo que nos hizo poner el acento en la expansión. Y los resultados son buenísimos, porque quiere decir que vamos a estar explotando los derechos en parte o totalmente por los siglos de los siglos. Y al mismo tiempo estamos trabajando con las grandes productoras mundiales. No solo con Netflix, Amazon y HBO, sino también con Sony o Vice. Digamos que estamos en otra dimensión que hace unos años no se podía percibir ni existía. Pero es que toda la industria la que ha cambiado. Esto durará porque es una exigencia de la gente, que cada día quiere consumir más contenido de calidad.

» Quizá aquí el concurso de acreedores está mal visto, pero en otras economías desarrolladas forma parte del movimiento normal del mercado en situaciones complejas «

El momento más crítico de la compañía fue la suspensión de pagos en 2010 ¿Hay que perderle el miedo empresarialmente al concurso de acreedores en España?

Intentamos no dar lecciones a nadie, pero en nuestro caso fue un concurso defensivo, motivado porque Prisa nos debía más de 100 millones de euros que no nos pagaba, cifra que en cualquier sitio supone una cantidad importante. No era un fracaso del negocio, sino una situación de impago en un sector como el nuestro, donde no hay morosidad y de golpe y porrazo se dejaba de pagar al 80% de los clientes. Así que no nos quedó otra que declarar un concurso del que salimos rápidamente pagando la totalidad de la deuda de aquel momento. Es una experiencia determinada. Quizá aquí el concurso está mal visto, pero en otras economías desarrolladas forma parte del movimiento normal del mercado en situaciones complejas. Y creo que la gente no sabe que personas individuales pueden recurrir al concurso para salvar situaciones comprometidas. Aquí se penaliza, cuando no debería.

Cuando mira con perspectiva el desempeño de ambas compañías, ¿no le sorprende cómo han evolucionado los acontecimientos en el sector?

A mí lo único que me sorprende es cómo han aguantado en Prisa la mala gestión de Cebrián durante tantos años, porque en otro sitio hubieran tomado medidas antes de encontrarse en una situación de la que ha tenido que salir con todo tipo de ayuda económica-política. La mala gestión les ha llevado a donde estaban, y repito que nosotros no somos modelos de nada, pero siempre intento remarcar que empezamos de cero y sin padrino. Somos gente normal, con ideas. No venimos de esos horizontes y nos va mejor, lo cual acredita nuestra gestión y nuestra forma de trabajo.

¿Cuál ha sido la contribución de Mediapro al desarrollo del fútbol?

El fútbol es un negocio muy complicado. Creo que antes de la llegada de Tebas ya hicimos algunas cosas muy positivas. No sólo en derechos internacionales, sino en el intento de dotar de más dinero, y por tanto más responsabilidad, a los clubes. Después de la llegada de Tebas se produce un salto cualitativo, y es La Liga la maquinaria que engrasa todo este desarrollo. Los operadores cuando compran derechos lo único que les preocupa es su plataforma o cadena de pago. Nosotros desde el primer día hemos intentado hacer ver que no compramos televisión para meterla en nuestra cadena, sino que te ayuda a generar un conjunto de cosas en beneficio del fútbol y de las cadenas y de los espectadores. Eran sinergias que había que desarrollar a tope, pero ya cambiamos el modelo de derechos cuando estábamos en TV3.

¿Ve posible reconducir las relaciones con la Federación Española de Fútbol?

Es que nosotros teníamos unas relaciones normales con la Federación. Tenemos un contrato de fútbol femenino, que hoy es lo que es gracias a nosotros. Sin nuestro trabajo de los últimos años lógicamente no tendrían tantos patrocinadores, los clubes no se lo hubiesen tomado tan en serio y se seguirán jugando en horarios infectos. De nosotros no ha salido ninguna crítica a la Federación de Rubiales hasta que empezó a meterse con nosotros. Un gran error por su parte, como se ha demostrado históricamente. E intuyo que como está en guerra con La Liga piensa que estamos en el mismo paquete. Pero se equivoca. Somos gente que no trabajamos exclusivamente con La Liga y siempre decimos que somos el mejor socio pero el peor enemigo. No nos va a pisar con acusaciones falsas. Ya se lo encontrará con los tribunales.

¿Seguirán adelante con la demanda?

Evidentemente. No sólo nos quita derechos sino que nos ofende gravemente públicamente. Pero es que Rubiales se ha equivocado de siglo. Estamos en 2019, los califatos son de otra época.

«Rubiales se ha equivocado de siglo. Estamos en 2019, los califatos son de otra época»

¿Cómo ve el panorama mediático actual y cómo gestiona los ataques que recibe de forma habitual por parte de la prensa?

Pero eso tiene que ver con la guerra del fútbol. Quiero presumir de ser los únicos que resistimos los embates del impero Prisa, cosa que no ha hecho nunca nadie. Las portadas de El País asustaban a todo el mundo, pero ya hemos declarado públicamente que nadie nos pasará por encima por puro capricho.

Digamos que en el sector, sin querer ser muy duro, hay que distinguir todavía entre la prensa de papel, los periódicos de papel y los confidenciales, que se dedican a repartir porquería para ver lo que les cae. Yo supongo que debemos denunciar el 10% de la porquería que nos tiran, pero hay niveles que no son admisibles. Insisto en lo que decía antes: no es un tema personal, sino que de esta casa viven 7.000 familias en medio mundo. Cuesta mucho posicionarte y no podemos permitirnos que nadie se meta con nosotros por capricho.

Aparte, hay mantras que circulan mucho por Madrid. Por ejemplo, me he hartado de explicar que Público salió contra la voluntad de La Moncloa; he dado nombres y fechas de reuniones y amenazas. Y aun así muchos siguen creyendo que era un instrumento de Zapatero, porque si no en Madrid no les cuadra la historia, donde si no tienes un padrino político no eres nadie o no se pueden denunciar a quienes te han hecho favores. Nosotros no cumplimos con esos parámetros y continuará siendo así. Me reía y lloraba al mismo tiempo hace unos días con una columna en la que se decía que yo escogía a los tertulianos de La Sexta y que me habían dado una licencia sin concurso. No es cierto. Ganamos el canal en un concurso donde había otra gente que también fue. Y muchas veces he contado que si ABC hubiese acudido también se lo hubiesen dado.

Ha hecho una división entre prensa digital y confidenciales. ¿Cómo cree que cristaliza realmente esa distinción?

El papel, aunque poco, todavía tiene más eficiencia periodística que los digitales, los cuales están presionados por la inmediatez y los clicks. Esto les condiciona de alguna manera y hace que algunos sean más frívolos de lo que deberían. Y respecto a los confidenciales, está claro a lo que me refiero sin necesidad de dar nombres. Creo que viven de otra manera o responden a otro tipo de intereses.

¿Cómo ve la prensa catalana, donde la Generalitat ha realizado importantes esfuerzos económicos para subvencionar ediciones en catalán?

Todo el mundo habla del Ara, pero los más subvencionados que yo sepa son Godó y El Periódico. Hay diversos tipos de ayuda. Una que tiene con relación con el catalán y otra que tiene que ver con la publicidad. Muchos medios no los leo y por tanto soy incapaz de decir si están muy consolidados.

De todas maneras también vivimos de mantras. Todos los periódicos de Madrid han tenido un canal de televisión. Eso les da unos ingresos obtenidos de una frecuencia, que es un bien escaso y público por el cual no pagaron nada. Al fin y al cabo son ayudas que nadie tiene en cuenta. Luego, ¿quiénes son los accionistas de Prisa? Varios bancos. Hasta hace poco lo era HSBC, la entidad más condenada en el mundo. Después hay otros bancos e inversores. Con esos accionistas presumir de independencia es muy relativo. No digo que influyan, porque no lo sé, pero los giros de El País en los últimos cinco años han sido muy evidentes.

La venta de Cuatro fue otro tipo de ayuda, porque se vendió el canal por varios centenares de millones y el múltiplo de EBITDA que se pagó por SOGECABLE debe estar en los anales de las transacciones internacionales, porque no creo que encontremos un ejemplo de igual tamaño en ningún sitio del mundo. Con esto no estoy defendiendo a nadie, pero los medios y los gobiernos no deben estar maridados como están.

«Los medios y los gobiernos no deben estar maridados como están»

Tras ser apeado de la puja de Zeta, ¿tiene algún interés por algún otro medio?

Es que no hay algo que sea como Zeta en el mercado. Zeta tenía una serie de periódicos y de departamentos y áreas complementarios con nosotros y no queda nada similar, que yo sepa.

¿La concentración será beneficiosa para el sector?

No está habiendo tanta concentración. O al menos Prisa y Unidad Editorial no están absorbiendo medios. Pero lo de Zeta ha estado muy ayudado, no digo económicamente, que también, sino muy impulsado. Y la verdad es que la operación no está muy en la línea de las adquisiciones de Prensa Ibérica.

¿Cuál es el papel de Público en el ecosistema de la prensa actual?

Zeta era una operación corporativa de Mediapro, mientras que Público ha sido una apuesta personal de Tatxo y mía desde el minuto uno y continuará siendo así. Y creemos que el espacio que propugna Público aún existe. El digital continúa yendo bien, dentro de lo que es el negocio de digitales.

¿Su interés responde más a intereses económicos o editoriales?

Nosotros trabajamos y recogemos los frutos del trabajo, pero desde el primer momento creímos en que existía un hueco en la izquierda del país y nos metimos en él. La persistencia y supervivencia de Público después del 15M refuerza nuestra posición. Y luego había otro tema, que era reforzar el diálogo entre Cataluña y el Estado español desde el minuto uno de vida de Publico, cuando no tenía el grado de conflictividad que tenía ahora. Pero desde nuestro punto de vista había una situación de posible conflicto y buscamos tender puentes.

¿Por dónde cree que pasa el futuro de los medios en general?

No creo en los muros de pago como modelo de negocio, salvo si eres el Washington Post o The New York Times. Tiene que ver también con los modelos de periodismo serio y que la gente te compra. Reconozcamos que aquí nuestro periodismo, y nos incluimos en el todo, no es el más serio del mundo. Estamos pagando todavía el peaje del maridaje de la prensa y el poder durante la transición y por tanto creo que hay menos apego público al periodismo de rigor. Aquí además a las 7 de la mañana todo el mundo está publicando lo que hace el resto, y eso hace difícil que los modelos de pago puedan sobrevivir.

¿Echa de menos alguna regulación que proteja los derechos de propiedad intelectual en prensa?

Es más fácil combatir la piratería en el fútbol que en los medios, donde te entrecomillan, te citan y ya está. Ahora el valor añadido que puedas tener de colaboradores y firma está fusilado desde el minuto uno. Por tanto el valor que puedes dar es muy relativo. Los jóvenes pasan de la prensa de papel. El otro día estuve en un master y ni un solo estudiante compraba periódicos en papel. No es que me parezca bien, pero supongo que también hay una responsabilidad en ese lado, no sólo la desde la educación de la gente joven respecto a la prensa de papel. También nosotros hemos debido hacer algo mal.

¿Cuál es su relación diaria con la dirección de Público?

Con Ana (Pardo de Vera), en el día a día, nada.

¿Semana a semana?

Nos vemos como mucho cada trimestre. Pero esto ya pasaba en Público papel. Además Ana está en Público desde sus inicios.

Mediapro hace cine, series, documentales y deporte desde hace año. ¿Qué es lo que más ilusión le ha hecho?

Con lo que más he disfrutado ha sido haciendo este edificio, porque no era fácil en su momento y de alguna manera simboliza toda una perspectiva de futuro. Aunque en estos 15 años hemos crecido mucho, entonces tenía su importancia como reafirmación estratégica, porque a día de hoy muchos siguen teniendo la imagen de que somos cuatro en un despacho comprando derechos por cinco y vendiéndolos por cien.

¿Y de todos los premios y reconocimientos que ha recibido Mediapro en este tiempo?

El primer Goya por ‘Los lunes al sol’. Lógicamente también los Oscar de Woody –Allen-. Pero como los premios son una lotería y no depende de nosotros nunca le doy más importante de la que se merece.