Carmen Valera es la presidenta ejecutiva de Burson Cohn & Wolfe (BCW). Esta consultora de comunicación surgió hace dos años producto de la fusión entre Burson-Marsteller y Cohn & Wolfe, ambas del grupo WPP.
Con motivo del primero aniversario de la fusión efectiva en España, Valera recibe a DIRCOMFIDENCIAL para valorar los primeros resultados de esta operación.
¿Qué balance hacéis de la fusión?
Estamos encantados. Ha sido un revulsivo. Dos compañías tan distintas que se unen, no para crear la suma de uno más uno, sino para crear algo diferente y novedoso, dos veces mejor. Tenemos un gran músculo internacional que nos provee de herramientas tecnológicas, análisis de datos, capacidad creativa… Todo eso hemos sido capaces de asimilarlo, envolverlo localmente y lanzarlo al mercado. Nuestros clientes lo han entendido muy bien y el mercado lo ha valorado muy positivamente: no hay concurso en el que no estemos, no hay llamada de quien tiene que llamar que no recibamos. Estamos muy contentos.
¿Cómo habéis acabado 2019?
El 2019 hemos crecido un 5% y estaremos muy cerca de los 9 millones de euros de ingresos. Si contabilizamos los ingresos locales reales, estamos convencidos de que en tres años lideraremos el sector en España.
¿Qué os aporta estar en un edificio donde conviven todas las agencias de WPP?
Siempre ha habido muchos puntos de conexión entre los directivos de las compañías del grupo. Pero lo primero que hicimos cuando nos trasladamos a La Matriz fue impulsar el conocimiento entre los equipos, no solo entre los directores. Para ello, organizamos una serie de workshops en los que presentamos capacidades y explicamos a cada equipo qué hacemos.
Siempre he creído en que si quieres que algo funcione, tienes que impulsarlo ‘desde arriba’ pero tiene que ocurrir en todos los niveles. Para nuestra gente, saber qué están haciendo otras compañías y darse cuenta de que forman parte de una empresa enorme con un engranaje de disciplinas de marketing y comunicación, es muy estimulante.
Cada día, cuando suben o bajan en el ascensor, se encuentran en nuestra cantina, o cuando hay cualquier workshop o actividad, los profesionales de todos los ámbitos de la comunicación están oyendo o intercambiando experiencias con diferentes perspectivas pero con un objetivo común. Esto es un capital profesional de enorme valor para cada uno de nosotros, que además enriquece a nuestros clientes: estamos preparados, desde cada una de las compañías, para ofrecerles un servicio profesional integrado con lo que requieran, manteniendo a sus interlocutores de confianza. Quizás el mercado aún no está completamente preparado para un servicio integrado de estas características…pero nosotros sí estamos para darlo. Es nuestra obligación ir un paso por delante y nuestro grupo siempre lo ha hecho.
Por dejar cerrado el capítulo de la fusión, ¿se da por finalizada esta época de fusiones dentro del propio grupo?
Eso no te lo puedo decir. Tendrá que ver mucho con la evolución de nuestro negocio. Se viene diciendo hace mucho tiempo que la evolución va a ser a la integración de todas las disciplinas bajo un modelo de un interlocutor-integrador de servicios y éste va a proveer al cliente de todas las disciplinas que tienen que ver con la comunicación. Pero igual que en otros mercados eso puede evolucionar muy rápidamente, yo no veo que en España esto esté sucediendo tan rápidamente.
¿Qué haría falta para que esto se consolide, una definición de los roles de los directores de comunicación?
Tenemos que ver aún dónde se instala definitivamente la responsabilidad y la capacidad de decisión en las organizaciones respecto a todos los aspectos que influyen no sólo en la reputación -que hace tiempo está clara- sino en los que implican relaciones con todas las audiencias.
«Los dircom tienen en su mano ocupar un rol más determinante en sus organizaciones».
¿Notáis que se está produciendo un traslado más al área de marketing?
Yo no estoy notando nada de eso. No hay nada definido. Pero sí sé que hay más responsabilidad puesta sobre los dircom que la que había hace cinco años. Y esto, desde su posición en las organizaciones a los ámbitos de responsabilidad, está evolucionando muy rápido.
¿Cree que esta responsabilidad se traduce en el peso que los dircom tienen dentro de sus organizaciones o se debería hacer algo más?
Yo creo que se debería hacer algo más. Los dircom tienen en su mano ocupar un rol más determinante en sus organizaciones, porque realmente es la figura que puede aglutinar las claves que subyacen en la comunicación para las empresas. Desde el momento en el que está en sus manos la gestión de la reputación de una compañía … es el rol más importante que hay en una organización.
¿Y como ve el tejido institucional, por así decirlo, de asociaciones como Dircom o como la ADECEC en potenciar la disciplina y las relaciones entre ellas?
Las dos asociaciones tienen intereses comunes. Y es importante que sean fuertes por separado y unan fuerzas para poner en valor la comunicación y el trabajo que cada uno hacemos, unos desde las organizaciones y otros de las agencias, lo que nos beneficia a todos como profesionales. Creemos mucho en esa colaboración y, de hecho, Almudena Alonso, miembro de mi comité ejecutivo, es presidenta de ADECEC. Me consta que están trabajando en esa línea.
Volviendo a la estructura más corporativa y de estrategias de desarrollo de negocio, ¿cuál es el rol que una oficina como la vuestra tiene tanto de soporte como de beneficiarse de la transacción de lo que es Madrid y América Latina?
No es solo América Latina. Por ejemplo, el cruce de negocio más importante que tenemos ahora mismo es con Asia. Tenemos varias de las principales empresas chinas como clientes. En algún caso tenemos el ‘hub’ global en Hong Kong y desarrollamos en paralelo programas locales con ellos; en otros, son clientes que, a pesar de la diferencia cultural, hemos construido una sólida relación que lo ha convertido en un cliente local clave de la agencia. Siempre hemos sido una agencia con un porcentaje muy alto de negocio local, frente al negocio importado de la red, lo que dice mucho de cómo trabajamos.
Además, exportamos clientes a otros mercados, lo que hemos hecho tradicionalmente desde BCW, y nos hemos convertido en hub desde Madrid o Barcelona, no sólo con Latam, también con Europa o Asia.
Es una tendencia general del sector que la disciplina de las relaciones públicas no ha parado de crecer en inversión, ¿cree que los próximos años se va a mantener esa tendencia tan buena o existe una amenaza importante de otros actores, como agencias de performance?
Las relaciones públicas están -y van a seguir estando- en el centro de la estrategia de comunicación de una empresa. Sin embargo, no creo que la inversión ‘per cápita’ haya aumentado. Ha aumentado en volumen, cada vez son más las empresas que incluyen las RRPP en sus planes estratégicos, como no podía ser de otra manera, pero en los últimos 10 años, la inversión media por empresa se ha contraído en nuestro sector y la reducción de precios se ha notado mucho. Quizás en parte es culpa nuestra por cómo hay players que compiten de forma salvaje con unos precios que no son sostenibles si quieres aportar calidad y, para nosotros, la calidad y la excelencia es la clave y el servicio cliente debe ser la prioridad.
¿Pero sin alejarse mucho del servicio tradicional?
«En los últimos 10 años, la inversión media por empresa se ha contraído en nuestro sector y la reducción de precios se ha notado mucho».
No sé qué significa ya el servicio tradicional. Si te refieres a la gestión con medios, eso ya ha pasado a la historia. Tal y como entendemos nuestro negocio, no importan los canales ni separamos entre mundo off y on. Estamos comunicando en un mundo omnicanal y lo que sigue siendo fundamental es qué queremos contar, cómo lo contamos, y cómo convencemos -y demostramos- que lo que decimos tiene una base sólida y real.
¿Cómo es el papel ahora de las agencias en este ecosistema tan consolidado y muy digital? ¿Hoy en día cómo está evolucionado vuestro papel hacia el cliente con la explosión digital y redes sociales?
Todos decimos que hacemos comunicación integrada, y en la mayoría de las ocasiones ésta se entiende exclusivamente como la integración de canales. En Burson Cohn&Wolfe integramos pensamiento creativo, para que el resultado sea una historia tan potente que pueda soportar el canal con el que llegues mejor, pero es que todos los canales tienen que funcionar de la misma manera. Claro que hay clientes que nos siguen pidiendo relaciones con medios, y sigue siendo una parte muy relevante de nuestro trabajo, pero siempre les decimos que lo que les preparamos puede trabajar sus canales internos, externos, los digitales, los medios pagados…”.
¿Y crees que en el mercado faltan indicadores de calidad para medir con precisión?
Se sigue diciendo que una de las grandes asignaturas pendientes de las relaciones públicas es la medición de la eficacia de las campañas. Yo creo que no. Al menos no en nuestro caso que contamos con unos parámetros de medición exhaustivos que reflejan claramente el nivel de cumplimiento de objetivos de cada campaña. Yo creo que la eficacia es fácil de medir cuando tienes claro a quién quieres impactar y con qué. Merece la pena dedicar tiempo para establecer con tu cliente cuál -o cuáles- es el objetivo. En demasiadas ocasiones pasamos un poco por alto esta parte de los programas, cuando para mi es clave.
En un grupo como el vuestro, ¿cómo se consigue transmitir que la creatividad no es solo la campaña gráfica? También hay estrategia.
Nosotros nos centramos en la creatividad de la estrategia, porque no puede haber una creatividad eficaz si no parte de la estrategia adecuada.. Todo debe ir en sintonía. Pero creo que ha sido más fácil crear una acción que una estrategia que impacte. La acción se te pueda quedar en fuegos artificiales, de ahí es de donde viene la dificultad de medir la eficacia o el impacto real. Hemos desarrollado un departamento de Planificación Estratégica adaptada a las RRPP donde incorporamos la figura de un planificador (esa figura que representa a la audiencia dentro de la agencia y que inspira la creatividad) pero con las características que tiene nuestro sector. Esto va a aportar mucho valor a los clientes y a nuestros consultores.
¿Cómo está perjudicando la tendencia que tenemos ahora mismo por la que los clientes se decantan más a contratar acciones más puntuales que relaciones sostenidas?
No estoy segura de que eso esté pasando, pero tengo claro que la comunicación tiene que funcionar también para objetivos a corto plazo. Si nos contratan para el lanzamiento de un producto, es la estrategia la que debe marcar ese lanzamiento y estar alineada al milímetro con el objetivo.
«Hay players que compiten de forma salvaje con unos precios que no son sostenibles».
Creo que ha cambiado todo y es mucho más inmediato. Siempre decíamos que las relaciones públicas trabajaban en el largo plazo porque “servían para cambiar percepciones” -y esto fuimos los primeros que lo dijimos-. Es cierto que cambiar percepciones no se consigue de un día para otro pero si el objetivo es notoriedad, conocimiento, las relaciones públicas trabajan también aquí.
¿Y qué perfiles estáis contratando para esa evolución?
La diferencia respecto a hace unos años es que la gran mayoría de la gente que nos incorporábamos a las agencias veníamos del periodismo. Hoy, los estudios de relaciones públicas son mucho más amplios y van en sintonía con la evolución. Estamos invirtiendo en perfiles muy diversos ya que nuestro negocio cada vez es más holístico y con vocación integral. Esto no quiere decir que no incorporemos a periodistas, por supuesto lo hacemos, pero son periodistas que tienen una vocación de comunicación integral, como el resto de profesionales del ámbito del marketing, la empresa o el derecho que, por ejemplo, podemos estar incorporando. No contratamos localmente, por ejemplo, analistas de datos, porque esos perfiles los tenemos en varias compañías de nuestro grupo y también en nuestra propia red.
Por ponerte un ejemplo de cómo trabajamos: siempre le digo a los clientes, tienes a tu disposición una red de 400 creativos repartidos por nuestras oficinas en todo el mundo pensando en ti. Diez de ellos están en nuestras oficinas de Madrid y Barcelona.
¿Y qué política seguís en cuanto a fichajes de public affairs?
Exactamente igual que en otras áreas de la comunicación. No entendemos public affairs como capacidad de “acceso” sino como capacidad de influir y movilizar. Nuestra manera de trabajar sigue estando enfocada en definir la mejor estrategia para conseguir interesar a los decisores o influenciadores en cada tema.
Abrir una puerta sólo cuesta un poco más que cerrarla y olvidarte de lo que te han contado. Lo que importa es que quede dentro algo y que trascienda. Queremos perfiles con credibilidad en los ámbitos en los que tenemos que actuar en nombre de nuestros clientes, en las instituciones y en el entorno empresarial. Esos perfiles son los que nos ayudan a enfocar nuestros programas institucionales porque están muy pegados a la empresa, y entienden muy bien cómo tenemos que dirigirnos a las instituciones para establecer una negociación de interés para ambas partes. Un ejemplo de este perfil es Jordi Alberich, ex director general del Círculo de Economía, con quien trabajamos desde hace más de dos años. Y muy próximamente anunciaremos una alianza estratégica en esta misma línea, buscando los perfiles profesionales más que los ex altos cargos.
En el sector suele haber una crítica bastante generalizada a cómo se plantean los concursos por parte de las compañías, ¿qué se puede hacer para mejorarlo?
Este es uno de los objetivos que estoy segura Dircom y ADECEC van a trabajar y mejorar. Son dos asociaciones que pueden llegar perfectamente a un acuerdo de cómo mejorar la convocatoria y el proceso de los concursos porque en definitiva repercute en prestigiar nuestra profesión, la del dircom y la de los consultores. Un concurso debe ser transparente en cuanto a las agencias que compiten – lo que nos permite trabajar en nuestra ventaja competitiva para demostrar cada “competidor” que somos la mejor opción-; debería ser muy explícito en el objetivo que quiere conseguir; en la inversión que puede destinar o en los requisitos que se van a valorar. Y aunque hay concursos criticables, hay muchos, cada vez más, que son modélicos.
No sé si has tenido la oportunidad de conocer a Harold Burson, fundador de la empresa, uno de los pioneros en relaciones públicas, ¿cuál ha sido su impronta en la compañía?
Fue el creador de las relaciones públicas, con todo lo que eso significa. Las relaciones públicas entendidas como hoy se entienden, como un crisol de todas disciplinas de comunicación. Harold Burson fue el primero que lo entendió y de hecho él, periodista, funda la compañía con un publicista. Todos los que estamos en este negocio se lo debemos, de alguna manera, a Harold Burson.
