Francisco Hevia (Calidad Pascual): «El valor de los intangibles es parte del balance de la empresa»

Un mantra instalado en la gestión de intangibles, como es la reputación de las empresas, es que realmente se trata de simple ‘humo’. Aunque bien es cierto que bien podría ser un humo «que sirva para tapar determinados problemas y defectos» o «un humo salvítico con el que, con su aroma, se pueda rejuvenecer o que las cosas cambien», según expresaba Arturo Pinedo, ‎socio director general para España y Portugal en Llorente & Cuenca, en la presentación del libro Reputación y valor añadido.

Sin embargo, hay ejemplos concretos que desmienten que la gestión de la reputación de una empresa sea solo ‘humo’, como se puso de manifiesto en la presentación del libro impulsado por la consultora de comunicación Llorente & Cuenca.

Uno de estos casos prácticos es el de la empresa familiar Calidad Pascual. Francisco Hevia, su director de Responsabilidad Corporativa y Comunicación, destacó en la presentación que en «nuestra compañía hemos incorporado el valor de los intangibles al cálculo del valor de la empresa, es decir, es parte del balance».

Gracias a ello -sostuvo Hevia-, «la empresa empieza a trabajar sobre la generación de valor para la compañía». «Cuando llevas a la cuenta de resultados y al balance que los intangibles son algo que hay que cuidar y que el valor de la reputación es una métrica que te permite hacerlo en el día a día de la organización, pues empiezas a descubrir que los planes estratégicos cambian y los sistemas de gestión que movilizan a la compañía se van adaptando», afirmó el dircom de Calidad Pascual.

No obstante, este gran paso en la gestión de la reputación de una empresa no ha sido fácil. Como relató Hevia, «este proceso empieza cuando la propiedad de la compañía lo entiende». Y las dificultades llegan en el momento que «alguien (el dircom) que no tiene la percepción de tener la autoridad moral habla de determinadas cosas, como el negocio o asuntos financieros».

Francisco Hevia: «Hay que convencer a los empleados que no trabajen para la cuenta de resultados (corto plazo), sino para el balance (largo plazo)».

En ese contexto, «hay que convencer a la gente (empleados) que no trabaje para la cuenta de resultados (corto plazo), sino para el balance (largo plazo)». Por supuesto, «al primero que tienes que convencer es al consejero delegado». En definitiva, «hay que hacerles entender que son los responsables de generar intangibles con sus grupos de interés». «Son ellos los que lo tienen que hacer, no el director de comunicación, porque son ellos los que construyen (o destruyen) la reputación de la compañía».

En este punto, el concepto de empleado como primer embajador de la marca ha sido clave para Campofrío. Su director corporativo de Marketing y Ventas de Campofrío, Jaime Lobera; explicó cómo los propios trabajadores fueron los primeros defensores de la compañía ante los medios de comunicación tras el incendio de su fábrica de Burgos en 2014.

Esto se logra -según Lobera- «construyendo una red de seguridad levantada gracias a la comunicación basada en valores compartidos con la sociedad española y a la gestión de la reputación que había realizado la compañía durante los últimos años».

Valor estratégico

No en vano, el valor de la reputación de la empresa es «estratégico» para Campofrío. «Es un factor más de construcción de negocio, ya que se ve reflejado en la cuenta de resultados».

En efecto, cuando ocurrió el incendio, «nos encontramos de un día para otro con que la mitad de la facturación de la compañía desparecía (300 millones de euros) y había que volver a recuperarla». «Una buena parte de ese proceso de recuperación -precisó Lobera- se construyó a partir de un activo muy importante que teníamos: la reputación de la empresa».

En el caso de Campofrío, se ha ayudado para construir su reputación de exitosas campañas de comunicación y publicidad. Además, en sus últimas acciones no han dudado en emitir opiniones sobre temas de actualidad, como el papel de la mujer en la sociedad actual o la falta de consenso en España.

Jaime Lobera: «Las personas reclaman de las empresas transparencia, coherencia con sus valores e, incluso, piden que se mojen sobre los temas candentes de la sociedad».

Estas campañas -según Lobera- han tenido unos resultados «muy positivos para la marca». Y es que las personas «reclaman de las empresas transparencia, coherencia con sus valores e, incluso, piden que se mojen sobre los temas candentes de la sociedad». «No buscamos la polémica. Lo que nos gusta como marca es provocar diálogo, debate y conversación. Hay que perder el miedo a hacerlo».

Sobre ello, Hevia puntualizó que lo importante es «tener claro lo que tú quieres ser, que tengas una cultura corporativa interna fuerte y que seas coherente con esa cultura en lo que haces, además de que la comunicación sea coherente con lo que quieres ser y lo que haces».

Si se hace todo eso, el dircom de Calidad Pascual aseguró que la gente «te percibe coherente en el momento de que abordas territorios en los que la gente te espera». Por contra, el riesgo aparece cuando «empiezas a entrar en territorios donde la gente no te espera». En este aspecto, el posicionamiento de Calidad Pascual -subrayó Hevia- se caracteriza «por hacer y luego comunicar». «Eso te da una consistencia lo públicos de interés lo perciben muy bien».