Higinio Martínez es un directivo de referencia en la industria de la comunicación en España. Inició su carrera como periodista especializado en información financiera en medios como Televisa, Actualidad Económica y Expansión TV. Seguidamente, dio a el salto a la consultoría de comunicación. Inició esta etapa en 2006 como director general de Porter Novelli, en la que llegó a ser partner a nivel global. Esta firma se integró en la hoy denominada OmnicomPRGroup, en la que Higinio Martínez ha sido el CEO cerca de diez años.
Bajo su dirección, Higinio Martínez situó a OmnicomPRGroup en la cima de las firmas multinacionales por facturación en España.
Ahora, se embarca en su propio proyecto -Alaiz Strategic Communications-, con la «experiencia senior» como seña de identidad: «quien diseña la estrategia es quien dirige la ejecución, sin capas intermedias», destaca Higinio Martínez en una entrevista concedida a DIRCOMFIDENCIAL. La consultora se centrará en prestar servicios para «los momentos de inflexión» de las compañías, en los que «el cliente compra experiencia y confianza, no horas».
¿De qué trata Alaiz y qué servicios ofrecerá?
Alaiz Strategic Communications es una consultora de comunicación estratégica para los momentos de inflexión en los que la comunicación deja de ser una función de apoyo y se convierte en una decisión de negocio. Son momentos como un reposicionamiento hacia nuevos sectores -que obliga a rehacer la narrativa- una operación corporativa, un cambio crucial de directivos, un cambio de cultura de la empresa, la gestión de una crisis… Lo que pasa es que, con frecuencia, toda empresa vive en permanente momento de inflexión.
«Alaiz es una consultora de comunicación estratégica para los momentos de inflexión en los que la comunicación deja de ser una función de apoyo y se convierte en una decisión de negocio».
La fundé después de más de treinta años trabajando con empresas de alta exposición -diez años en redacciones y 20 en consultoría-. Y lo hice con una idea sencilla: quien diseña la estrategia es quien dirige la ejecución, sin capas intermedias. Trabajamos en seis servicios comunicación estratégica y reputación corporativa; comunicación financiera y M&A; gestión de crisis; posicionamiento de CEO y liderazgo; consejero asesor externo (lo que el mercado llama ahora fractional senior advisor); y trabajo con audiencias internas.
¿Qué hueco en el mercado identificó para lanzar Alaiz?
No vi falta de agencias. Al revés. Vi un mercado muy atomizado que ha crecido sin hacerse más fuerte. En los rankings publicados del sector, de las 64 mayores consultoras de PR y Asuntos Públicos en España la mitad factura menos de 2 millones de euros; y la mayor concentra menos del 10 % de cuota. Pero el tamaño tampoco ha traído fortaleza. Este verano he estudiado las cuentas depositadas de 27 de las mayores agencias independientes en España, para establecer mi benchmark comparable -excluyendo las de capital extranjero de grandes networks-. Mi conclusión es clara: las 15 mayores consultoras independientes en España aumentaron su facturación un 44 % entre 2021 y 2024, mientras que su Ebitda sólo creció un 1 %. Eso me indica que buena parte del mercado compite por volumen y precio, con estructuras pensadas para sumar personas y horas, no impacto. Eso sí: entiendo perfectamente las que sacrifican temporalmente margen por más tamaño para atraer mejor talento y desarrollar mejores servicios.
«Lo que distingue a una firma es que la persona senior al frente de cada proyecto esté de verdad en la sala, que responda del resultado y que sea accesible».
El hueco que vi está en el otro lado: asesoría senior e independiente para los momentos que importan, como una crisis, una operación o el posicionamiento de un CEO, donde el cliente compra experiencia y confianza, no horas. Hay además un hueco geográfico. Madrid, por ejemplo, es escenario de la llegada de grupos familiares, industriales y financieros, que buscan una sede en la UE. Por eso hemos construido una red de consultoras en América Latina, socias de confianza de Alaiz, con las que llevo trabajando 20 años y conozco sus capacidades reales.
Usted subraya la experiencia senior de Alaiz. ¿Cuánta importancia tiene en una consultora de comunicación? ¿Les diferencia de la competencia?
Importa más que antes, y los clientes lo saben: PRWeek atribuye parte del crecimiento del 5 % de las agencias de PR en 2024 a que los clientes pedían cada vez más consejo senior para moverse en un entorno complejo. La razón es que los problemas son cada vez menos de mensajes y más de criterio: cuándo hablar y cuándo no; qué decir primero, cómo evitar que una decisión se convierta en una crisis. La inteligencia artificial abarata la ejecución pero no abarata el criterio. ¿Nos diferencia? Con honestidad, la experiencia senior por sí sola no diferencia, porque todas las boutiques la reivindican. Lo que distingue a una firma es que la persona senior al frente de cada proyecto esté de verdad en la sala, que responda del resultado y que sea accesible. Esa es nuestra promesa, y por lo que nos juzgarán.
«Busco socios en dos sentidos: agencias independientes de América Latina que compartan nuestros estándares y quieran ser nuestra referencia en su país, y, de forma selectiva, profesionales senior en cuyo criterio confío».
¿A qué tipo de clientes se dirige? ¿Ya trabaja en algún proyecto?
A empresas españolas e internacionales en puntos de inflexión: grupos cotizados y familiares de mediano y gran tamaño, compañías participadas por inversores profesionales, empresas extranjeras que operan en España y los directivos que las lideran. El denominador común no es el sector, sino la circunstancia: una crisis, una operación, una salida a bolsa, un relevo en la dirección, una reestructuración. Tras una semana del lanzamiento, trabajamos ya para una compañía de infraestructuras con proyectos en varios países, y con un proyecto de un grupo familiar latinoamericano.
¿Cuáles son sus ambiciones a medio plazo para Alaiz?
Son tres. Primero, ser una consultora senior de referencia para las compañías que atraviesan momentos críticos en España, para las españolas que se expanden fuera y latinoamericanas que vienen con proyectos a Europa. Segundo, construir una red de socios de confianza, agencias independientes en cada país en América Latina (sin olvidar el mercado hispanohablante de EEUU), de modo que un cliente tenga un único consejo y a la vez profundidad local en cada mercado. Tercero, crecer sin perder lo que justifica nuestra existencia: seguir siendo lo bastante pequeños como para que el fundador y los especialistas de cada disciplina estén en el trabajo. Para mí, crecer significa mejores mandatos rentables y una red más sólida, no una pirámide más grande.
«Las 15 mayores consultoras independientes en España aumentaron su facturación un 44% entre 2021 y 2024, mientras que su Ebitda sólo creció un 1%».
Tras dirigir una gran multinacional en España, ¿qué aspectos del enfoque de una empresa internacional adoptará y cuáles evitará?
Aprendí mucho y estoy agradecido por ello. Me quedo con el rigor: protocolos de crisis, trabajo de escenarios, medición ligada a resultados de negocio, estándares de calidad y el hábito de mirar un problema a través de varios mercados. Evitaré la pirámide en la que el equipo junior hace el trabajo que vendió el senior, el “proceso” que a veces puede pesar demasiado, y la falta de agilidad en las decisiones, que lleva a oportunidades perdidas. También me alejaría del tiempo como unidad de valor: incluso las previsiones del sector apuntan a que la facturación por tiempo dejará paso a otros modelos.
¿Es Alaiz una aventura en solitario? ¿Busca socios?
Alaiz está fundada y dirigida por mí, y llevo personalmente cada mandato. Pero en solitario no significa solo: trabajo con especialistas de confianza, elegidos para cada encargo. Y sí, busco socios en dos sentidos: agencias independientes de América Latina que compartan nuestros estándares y quieran ser nuestra referencia en su país, y, de forma selectiva, profesionales senior en cuyo criterio confío. El objetivo es extender el modelo, no diluirlo. A largo plazo, estoy interesado en trabajar para que el sector alcance una mayor consolidación, que para mi no significa sólo mayor tamaño sino más rentabilidad, influencia y economías de escala para defender mejores precios de nuestros servicios.
«Crecer significa mejores mandatos rentables y una red más sólida, no una pirámide más grande».
¿Piensa contratar personal? ¿Trabajará con asesores senior, como hacen muchas firmas de comunicación?
No busco una pirámide. El modelo es un núcleo pequeño: más tiempo de asesores senior por mandato. Si contrato, será para sumar capacidad senior o una habilidad concreta. La IA ya absorbe parte del trabajo de base, y pasa en todas las agencias. De hecho, en EEUU el 76 % de los profesionales de PR usa IA generativa, según encuesta de la Public Relations Society of America. La gran mayoría revisa siempre lo que la IA produce. Ese es el estándar que quiero.
La figura del dircom
¿Cómo ve la evolución del papel del director de comunicación? ¿Gana influencia en la cúpula de las empresas o la pierde?
Gana influencia, pero según en qué países. Si miramos al mundo anglosajón, la encuesta de Korn Ferry de diciembre de 2025 entre las empresas de Fortune 500 muestra que el 51 % de los directores de comunicación forma parte del comité ejecutivo y el 47 % depende directamente del CEO, frente al 40 % en 2023. Creo que la polarización, tan tóxica para nuestras sociedades occidentales, está elevando por necesidad a los responsables de comunicación al papel de asesores estratégicos de la alta dirección.
La salvedad son los recursos: en esa misma encuesta, una proporción menor de directores de comunicación que de directores de marketing siente que su presupuesto es suficiente para generar impacto de negocio.
En España veo la misma dirección, aunque de forma más desigual. En algunas empresas sí, y en otras incluso hay retroceso de la función de Dircom. Gana terreno el director/a que sabe traducir la reputación en gestión del riesgo y en decisiones de negocio, no el que sólo gestiona la notoriedad y la buena imagen Y el CEO se ha convertido en el principal instrumento para que la empresa genere confianza. Por eso el director de comunicación asesora cada vez más a una persona, no solo a una empresa.
A título personal, ha pasado muchos años en grandes organizaciones. ¿Le impone lanzar su propio proyecto?
Un poco, y creo que es sano. Durante años hubo una gran y brillante estructura detrás de mí. Independizarse trae consigo bastante más autogestión. Pero lo que he hecho toda mi carrera, asesorar a personas en momentos difíciles, no depende del logotipo de la tarjeta. Lo que ha cambiado es que ya no hay nadie entre el cliente y yo. No voy a fingir que eso sea cómodo. Es lo que elegí, y lo que más disfruto
