Luis Serrano: «Todas las empresas deberían tener una buena planificación en gestión de crisis»

Luis Serrano es director del área de Comunicación de Crisis en España, de Llorente & Cuenca. Es uno de los mayores expertos nacionales en la gestión de la comunicación en situaciones de emergencias. Durante 17 años ha sido jefe de prensa del Centro de Emergencias 112 de la Comunidad de Madrid, donde ha participado en la gestión de catástrofes y atentados terroristas como el 11-M. En la actualidad se encarga de lidiar con los problemas de gran parte de las empresas más importantes del país, y que cotizan en el Ibex 35.

Siempre aparece usted como el pionero que importó el modelo de crisis de gestión norteamericano, ¿Por qué se ha centrado en ese modelo y no en otros modelos europeos?

Más que el modelo americano, es el modelo anglosajón, puesto que los ingleses ya tenían este mismo modelo. Cuando empiezas a pensar un poco en la gestión de crisis, y quien lo hace mejor, y empiezas a investigar sobre el concepto, numero único de emergencia. Tienes que ir a EEUU sí o sí. Es en los años 60 cuando esto crece, nace el 911 en los EEUU, y los campos de servicios de emergencia extrahospitalaria y de auxilio rescate. Antes, los sanitarios utilizaban cada uno su central de mando y control, y son los norteamericanos quienes los unifican.

De hecho, cuando Naciones Unidas define la manera de organizar la gestión de las emergencias, apuesta por un modelo unificado de gestión. Los americanos lo que hacen es aplicar un modelo de mando único, también para la gestión de la comunicación, de hecho, dan un paso más allá de la idea, posiblemente sacada de los corresponsales de guerra. Deducen que nosotros podemos tener nuestro propio sistema de información empotrados en lo que es la línea del frente donde estás batallando la gestión de la emergencia, por eso ellos desarrollan la figura del Public Information Officer, que son, por ejemplo, dentro de los propios cuerpos de bomberos, oficiales especializados en comunicación interna y externa.

¿Y en el caso de España?

En España digamos que el modelo que teníamos en el año 1998, cuando yo llegue al 112 de Madrid, no estaba unificado. Cada uno lo hacía como consideraba oportuno, es cierto, que algunos lo realizaban con solvencia, pero con un modelo anticuado para los retos que se estaban empezando ya a producir.

¿Cómo es el paso de gestionar catástrofes, atentados terroristas, incendios, a gestionar los problemas de las empresas?

Sin duda hay diferencias importantes. Cuando has gestionado grandes catástrofes, y lo que has estado viendo no es sólo el impacto reputacional, en este caso pongamos en la administraciones o en los servicios de emergencia, sino el impacto real en vidas, y en daños personales, la gestión de las crisis de las compañías y empresas, no es mucho más difícil.

Vienes de un mundo en el que realmente los riesgos que estas tratando son riesgos con mayúsculas, estamos hablando de personas. Por lo tanto gestionar los riesgos en el impacto reputacional de las empresas, de las marcas o de las personas en concreto, básicamente se hace de la misma manera.

¿Cuáles son los pasos que debe cumplimentar una empresa para tener una buena gestión de crisis?

Lo primero es tener una buena planificación en gestión de crisis. Una fase previa que debería tener cualquier compañía, y que hay muchas que, lamentablemente, no lo tiene todavía es la fase de prevención y desarrollo de la identificación de sus riesgos y el desarrollo de su plan de prevención y gestión de crisis. Incluyen por supuesto la elaboración de un manual de crisis. Esta es una fase muy interesante para las empresas, porque la identificación de riesgos, permite tomar decisiones estratégicas que posibilitan impactar en la cuenta de resultados de la empresa, minimizando los riesgos y mejorando la metodología y los sistemas de trabajo, con lo que el beneficio es doble.

Todas las empresas que invierten en esto, lo que están haciendo no es un gasto, es una inversión en identificar posibles riesgos en la compañía, que bien abordados y analizados pueden derivar, en mucho menores riesgos y en una mejora clara en la cuenta de resultados.

Esto hay que hacerlo siendo leal y trasparente, sabiendo que en el mundo en el que nos encontramos, como dice nuestro presidente José Antonio Llorente en su libro El Octavo Sentido, la transparencia ya no es una opción para las organizaciones. En esta era digital, estamos rodeados de una multiplicidad de stakeholders, en el interior y el exterior de las compañías, cualquier de ellos son un medio de comunicación en potencia, cualquiera puede abrir un cajón que esté lleno de malas acciones por parte de las empresas. Esta situación puede impactar, no solo en nuestra reputación, sino en nuestra cuenta de resultados.

Además pude tener implicaciones legales para los directivos de las compañías. Por lo tanto a las empresas de hoy en día, no les que más remedio que ser éticamente responsables, y estar comprometidas socialmente. Ya no hay la opción a no serlo, porque probablemente sólo es cuestión de tiempo, como hemos visto en el caso de Volkswagen, que las miserias de unas y de otras acaben aflorando.

¿En España la mayor parte del sistema económico funciona con Pymes, la mayoría de sus clientes son grades multinacionales o grandes compañías, también estas políticas de gestión de crisis funcionarían para estas pequeñas y medianas empresas?

A cualquier escala, al final estamos hablando, de la reputación que probablemente sea, desde mi punto de vista el principal valor para cualquier empresa, como le ven sus clientes ya sean grandes o pequeños. Sino tienes esa reputación por parte de tus clientes, lógicamente tu negocio no va a seguir adelante, tu licencia para operar en el mercado, ya sea más grande o más pequeña, te la van a retirar.

Las pequeñas compañías que trabajan con los grandes, se han dado cuenta de que necesitan trabajar en esta línea. Son muchas las que se acercan pidiendo que les ayudemos en esa tarea preventiva de gestión de las crisis.

Las redes sociales habrán ayudado a estas empresas, usted que ha vivido el cambio tecnológico del paso del mundo analógico al mundo digital. ¿Qué efectos ha tenido? ¿Las redes sociales ayudan en su trabajo o son más bien negativas para desarrollarlo?

Las redes sociales en relación a las crisis son el problema pero a la vez son la solución. No se trata de si me gustan o no me gustan, es una realidad que ha llegado y a la que tenemos que adaptarnos. En cualquier caso, genera grandes oportunidades a las empresas para ser éticamente responsables, ser más transparentes, y organizar su comunicación de otra forma. Lo que es cierto es que añaden riesgos nuevos al escenario de la gestión de crisis. Antes era relativamente sencillo gestionar estos incidentes. Yo hablo en este sentido de dos conceptos: el primero, el previo a la era digital, con el triángulo de fuego de la comunicación de crisis. En cada lado del triángulo, un elemento. En la base del triángulo está el incidente reputacional que se produce para la compañía; en otro de los lados tenemos a los medios de comunicación, que son los que hablan sobre ese incidente; y por último el elemento de distribución de la información. Si se controla cualquiera de los tres elementos, la crisis quedaría acabada.

Anteriormente, había muchos menos stakeholders, por lo que las compañías tenían una mayor capacidad para liderar el proceso informativo y que sus mensajes llegaran a través de canales más controlados a las audiencias que necesitaban para controlar la crisis. Pero eso se ha complicado muchísimo con la llegada de la era digital.

Al triángulo, se suma un cuarto elemento que lo convierte en lo que denomino el tetraedro del fuego de la comunicación de crisis. El cuarto elemento sería internet y las redes sociales. Todos y cada uno de nosotros nos hemos convertido en un medio de comunicación en potencia, todos estamos armados con un Smartphone, todos podemos mandar un mensaje, capturar una foto, subir un vídeo o tener un blog. Aunque pensamos que no tiene la misma influencia uno que otro, que es cierto en origen, si tenemos la misma capacidad o potencialidad básica para llegar muy lejos. Sólo es cuestión de que uno de suficiente influencia y notabilidad, que retuitee a alguien que en principio no tenía esa influencia. Es lo necesario para que algo que es un incidente menor se convierta en una crisis importante. El escenario ahora en la gestión de crisis y la capacidad que se tiene de luchar contra eso es mucho más complicado, yo diría que es endiablado. Las compañías antes podían subsistir e incluso responder con cierta eficacia, en el escenario analógico, con lo que yo denomino un cinturón de seguridad normal. Ahora sino te haces con un escudo protector, un verdadero airbag digital para enfrentarse a esa colisión frontal, las empresas van a tener graves problemas, siendo fácil que no sobrevivan al incidente.

Según tengo entendido, usted quería retirarse luchando en las trincheras, ¿considera que todavía sigue en las trincheras o se ha pasado al otro lado?

Hace muchos años que dejé el lado de los medios de comunicación. Hace ya 17 años que no ejerzo como periodista en los medios de comunicación, soy un comunicador en este caso un consultor, mi trinchera sigue siendo una primera línea de fuego en algo que impacta muchísimo a las compañías, que es su reputación y sus crisis. En esos momentos se están jugando su negocio y su viabilidad, con lo cual no tengo que, con la mayor parte de mis clientes, trabajar con el riesgo vital de las personas. Pero eso no quita para que podamos hacer gestiones de ese tipo para determinados clientes, que normalmente son administraciones.

En cualquier caso, sigue siendo un ámbito apasionante, no ya el de la gestión pura y dura de las emergencias y catástrofes, pero si las crisis en su generalidad. Al fin y al cabo son primos hermanos, si es que no son lo mismo. Yo no acabo de ser capaz de diferenciar mucho una de la otra, quizás en las emergencias y catástrofes, tienes muy claro cuando empiezan y cuando terminan, la fase de rehabilitación y reconstrucción es muy clara. En la gestión de crisis, existe una incertidumbre sobre cuándo va a acabar. En las emergencias y catástrofes es mucho más fácil echar cuentas de cuando finaliza esa fase de la gestión.

¿Echa de menos, ejercer el periodismo en el ámbito más puro del mismo, la investigación, el estrés al que se ve sometido,…?

El estrés diario no lo echo de menos, porque tengo el mismo o más. Yo he disfrutado mucho haciendo radio, fundamentalmente, pero lo que me gusta es el poder aportar mis conocimientos en resolver problemas muy complejos. Además en este momento en el que el paradigma de la comunicación ha cambiado de manera tan radical, es un reto apasionante porque estamos reinventando el ejercicio de la profesión de la comunicación y de la consultoría en todos ámbitos, también gestión de crisis.

Háblenos de su etapa en el 112.

El tiempo que estuve en el 112 de Madrid, desde el año 2010 en el que se abre la cuenta en Twitter, que fue la primera de Europa, hasta el año 2015 en el que deje la comunidad de Madrid, fue un proceso de muchísimo aprendizaje. Nadie había hecho esto, es un poco la experiencia que hayamos acumulado, el sentido común, es esforzarme mucho en aprender de los que ya llevan más tiempo manejando social media. Nos permitió ir aprendiendo poco a poco, en algunos casos improvisando, algunas veces acertando, otras errando, pero teníamos bastante oficio acumulado que nos ayudó a salir airosos de la batalla.

El proceso no ha cambiado, la aceleración del cambio es mayor, la trasformación digital de la empresas en una necesidad imperiosa, y por lo tanto el reto que tenemos los consultores de comunicación, es acompañarlas y ayudarles en esa transformación. Así como, preservar su reputación e incluso a mejorarla. Es un reto fantástico que a mí me aporta aún mucho, por lo tanto no tengo tiempo de echar de menos el pasado, con mirar hacia delante tengo bastante ahora mismo.