Scott Wilson (BCW): «No tenemos intención de manejar presupuestos publicitarios cuando hay otras compañías en el grupo expertas»

Julen Ariza

Julen Ariza

Scott Wilson es el máximo responsable de Burson Cohn &Wolfe para Europa y África. Llegó al puesto en julio del año pasado, apenas cinco meses después de la integración de Burson-Marsteller y Cohn & Wolfe. El directivo ha empleado este tiempo en reorganizar los equipos de trabajo y organización de una compañía que recientemente ha evolucionado hacia un posicionamiento integral.

DIRCOMFIDENCIAL conversa con Wilson en la nueve sede madrileña de Burson Cohn & Wolfe.

En primer lugar, me gustaría comenzar comentado la reciente fusión que involucró a Burson-Marsteller y Cohn & Wolfe. Supongo que los primeros meses se dedicaron a consolidar y organizar la empresa y los equipos. ¿Qué puede decirnos sobre el proceso de integración en este tiempo?

El primer año ha pasado muy rápido y no hemos tenido mucho tiempo para planificar la fusión por todos los cambios vividos a nivel interno, con la salida de Martin Sorrell y el nombramiento de Mark Reed… Pero tienes razón, los primeros meses se han destinado a cuestiones más administrativas que de negocio, como integrar estados financieros y activos. En este sentido, ha habido que tomar decisiones de manera realmente rápida y, por supuesto, con las particularidades de cada negocio. En el caso de mi región, que es Europa y África, ‘Cohn & Wolfe’ estaba sólo en seis mercados, muchos menos que Burson-Marsteller. España era un país en el que ambas compañías tenían presencia, por lo que se trataba de unir a los equipos lo más rápidamente posible. Aquí el problema ha sido que la nueva sede no estaba lista hasta hace muy poco, así que España ha sido el penúltimo negocio europeo en integrarse dentro de la región.

¿Estudian nuevas operaciones de fusión o adquisición?

De momento queda mucho por hacer sólo en términos de integración, tareas que llevará un tiempo finalizar. De modo que no siento un gran interés por realizar nuevas adquisiciones a cualquier escala durante el próximo año. De hecho, antes de la fusión no habíamos hecho ninguna operación de este estilo en Europa. ¿Por qué? Probablemente porque, como miembro de la junta global, nos hemos centrado en Asia, Oriente y América Latina. Regiones en las que, a nivel global, necesitábamos estar, ser globales y ágiles. Y si miras a Europa en este momento, no hay muchas zonas donde no tengamos presencia, y seguramente siga siendo así.

¿Y cómo es la relación con Hill+Knowlton?

Hill+Knowlton es una compañía hermana. Pero pese a que ambos somos parte de WPP también competimos entre nosotros. Así que a veces nos asociamos con ellos como aliados, pero otras pugnamos en un mismo mercado, aunque dentro del grupo hay una mayor tendencia a la colaboración y la integración. Conocemos sus formas de trabajo y organización interna igual que ellos conocen las nuestras.

En el momento del anuncio de fusión comentaron que el objetivo era consolidar su posición como tercera agencia a nivel mundial.

Nuestro objetivo debe ser convertirnos en la agencia más grande de todo el mundo y que el tamaño no nos impida ser ágiles e innovadores. Porque no son únicamente agencias de relaciones públicas contra las que competimos, sino que también ha aumentado la competencia procedente de otros sectores. Las consultoras de PR tenemos que aceptar este cambio de paradigma, porque creo que es algo bueno en el mundo de los servicios de marketing.

«Nuestro objetivo debe ser convertirnos en la agencia más grande de todo el mundo y que el tamaño no nos impida ser ágiles e innovadores»

Quizá las clasificaciones no tengan mucho sentido en nuestros días.

Considero que si eres director de marketing necesitas invitar a ciertas agencias a participar en una solicitud de propuestas, y entre ellas tienen que figurar las tres principales, sobre todo si buscas estar presente en Europa y América del Norte y Australia. No hay muchas agencias que operen en todo el mundo, lo cual también nos exige competir con firmas sólidas locales.

Su compañía ha evolucionado hacia una agencia de comunicación integral. ¿Cree que es el camino a seguir por parte de las agencias tradicionales?

Desde el lado del negocio en Cohn & Wolfe, donde comencé, siempre hemos tratado de ser uno de los primeros motores de innovación en la industria de las relaciones públicas tradicionales. Creo que es una de las razones que explican su gran crecimiento en la última década y nos hace sentir orgullosos de nuestras raíces de relaciones públicas. De hecho, consideramos que el earned media (medios ganados) forma parte de nuestro ADN y su valor se vuelve más evidente cuando ves que las agencias de publicidad recurren a medios pagados en un momento donde el modelo publicitario clásico se está muriendo, mientras que el nuestro sigue creciendo. Así pues, nuestro desafío consiste en que tenemos que agregar diferentes disciplinas a nuestro conjunto de habilidades.

¿Valora manejar presupuestos publicitarios en un futuro?

Si te fijas, todas las compañías de servicios de marketing están empezando a unirse y algunas agencias de publicidad empiezan a decir que hacen contenido y publicidad nativa, cuando históricamente ha sido un negocio de relaciones públicas. De modo que mientras una parte de la industria tiende a unirse, a nosotros nos toca tener una visión 360, pero parte del secreto es saber lo que no queremos. No tengo la ambición por gastar 20 millones de dólares en presupuestos de publicidad para comprar anuncios de televisión; no cuando hay otras compañías en el grupo que son expertas en hacerlo, así que creo que debemos trabajar de manera integrada. Tenemos que ser claros sobre lo que se desea hacer particularmente bien por nuestra parte.

¿Y qué hay de la posibilidad de cerrar acuerdos con otras marcas de WPP?

Podemos desarrollar puntualmente alguna estrategia como parte de publicidad nativa, relaciones públicas o acuerdos editoriales, pero si nunca entraremos a gestionar presupuestos publicitarios porque hay otras empresas en nuestro mismo edificio a las que acudir primero. Tengo una visión muy clara acerca de lo que BCW debería estar haciendo: necesitamos tener una mentalidad integrada, lo cual es importante, pero también se trata de saber a dónde vamos con nuestras propias habilidades.

¿Hasta qué punto condiciona el hecho de que el presupuesto de comunicación sea inferior al de marketing?

Internamente solemos hablar mucho sobre si queremos trabajar directamente con el director de marketing, de comunicación, de tecnología o con el CEO de nuestros clientes. Pero respecto a esta cuestión lo cierto es que la mayoría de compañías están pasando por una transformación aunque su capacidad para equiparar el presupuesto de comunicación al de otras disciplinas es muy difícil. No obstante, muchas están luchando para lograr este cambio.

¿Y hay alguna posición singular en las compañías que ya realizan esa transformación que unifique estas disciplinas aparte del CEO?

En última instancia, el CEO es quien toma las decisiones y tiene la responsabilidad de hacer que eso cambie, como podría ser con la figura de un director de transformación. En algunas compañías me he encontrado con directores de transparencia, encargados de velar porque la actividad de marketing no sea un secreto. Pero una vez más, nuestras empresas son clientes y el marketing siempre tiene que ver con procrastinar en una dirección que muchos no están listos para tomar todavía.

Se supone que estamos entrando en un nuevo periodo de recesión económica. ¿Le preocupa una eventual reducción en el presupuesto de relaciones públicas?

Creo que veremos diferentes escenarios si vamos a una recesión económica. Vivo en Londres, así que es algo que me preocupa bastante, aunque espero que no suceda.

«La mayoría de compañías están pasando por una transformación aunque su capacidad para equiparar el presupuesto de comunicación al de otras disciplinas es muy difícil»

¿Cree que no va a haber un Brexit?

No soy político, pero como empresario tengo que ver dónde está mi negocio. Desde luego no sabemos lo que sucederá, pero como siempre digo que incluso cuando la economía está en declive todavía se puede ganar. Así que solo hay que conocer es si los clientes seguirán necesitando contratar servicios incluso en un mercado en retroceso. Luego es cierto que los datos dicen que los clientes que gastan en marketing durante épocas de crisis salen mejor. Sé que es difícil por la presión en los presupuestos, pero la industria seguirá funcionando bien porque el negocio está creciendo como sector.

¿Usted gestiona toda la región de EMEA?

Antes sí, pero ahora que BCW es una empresa tan grande estoy centrado en el negocio de Europa y África.

¿Qué diferencias hay entre países como Finlandia y Turquía a la hora de gestionar?

Internamente es muy diferente. De momento he estado en todos los países de la red de BCW en África y Europa, a excepción de Finlandia, donde voy este mes; y Turquía, al que iré antes del verano. Desde una perspectiva empresarial, los clientes quieren que proporcionemos un nivel de calidad a escala, ante lo que pide que el servicio sea igual en un país que en otro. Y nosotros tenemos que respectar las particularidades de nuestros clientes nacionales y, al mismo tiempo, proporcionar un nivel de puntos en común.

¿Y cuáles son las particularidades que definen al mercado español respecto al resto del área europea?

Hay diferencias en cada mercado en algunos aspectos, pero también cosas que vemos en todos. No soy un experto en el mercado español, pero creo que tenemos que competir en un país donde, por un lado, hay muy buenas agencias locales con especial habilidad para trabajar en regiones como Latinoamérica. BCW tiene que ser capaz de competir desde una perspectiva 360 con estas empresas. Por otro lado, también convivimos con agencias tradicionales como Edelman.

¿Qué importancia diría que ha ganado Bruselas en estos últimos años para su negocio?

Nuestro negocio en Bruselas es un centro global de excelencia, ya que todo lo que hacemos está relacionado con la política europea. Allí celebramos reuniones con diferentes formaciones y empresas de Asia y América del Norte, las cuales suelen estar marcadas por la agenda política. Pero estoy convencido de que vamos a necesitar desarrollar este trabajo de negociación en otras zonas geográficas próximamente.

¿El tamaño de una compañía global representa una ventaja o una desventaja a la hora de competir en un mercado local?

Solía tener una especie de dicho, que creo que se aplica si estás en una gran ciudad, sobre que debemos demostrar que somos globales con escala y capacidad, desde en áreas de asuntos públicos hasta marketing. Pero al mismo tiempo, si vamos a competir contra las pequeñas firmas nos basta con demostrar que somos más ágiles y creativas. Donde sí creo que hay que tener cuidado es en el presupuesto de comunicación que plantean algunas marcas, done precisamente por nuestro tamaño hay otras agencias mejor situadas para trabajar. No debemos olvidar que somos un negocio basado en el valor, con consultores de todo el mundo que son expertos en su campo.

¿Cómo vive desde su posición el fenómeno de las noticias falsas?

Creo que debería ser bueno para la profesión periodística porque nos ayuda a identificar las marcas de confianza. Me encantaría pensar que de aquí saldrá un resurgimiento de las organizaciones de noticias profesionales adecuadas, y creo que el consumidor también comenzará a respetar y responder a esta tendencia. La industria de las relaciones públicas puede desempeñar un papel importante a la hora de elevar el perfil de algunas de estas fuentes fiables, y espero que en realidad ese vínculo entre el profesional de las relaciones públicas y el periodismo se fortalezca.

Aparte, otro de los desafíos es la responsabilidad de algunas plataformas, que nunca se han visto a sí mismas como medios de comunicación, cuando muchos consumidores las perciben. En este sentido, no tengo dudas de que vamos a asistir a un aumento de las obligaciones de Facebook, Linkedin o Snaptchat.