Cristina Barbosa: «El legado de David Ogilvy ha preservado la agencia»

Pablo Arjona

Ogilvy es una de las agencias creativas del momento en España. Su impactante campaña de Turismo de Andalucía y la emotiva de Suchard han tenido un alcance masivo en nuestro país. 

Éxito que no es fruto de la casualidad, sino del trabajo en equipo de los más de 490 empleados que tiene la agencia en España. “Somos como una tortuga romana. Nadie levanta la cabeza, todos vamos juntos”, declara su presidenta Cristina Barbosa, en una entrevista concedida a este medio. 

La primera ejecutiva de la agencia llegó a Ogilvy hace año y medio. En un viaje en sentido contrario al habitual, Cristina Barbosa ha estado ligada casi toda su carrera al anunciante (Vodafone, Citibank, Procter & Gamble), para dar el salto posteriormente al otro lado de la trinchera.

¿Estáis en vuestro mejor momento de los últimos años?

Me da miedo decirlo, porque “mejor momento” suena como a pico y a partir de ahí bajas. No creo que estemos en ese momento. 

Ogilvy venía de un ciclo complicado. No solo en su caso, ha habido mucha reconversión en el sector de las agencias. Pero Ogilvy dio un cambio antes de que yo llegara, bajo las órdenes de Alfonso Marián. Comienza a comunicar de una manera distinta y con el foco del impacto muy claro.

Entonces nos llegó Lola, con Cruzcampo. Yo creo que la gente pensó “¡vaya pelotazo!” ha dado Ogilvy. Cosa lógica y normal. De casi no estar en el panorama, pasamos a estar y llevarnos todo en un año. 

Yo llegué justo después de Lola. Mucha gente me decía: “Tenéis que repetir un Lola”. Lo que yo veo en la agencia es un crecimiento sostenido y responsable. Esto es muy difícil. Hemos ido poco a poco entendiendo muy bien la economía de la atención, que por desgracia un anuncio normal es paisaje porque hay una cantidad brutal de impactos. A partir de aquí hemos podido trascender y pasar a otra manera de hacer las cosas. 

¿Qué caracteriza al Ogilvy actual?

Nosotros pensamos que cualquier punto de contacto puede hacer crecer la marca. En un banner te juegas tu marca tanto como te la juegas en un anuncio. Tenemos un sistema operativo con el que trabajamos las marcas, desde la comunicación masiva hasta la más segmentada. 

Otro de nuestros ‘trucos’ es la manera con la que trabajamos con nuestros clientes. Trabajamos muy metidos dentro. Para ello hay que tener un punto de humildad y de creencia absoluta en el trabajo en equipo. Cuando los dos equipos quieren llegar al mismo punto, es cuando la magia ocurre. 

¿Esa magia surgió con la Junta de Andalucía?

El briefing era una locura. Querían Andalucía sin sol y playa. El cliente quería riesgo y nosotros llegamos con algo súper arriesgado. Nos unimos por completo al cliente y ha llegado hasta arriba del todo: lo aprobaron todos los estamentos políticos, testado en cinco continentes, por el público… 

Nosotros además tuvimos la suerte de tener un conocimiento profundísimo de la nueva Andalucía gracias al trabajo que ya hicimos con Lola.

Turismo de Andalucía y Suchard se basan en un spot y apelan a las emociones. ¿Sigue funcionando lo de siempre en publicidad por mucho que las nuevas tecnologías impacten en el sector?

La clave es si miramos las nuevas tecnologías como un fin o si las miramos como un medio. Las nuevas tecnologías nos ayudan cada día. La campaña de Suchard a lo mejor no se podría haber contado al cliente sin tecnología detrás y la animación se habría hecho en mucho más tiempo. O en el anuncio de Lola, donde la IA jugó un papel impresionante. 

Las nuevas tecnologías habilitan y mejoran la manera de comunicar. Permiten hacer producciones más cuidadas, más impactantes y en menos tiempo. Pero no son un fin per se. 

Campañas con tanto impacto como las que estamos hablando, ¿suponen un ahorro de costes en compra de medios?

Claro que sí. Que sea viralizable es la palabra que más te ponen en un briefing. Nos exprimimos la cabeza por saber qué se va a viralizar. Esto es dificilísimo. Crees que tu pieza se va a viralizar pero ese día muere la Reina Isabel. 

No vamos con la viralización per se en la cabeza. Intentamos hacer un gran trabajo de estrategia para asegurarnos de que lo que contamos se mete dentro de las personas. Por ejemplo, con Turismo de Andalucía hemos hurgado en el legado y las raíces más profundas de Andalucía para que Andalucía entera la aúpe y la mueva más allá de sus fronteras. 

Somos conscientes de que esos movimientos son cada vez más complejos porque cada vez nos sorprendemos menos. La única manera de llegar a que eso ocurra es profundizar en lo que estás comunicando. El anuncio de Suchard no es más que la historia de una familia. Pero el que no se ha visto en el primer fotograma, se ha visto en el segundo o el tercero. 

Muchas veces las agencias se limitan a adaptar una campaña internacional al mercado local ¿Marcan la diferencia las campañas que se realizan aquí en España frente a las globales?

Sí. Es el gran mérito de Andalucía, que llega a los cinco continentes. Una campaña global por definición tiene que gustar a mucha más gente de distintos pensamientos y con distintas raíces. Ser ‘chocolate para todos’ puede hacer que te quedes en un plano más superfluo. Ahora mismo la sociedad demanda todo lo contrario. 

¿Este buen momento que atraviesa la agencia se traduce también en su crecimiento económico?

Nuestras dos oficinas -Madrid y Barcelona- llevan tres años creciendo tanto en ingresos como en margen. Y de una manera saludable, que es lo importante.

Esto es una realidad gracias a un trabajo muy fuerte de nuestro compromiso con los clientes y la creatividad. Y gracias también a una gestión en la agencia para eliminar lo superfluo -no estoy hablando de personas- y enfocarnos en lo que realmente genera negocio.

«Nuestras dos oficinas -Madrid y Barcelona- llevan tres años creciendo tanto en ingresos como en margen».

Precisamente, contamos con un equipo de personas muy talentoso e incansable. Sin ellos no sería posible este crecimiento. Cada día lo afrontamos como una nueva oportunidad para aprender; mejorar; innovar; superar límites y, a la postre, dejar huella.

Y es que hay muchas agencias en las que el éxito se achaca a una persona en particular. En Ogilvy te pueden dar diez o veinte nombres, como te pueden dar ninguno. Estamos super orgullosos de ello. Es un trabajo brutal de equipo. Nadie levanta la cabeza, todos vamos juntos. Como una tortuga romana, tanto en Madrid como en Barcelona.

¿Se valora en España la creatividad?

No se valora en su justa medida. La creatividad tiene que valorarse. No es “hoy me acuesto y se me ocurre una idea en la cama”. Hay muchísimo trabajo. 

Los márgenes de las agencias bajaron durante una época de manera estrepitosa hasta el punto en el que estamos ahora mismo. Entre todos, tenemos que luchar para que vuelva a ser justo.

«Los márgenes de las agencias bajaron durante una época de manera estrepitosa hasta el punto en el que estamos ahora mismo».

¿Hay mucha diferencia con los fees que se mueven en otros países?

Sí. Cómo puede ser que en cada concurso, España siempre sea el más barato. Me pasaba en Vodafone y en Citibank. Hay que planteárselo. 

El tema de los concursos siempre es polémico. ¿Qué opinión le merece el estado actual de los concursos privados?

No me avergüenzo de haber evolucionado en esto. Cuando observas el tema de los concursos desde la visión de una agencia, tu mirada cambia. Obviamente, tiene que haber concursos. Hay veces que un anunciante prefiere conocer a las agencias en el trabajo. Hasta aquí, perfecto. 

Mejor que fueran remunerados, porque la cantidad de horas y de trabajo que se invierte en los concursos es brutal. Solo me he dado cuenta cuando he estado en este lado. 

También pienso que hay información suficiente sobre las agencias como para intentar limitar el número de agencias que se presentan. El otro día, un anunciante solamente nos hizo un Chemistry Meeting y a partir de ahí decidió. Además, el 80% de las campañas ganadoras en los concursos, nunca salen. Esto quiere decir que el trabajo excelente sale de dos equipos trabajando juntos y unidos. En un concurso todo esto no ocurre. Por tanto, podríamos juzgar con el trabajo que ya tenemos y hacer un proceso más sencillo. Hay casos en que sí o sí hay que hacer un concurso, pero como poco merece una reflexión por parte del anunciante.

También pido que por favor no hagamos concursos cuando estemos prácticamente seguros de que queremos un trabajo en concreto. Eso sí que no es justo. 

«No me avergüenzo de haber evolucionado. Cuando observas el tema de los concursos desde la visión de una agencia, tu mirada cambia».

Hay muchas fusiones a vuestro alrededor en WPP. Sobre todo, en agencias creativas. Pero Ogilvy hasta ahora no se toca ¿Por qué?

Mi opinión es que es muy difícil explicar lo fuerte que es la herencia de David Ogilvy. Ogilvy es a la publicidad lo que la publicidad es a Ogilvy. No hay un solo publicitario que no se haya leído El Libro Rojo de la Publicidad.

Tenemos las oficinas llenas de frases de David Ogilvy. Parece que las dijo ayer. Su legado -en mi opinión- ha preservado la compañía. La cultura de Ogilvy es de inconformismo constante. Esta parte de divino descontento -que decía David Ogilvy-, junto con una profunda creencia en la publicidad y su potencia creativa, yo creo que protege a Ogilvy. Si desapareciera el nombre de Ogilvy, se moriría una parte de la publicidad. 

El sector de las agencias en España está cada vez más atomizado ¿Cómo lo ve?

Son ciclos. Los hay de más atomización y los hay de menos. La competencia siempre es buena. Admiro profundamente a muchas agencias que se han creado en los últimos cinco años. Para la industria es buena esta competencia porque nos agudiza el ingenio a todos. 

En el caso de Ogilvy, la agencia que había hace cuatro años no tiene nada que ver con la que hay ahora. 

Pero al mismo tiempo que vemos salidas de multinacionales que fundan su propia agencia, también está habiendo grandes fusiones que nunca hubiéramos creído, como el caso de Accenture y Shackleton, o los casos de LLYC o &Rosàs. Medios o firmas de comunicación corporativa se unen con agencias para que la creatividad llegue a rincones donde antes no estaba para ensalzar su negocio. Estamos en plena experimentación. 

Todo esto que ocurre nos mantiene despiertos. Y creo que estamos en un momento de la industria de conexión, con un fair play y con un reconocimiento del trabajo muy fuerte. Solo haciendo esto conseguiremos que la industria vaya creciendo. Dará igual que haya 25 players o 35. Esto es un trabajo colectivo. 

«Estamos en un momento en la industria de conexión, con un fair play y con un reconocimiento del trabajo muy fuerte».

En este paisaje que describe, el caso de Ogilvy es particular. Usted procede del lado del anunciante ¿Es un elemento diferenciador de la agencia?

Todo el mundo me dice que he hecho el viaje al revés. No estoy de acuerdo. De hecho, es una de las mejores etapas profesionales de mi vida. Estoy feliz. Cuando entras en una agencia que va bien -como es mi caso- lo primero que tienes que hacer es escuchar y no romper nada. Porque, aparte de tener muchísimo trabajo encima, una agencia tiene un componente emocional importantísimo. Vengo de empresas muy racionales, pero aquí hay mucha gente que te vomita el trabajo desde el fondo de su corazón. Eso imprime un determinado carácter. Por eso lo primero que tienes que hacer es entrar con cuidado y aprender qué está funcionando y cómo lo hace. 

Lo que yo he podido aportar es una visión muy clara de cuál es la realidad del cliente: qué piensa, qué les preocupa, cuáles son sus problemas… Tengo un lenguaje común que lo que hace es unirnos a los clientes. 

Todo eso lo transmito a mi equipo y me está resultando muy fácil, porque tengo un equipo ávido de información de ese tipo. 

¿Cómo ve la figura del director de marketing en la actualidad? ¿Tiene tanta presión por las ventas y el corto plazo?

Sí, está muy presionado por las ventas y por los recortes de presupuesto. Esta realidad no va a cambiar. Desde las agencias tenemos la obligación de entender que una marca se construye desde todos los puntos, desde una campaña de 90 segundos a una etiqueta de precio en un punto de venta. Ahí es donde nos acercamos y es donde podemos ayudar a la profesión a mostrar esos resultados. Tenemos que empatizar con sus necesidades. Solo acompañándoles en esa demostración de las ventas, podremos pedirles luego valentía. 

También creo que hay cada vez más directores de marketing valientes. Me está encantando lo que veo últimamente. Esa generación que salió del performance con la llegada del SEM, SEO, programática…, donde había consultoras que llegaban al CEO para hincharles la cabeza con herramientas de performance inmediatas, hicieron que la construcción de marca quedara en un segundo lugar. Pero la nueva generación lo tiene clarísimo, mucho más que antes.