Darío Rodríguez (Creative Hub de Repsol): «Nuestra tarea es poner en valor la capacidad que tiene la creatividad de contribuir a la transformación del negocio»

Manuel de Luque

“Hay unas cuantas realidades en Repsol que acaban concretándose o sintetizándose en una palabra: transformación. El germen de todo esto está en el proceso de transformación que está viviendo la compañía y, en concreto, el negocio de la compañía; y esta parte es especialmente significativa o importante por algunas de las cuestiones de las que supongo que hablaremos”.

Así comienza a contar Darío Rodríguez, máximo responsable de Creative Hub, la agencia de publicidad ‘in house’ de Repsol, la historia de por qué la compañía energética decidió qué sería conveniente contar con una unidad de ese tipo y cómo llegó a ponerla en marcha. Es el principio de una entrevista que tuvo lugar en los primeros días de abril en el notable complejo arquitectónico, situado en la madrileña calle Méndez Álvaro, que acoge la sede central de la compañía.

Rodríguez se unió a Repsol para encabezar este proyecto en el verano de 2023. Se trata de la primera experiencia en el terreno del cliente de una trayectoria que hasta el momento había transcurrido, fundamentalmente, en agencias creativas -aunque también ha habido una empresa de investigación, una consultora de branding y una agencia de medios- y, desde el punto de vista de la especialización profesional, en el ámbito de la planificación estratégica.

Así, en el CV de Darío Rodríguez, el nombre de Repsol se ha unido a los de VCCP, Interbrand, DDB, El Ruso de Rocky u OMD. Y el protagonista argumenta que fueron su deseo de seguir aprendiendo y el reto que suponía los factores que le llevaron a aceptar la oferta de la energética.

En la entrevista, Rodríguez explica qué es Creative Hub y qué hace, cuál es su sitio en la gran estructura de Repsol y cuáles son los logros y ventajas percibidos en la todavía muy corta historia de la unidad, entre los que subraya el de poner en valor la importancia de la creatividad en un proceso de transformación, cualificar -aún más de lo que ya lo estaba en la compañía-, el trabajo de marketing orientado a la comunicación, mejorar el estándar creativo de la publicidad de la compañía y empezar a asentar un nuevo estilo de relación con las agencias en el que no tengan cabida formas no deseables de trato.

En sus respuestas hay también lugar para el orgullo que siente por su pequeño equipo -Creative Hub es una unidad reducida, en contraste con otros ejemplos de agencia in house del mercado-, para la explicación de su modo de trabajo y para la expresión de las ambiciones que alberga para el hub.

Soluciones energéticas

“Repsol viene, desde hace ya muchos años y a través de diferentes pasos -sea a nivel corporativo, de relación con el cliente, comunicativo si se quiere- viviendo una transformación absolutamente profunda de su negocio y de la forma de relacionarse con las personas”, sigue contando Darío Rodríguez al explicar la génesis de Creative Hub. “Esa transformación tiene que ver con la idea de ofrecer soluciones energéticas que se adapten a las necesidades de la gente y que sean más seguras, accesibles y sostenibles, idea que está especificada en distintos documentos de la compañía; el último, la actualización del plan estratégico 2024-27”.

Uno de los ejes más significativos de esta transformación tiene que ver, según explica el responsable de Creative Hub, “con la evolución hacia ser una compañía multienergética. Dejamos de ser una empresa petrolera o, en la traducción a la relación con el cliente, esa compañía con la que la gente solo se relaciona en la estación de servicio, para ser una empresa que ofrece una serie de productos y servicios capaces de cubrir todas las necesidades energéticas de las personas. Y la realidad es que hoy ya somos una empresa que cuenta con 2,5 millones de clientes de electricidad y gas en España y Portugal, aparte de 1 millón de personas que pasan diariamente por nuestras estaciones de servicio, de los más de 9 millones de usuarios digitales que tienen Waylet en su móvil… Repsol vive un proceso, en el que todavía estamos, de redefinición completa de lo que la compañía es, de sus negocios, y de lo que significa para las personas”.

«Repsol vive un proceso, en el que todavía estamos, de redefinición completa de lo que la compañía es, de sus negocios, y de lo que significa para las personas».

La dirección general de cliente de Repsol, de la que el hub creativo forma parte, es aquella en la que están representados los diferentes negocios de la compañía: estaciones de servicio, electricidad y gas, el de movilidad eléctrica, GLP [gas licuado de petróleo] y butano… un número creciente de verticales de negocio que cuales, como señala Darío Rodríguez, “van teniendo una lógica evolutiva”. Y es en esa dirección general, que cuenta con una estructura de marketing liderada por una chief marketing officer (CMO) y con un área que toca e-commerce, fidelización y otras disciplinas donde, como precisa el entrevistado, “se identifica la necesidad, en este momento de transformación profunda que están viviendo nuestra marca y nuestros negocios, de integrar ciertas capacidades con el fin de empujar el crecimiento de los negocios en unos contextos competitivos que, como se sabe, son enormemente complejos, cambiantes y retadores tanto a nivel de marketing como publicitario”.

El proceso de toma de decisiones para satisfacer esa necesidad se desarrolló a lo largo del año 2023. A principios del mismo, por otra parte, Repsol había lanzado la campaña Energías conectadas (creada por DDB, agencia titular de la cuenta creativa del anunciante desde octubre de 2022) que supuso “la gran puesta de largo”, en palabras de Darío Rodríguez.

En 2018, Repsol había adquirido Viesgo y se había integrado el negocio de electricidad, pero fue a comienzos de 2023 cuando, con esta campaña, “se empieza a ubicar a Repsol en un punto distinto”. A raíz de la misma, “que era expresión de la transformación, se hace un proceso de auditoría interna”, sigue contando el responsable de Creative Hub, “ayudados por ‘partners’ externos especializados en este tipo de trabajo, y se toma la decisión de crear unas estructuras que integren ciertas capacidades, que se pueden concretar en: experiencia de usuario, ‘insights’ y analítica, y, finalmente, creatividad.

La persona que impulsó la creación de todo esto dice que se trataba de contar con cerebro más que con músculo. Se trataba también de internalizar capacidades, como la de definir estrategias creativas y la de coordinar y supervisar un proceso creativo y garantizar ciertos estándares, al tiempo que ser un vínculo entre las necesidades de negocio y de marketing, y las agencias y demás ‘partners’. «Como digo, se identifica, dentro del proceso de transformación en que estaba inmersa la compañía, la conveniencia de crear una serie de unidades expertas, una de las cuales es el ‘hub’ creativo”.

Estructura de marketing

En el organigrama de la compañía, ¿dónde se sitúa concretamente Creative Hub? ¿A quién reportas?

La dirección general de Cliente, a la que he aludido, cuenta con una estructura de marketing que, como decía también, está liderada por una CMO, que es Verónica Buelga, y de la que dependen equipos que trabajan en marketing B2B, en marketing B2C, en otras áreas como e-commerce y los hubs que se han creado, que están liderado por una visionaria interna, Cristina González Bermejo, que reporta directamente a Verónica Buelga. Ella armó la estructura de los hubs y actualmente se ocupa de ellos, al tiempo que es la responsable de la pata de marketing B2C

Aparte del creativo, ¿los hubs son?

Insights y analytics, experiencia de usuario, y ahora estamos también con un área de operativización y herramientas digitales que están poniendo mucho foco en el desarrollo de la inteligencia artificial y en su integración en diferentes procesos de marketing.

¿Qué hace Creative Hub?

Por circunstancias que creo que responden también a necesidades de transformación y evolución de la compañía, ahora mismo Creative Hub tiene dos grandes áreas de trabajo o campos de juego. Una es la parte de comunicación y la otra, el diseño, desarrollo e implementación de la marca en espacios B2C y el trabajo con todas las submarcas que tiene Repsol y que han sido creadas por y para la relación con el usuario.

En la parte de comunicación, ¿qué hacemos? Trabajar estrechamente con los negocios y con la dirección general de cliente para definir cuáles son las prioridades y las grandes verticales de marketing y comunicación a nivel de negocio; cuáles van a ser, durante un plazo determinado de tiempo, los grandes focos y pilares de comunicación, y cuál es la definición profunda de cada uno de esos pilares: Una definición que integre el conocimiento de las audiencias a las que nos dirigimos, la narrativa que han de tener cada uno de esos pilares y luego, y esto es especialmente relevante, la planificación de cómo tiene que ser el mapa o plan de comunicación de ese pilar en concreto.

Y a partir de ahí, de esta gran definición, si se quiere más estratégica, y que yo diría que se hace desde el marketing casi puro, pero que ya va bajando al terreno de la comunicación, se identifican unos grandes hitos de comunicación. Estos serán sobre todo, aunque hay activaciones e iniciativas de otro tipo, las grandes campañas: campañas full funnel, en las que hay que coordinar a todas las partes de la dirección, y en ellas lideramos el end-to-end: briefing, ideación y ejecución, acompañados -y esto es algo que creo que nos diferencia de otras agencias internas- de agencias creativas del mercado publicitario.

«Generamos un briefing (…) que trata de poner a las agencias creativas en una dirección estratégica muy clara. Esta ha sido una de mis obsesiones”.

Es decir, hacemos todo el proceso previo del que he hablado y, ante la decisión de hacer una campaña concreta, generamos un briefing, que es muy estratégico y muy orientado a la creatividad, que es capaz de incorporar todos esos insights de cliente, todo el conocimiento que tenemos, y que trata de poner a las agencias creativas en una dirección estratégica muy clara.

Esta ha sido una de mis obsesiones y es uno de los terrenos en los que hemos conseguido implementar mejoras: cómo hacemos los briefings y cómo se los transmitimos a las agencias. Contienen mucha información, pero que está sintetizada y condensada para conseguir marcar a la agencia un camino que, evidentemente, no condiciona la dirección creativa, pero sí tiene una mirada estratégica expresada de forma clara. Creo que en el trabajo en el end-to-end de estas campañas es donde más valor estamos aportando.

¿Algún caso que puedas citar?

Un ejemplo claro es una campaña que se ha visto en todos los medios, la de “Compañía de la luz, compañía de la luz, compañía de la luz…”. Estuvimos revisando mucha investigación cualitativa que se había hecho internamente con las personas del canal dedicadas a vender la oferta multienergética de Repsol, así como todos los datos que teníamos de clientes, e identificamos una serie de pain points [puntos de dolor/fricción] que nos invitaron a hacer un planteamiento, en el que decíamos: probablemente vamos a necesitar hacer una gran campaña anual full funnel en la que desde arriba del funnel se dé el mensaje de que Repsol tiene luz -una de cada dos personas en España todavía no sabe que somos proveedores de luz y gas- y además baje a los objetivos más bottom funnel, de venta, por los que, evidentemente, se mide mucho también a los equipos de negocio.

 

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A partir de la identificación de esta necesidad y de su puesta en negro sobre blanco, elaboramos un briefing, acordamos un presupuesto de medios, trabajamos con la agencia creativa y la de medios, les acompañamos en el desarrollo de toda la ideación, lideramos los feedbacks, acompañamos el desarrollo de toda la ejección y, finalmente, lanzamos una campaña que, además, hemos tenido la suerte de ver reconocida con un bronce en los Premios Nacionales de Creatividad, lo que esperemos sea el principio de un camino.

Ese briefing del que hablas y que recibe la agencia, ¿es el único que sale de Repsol, el departamento de marketing no emite otro?

En este tipo de campañas, sí es el único.

¿Y en qué tipo de campañas no?

Hay un largo etcétera de tipos de campañas en Repsol: por ejemplo, las hay más corporativas -o más de marca compañía, y no de marca negocio-, que se hacen desde la dirección general de Comunicación y Marca, que es distinta a la de Cliente. Pero siempre hay un espíritu de colaboración. Cuando aquí hacemos una campaña de negocio upper funnel, siempre hay una persona de la dirección de Comunicación y Marca que trabaja con nosotros en el seguimiento del proyecto, y en el otro caso, el de campañas más corporativas -pongamos por ejemplo una campaña de Navidad- se hacen desde la dirección de Comunicación y Marca: crean ellos briefing, lideran el proceso, eligen la agencia con la que trabajar -normalmente, la agencia de referencia, que actualmente es DDB- y nosotros acompañamos esa parte del proceso.

Pero los briefings de las campañas de negocio sí están, con las revisiones internas debidas, liderados por nosotros. Se ha asumido que el modelo de brief -que no siempre es un modelo, porque a mí me gusta trabajar con el tipo de brief que me pide cada proyecto-, que esa idea de brief creativo que hace una lectura muy estratégica es algo que facilita el trabajo de las agencias. Es algo que se ha reconocido desde la dirección general de Cliente y, en ese sentido, nos están dando cancha para poder hacerlo así.

Faro de cultura interna

En este proceso de trabajo de Creative Hub, ¿os sentís más un brazo ejecutor o tenéis la impresión de que estáis también en el terreno de la reflexión?

Sin ninguna duda. Fue desde el principio parte de la idea de Cristina González Bermejo, de Vero Buelga, de Valero Marín [director general de Cliente de Repsol], cuando piensan en estos hubs especialistas: que fuéramos capaces de aportar y ser un faro de cultura interna en ese sentido, de integrar las capacidades y no la de ser, hablando mal y pronto, una churrera creativa, no estar solo en la parte ejecucional sino elevar los estándares de la calidad del trabajo.

Los perfiles con que contamos tienen capacidad de ejecución, pero su idea y su valor cobra sentido en la parte del cerebro, en la parte más estratégica, incluso en el perfil que tenemos de dirección de arte, que es alguien que, evidentemente, ejecuta, pero donde cobra valor es en su visión estratégica del diseño.

«Estamos trayendo un conocimiento interno del pulso del mercado publicitario: cómo está, quién es quién, quién está en un gran momento, quién lo estuvo, quién ofrece un servicio fantástico de un tipo o de otro, cuál es el estilo creativo de cada agencia…».

¿El hub hace campañas completas, sin contar con agencia alguna?

A priori, no y, desde luego, campañas grandes full funnel no tendríamos capacidad en este momento. Hacemos algunas iniciativas o proyectos de comunicación más pequeños que sí podemos sacar adelante nosotros. Y esa es la idea.

Otra de nuestras tareas ha tenido que ver, y seguirá teniendo que ver, por supuesto, con poner en valor la capacidad que tiene la creatividad de contribuir a las transformaciones de negocio, y eso es algo que, por suerte, se había aceptado desde el principio de esta transformación. Cristina Fernández Bermejo decía que se trata de poner la creatividad al principio de la cadena trófica, que la creatividad no sea algo que va al final del todo sino que debía estar integrada en todo el proceso, pero sí creo, como decía, que estamos poniendo muy en valor cómo las agencias son las capaces de aportar y descifrar –crack the brief, como dirían los ingleses- cuando se trata de poner algo en la calle y de traducir una necesidad de marketing o una necesidad estratégica de comunicación a algo relevante, creíble y diferencial. Es lo que estamos empujando; todas las personas que formamos parte del hub venimos de agencia creativa, con lo cual no es algo que nos tengamos que creer, sino que corre por nuestras venas.

Estamos, por un lado, poniendo todo eso en valor, y, por otro, trayendo un conocimiento interno del pulso del mercado publicitario: cómo está, quién es quién, quién está en un gran momento, quién lo estuvo, quién ofrece un servicio fantástico de un tipo o de otro, cuál es el estilo creativo de cada agencia… Y a partir de ahí, también estamos teniendo capacidad, y la estamos usando, para redefinir el ecosistema de partners con el que trabajamos.

Pues cuéntanos quiénes son hoy esos partners.

La agencia titular de la cuenta creativa, y ya lo era cuando se formó el hub, es DDB, y trabajamos con ellos en la mayor parte de las campañas. Luego contamos con algunas otras agencias creativas que colaboran con la casa, como, por ejemplo, Está Pasando, que tiene gran expertise en social, que trabaja con corporación en el perfil de la compañía en TikTok, lleva los canales de Guía Repsol… Tienen un conocimiento muy profundo de la casa y un conocimiento brutal del medio en términos de social y marketing de influencers; con ellos hacemos algunas campañas más concretas o activaciones más pequeñas.

Y hace poco hemos dado la bienvenida a este ecosistema a Fuego Camina Conmigo, una agencia con un trabajo cuya calidad habla por sí sola y de la que teníamos muy buenas referencias por parte de otros grandes clientes que han trabajado con ellos en los últimos años. Tuvimos una primera, que fue un viernes de esos en que llegas al final de la semana muy atropellado y seguro que no fue tan fantástica ni tan idílica como podría haber sido, pero hubo conexión y, como las necesidades de negocio van cambiando mucho, les pusimos encima de la mesa un briefing con un problema bastante concreto de una marca-producto que se enfrenta a unos retos bastante amplios en el mercado y dieron con una solución fantástica que nos ha encantado, y estamos trabajando en su desarrollo.

Se deduce de tu respuesta que tenéis un cierto margen de libertad para buscar excelencia allí donde la haya.

Es verdad que la dirección general de Cliente tiene unas necesidades tan dispares, una comunicación tan diversificada… Es una Repsol pero a la vez son muchas submarcas, audiencias y negocios diferentes, lo que invita un poco, por la propia supervivencia de la agencia titular, a explorar un ecosistema más amplio. En medios está todo mucho más centralizado, trabajamos con Carat, pero en el caso de las agencias creativas, y teniendo en cuenta la multiplicidad de necesidades, sí nos hemos abierto a otros partners.

El ámbito de las agencias de relaciones públicas no cae bajo vuestra responsabilidad.

Eso corresponde a la dirección de Comunicación. A veces estamos involucrados en algún proceso, pero no es nuestro terreno.

Lo que se puede hacer y lo que no

Creative Hub es una pieza nueva en un mecanismo de generación de campañas y relación con las agencias que ya estaba en funcionamiento: Repsol no ha empezado ahora a hacer publicidad ¿Qué tal está funcionando esta pieza en lo que respecta a la relación con las agencias?

La verdad es que fantástico con las agencias. Es difícil saber cuándo una agencia te está diciendo simplemente lo que quieres oír pero, al mismo tiempo, es fácil percibir indicios para pensar que algo ha cambiado. Las impresiones que estamos recibiendo son muy positivas: las agencias tienen la sensación de que el briefing está mucho más dirigido, los feedbacks están dados por personas que han estado en su lugar y que tienen en cuenta cuestiones que a veces son difíciles de entender en el cliente, como los tiempos, ciertas particularidades de la creatividad, lo que se puede y no se puede hacer, lo que es viable pero no es recomendable, etcétera.

En ese sentido, estamos siendo una figura yo diría que bastante militante, tanto de la calidad creativa y estratégica como de la feasibility [posibilidad de hacerse], de señalar que hay cosas que por tiempos, por volúmenes, por dinero, no son posibles, y hay que ponerlo encima de la mesa. En esos casos estamos ejerciendo más una labor negociadora, pero es verdad que la mayor parte de las veces estamos liderando la conversación para hacer las cosas como creemos que hay que hacerlas; y, desde luego, internamente se está percibiendo que, como mínimo, no van mal.

A veces sois el abogado de la agencia en el seno de la compañía.

Lo somos, y conscientes de ello. En mi experiencia, he trabajado con muchos clientes muy buenos, y con gente muy buena dentro del cliente, pero, en este caso, la figura de la voz de la agencia dentro del cliente está institucionalizada. Se sabe que velamos por una calidad creativa que tiene una serie de condicionantes que, a veces, aquí, quedan en ángulos muertos a la hora de verlos. Y nos toca ponerlos encima de la mesa y nos toca, no me gusta usar el verbo pelear, pero sí retar y decir verdades que no siempre van a sentar bien.

«La mejor agencia»

«Igual que las agencias me hacen la pelota a mí, yo le voy a hacer ahora la pelota a mi equipo: la mejor agencia de España ahora está en cliente, básicamente«, dice Darío Rodríguez cuando le pido que, después de las pinceladas que había dado sobre el equipo, completara el cuadro y hable de cuántos y quiénes son. El tono de broma no oculta el alto concepto que tiene de quien forman con él la plantilla del Creative Hub.

“La verdad es que hemos tenido suerte aunque a la vez creo que el reto era muy tentador para alguien en agencia”, continúa. “Estamos acostumbrados al típico movimiento de ‘he estado en el papel de supervisión o dirección de cuentas durante equis años con un cliente y me voy de ‘brand manager’ a ese cliente’. Esto no tenía nada que ver. Se trataba de una compañía que, de nuevo, se está transformando de arriba abajo en su negocio y, como resultado, lo está haciendo en su comunicación y en su forma de entender el valor de la propia comunicación y del marketing».

«Eso, unido a mi dilatada, para bien o para mal, trayectoria en distintas agencias y desde diferentes perspectivas del sector publicitario, me permitió identificar algunos perfiles y hubo la suerte de que encontraran el reto lo suficientemente atractivo como para que se vinieran”.

«Mi dilatada, para bien o para mal, trayectoria en distintas agencias y desde diferentes perspectivas del sector publicitario, me permitió identificar algunos perfiles y hubo la suerte de que encontraran el reto lo suficientemente atractivo como para que se vinieran».

En el equipo ha dos profesionales con perfil de dirección de cuentas. «Una, con el puesto de ‘campaign manager’ y la mitad derecha de mi cerebro», dice Rodríguez. «Gabriela Castro, una persona fantástica, que viene de PS21 de trabajar con BBVA, con el que también lo había mucho tiempo en DDB, y que desde su puesto de ‘campaign manager’ es la que más trabaja en la vertical de comunicación gestionando estas grandes campañas que hacemos ‘end-to-end’ y otros proyectos medianos o pequeños”.

La otra es Aida Zurdo, que, como precisa Darío Rodríguez, “también viene de dirección de cuentas, también con experiencia en PS21, DDB y con BBVA, y últimamente ex Burns, y que trabaja en la parte de marca y branding, en de implementación de la marca Repsol en los espacios de relación con el clientes y proyectos de submarcas».

Creative Hub cuenta con una directora de arte, Lucía Calvo, «una persona con mucho gusto, capacidad creativa, mano, empuje, rapidez… Lo que se quiere tener cuando se piensa en un director de arte», subraya el responsable de la unidad. «Ella da soporte a los dos lados, trabaja mucho con la marca con una idea de diseño estratégico y también aporta la supervisión de campañas con agencias creativas, sobre todo en los procesos más vinculados a producción y ejecución de la creatividad».

«Y la cuarta persona, que fue la primera en entrar», comenta Rodríguez, “es Paola Seivane, creative strategist, perfil de planner, que trabaja en la definición estratégica de los diferentes verticales, en la elaboración de briefs junto conmigo y está involucrada en proyectos más estratégicos de submarcas, en los que hay que hacer la primera concepción y recoger los inputs y necesidades del negocio para luego abrir proyectos más a largo plazo».

«El equipo es, y quitando a mis pobrecitos copies, lo siento, que no hay ninguno, una estructura espejo de agencia», señala. “En un principio yo le planteé a Cris [Cristina González Bermejo] diversos modelos: una posibilidad era tener un equipo de planners, con el que se podía resolver una gran parte del trabajo; otra, que se podían tener menos personas, solo dos, pero más senior, que hicieran una supervisión estratégica y creativa, o se podía tener una estructura que respondiera más a la de una agencia, en la que esta pudiera verse reflejada y en la que, internamente, cuando pensamos en la coordinación completa de un proyecto, tenemos todas las aristas cubiertas de alguna manera, tenemos un experto en cada una de ellas. Al final se decidió esta opción, se fue incorporando el equipo a lo largo de unos seis meses, y en marcha». (Un vistazo a LinkedIn revela que la incorporación de las profesionales que forman con Rodríguez el equipo del Creative Hub se produjo entre diciembre de 2023 y junio de 2024).

Es un equipo pequeño y experto. ¿Es lo que se quiere tener y va a ser así o hay previsiones o posibilidades de que crezca por las razones que sea?

En el punto de partida, la idea no era, en ningún caso, tener una supergencia creativa que asuma internamente todas las labores, desde la ideación a la ejecución, y no necesite a otras. No es ese el modelo sobre el que se ha trabajado. ¿Puede serlo en el futuro? Nadie sabe, pero, a priori, no es a lo que se apunta ahora.

Podemos enriquecernos en los perfiles que ya tenemos, si hay más proyectos internos, para poder asumir más trabajo, y luego, obviamente, hay una parte de ejecución en diseño de marca con la podríamos reforzarnos en el futuro, aunque, por ahora, al igual que en el terreno creativo, hemos trabajado con diferentes agencias, como Erretres, especializada en diseño de branding; también, con un conglomerado que se llama Minimum Run, que tiene dentro a Mendesaltaren y algunas otras agencias de diseño que son muy especialistas en digital… Se van alternando distintas compañías y perfiles pero, asimismo, vamos generando ecosistema en esa área.

Ganas de contribuir a algo grande

¿Te resultó costoso convencer a la gente de que se uniera al proyecto? ¿Qué tiene de atractivo para profesionales como ellos trabajar en algo como Creative Hub de Repsol?

La parte más fácil fue la del reto: todo el mundo conoce Repsol, todo el mundo sabe de dónde parte, y dar información del proceso de transformación en el que está la compañía y sobre lo que se quiere hacer para acompañar este proceso y/o a partir de este proceso, fue la parte buena. También porque creo que son perfiles que tenían hambre y ganas de contribuir a algo grande y con los que, por otra parte, yo había, bien trabajado, bien tenido algún tipo de relación dentro del sector, con lo que había una cierta confianza para poder estará alineados desde el principio.

Como decía, convencerles de aceptar un reto de transformación no fue lo costoso. ¿Qué fue costoso? Que estaba todo por definir: la operativa, digamos. No sabíamos cómo íbamos a funcionar y ha sido una cuestión de learning by doing [aprender a base de hacer]. Había algunas cosas sentadas, evidentemente, alguna idea de cómo se quería hacer, pero eso ha ido sucediendo de modo natural. Esta fue la parte más interrogante, pero, pese a ella, estas personas se sintieron atraídas por el momento de la compañía, el reto que se planteaba y lo que podíamos hacer aquí.

«¿Qué fue costoso? Que estaba todo por definir: la operativa, digamos. No sabíamos cómo íbamos a funcionar y ha sido una cuestión de learning by doing [aprender a base de hacer]».

Y, ¿qué habéis aprendido? ¿Te imaginabas que iba ser cómo está siendo?

Ni muchísimo menos, nadie se puede imaginar Repsol. Desde fuera ves Ibex, digamos así, e imaginas una gran estructura, jerarquía, complejidad, pero la sorpresa no ha venido tanto por ese lado -en el que puede haberse producido para bien, por ejemplo, con la parte jerárquica- sino con la apertura de negocio, que da como resultado la entrada en nuevas categorías de una compañía que está tan absolutamente arraigada en la mente de la gente como una sola cosa, y como una sola cosa que es muy buena; pues eso, unido a la complejidad que dibujaba al principio de la parte de negocio, un montón de líneas con un montón de distintas audiencias y un montón de intereses que a veces son incluso complementarios.

Porque, al final, lo que le interesa a Repsol es el cliente multienergía, el que tiene un primer coche de gasolina, un segundo eléctrico, tiene luz y gas en su casa, en la segunda residencia está instalando un panel solar… A nuestro cliente ideal habría que hacerle un cross selling de absolutamente todo y eso es complejísimo. Esta es la complejidad contra la que seguimos luchando o el gran reto que se nos plantea. En esa parte sí creo que ha habido más sorpresa, en los unknown unknowns de Donald Rumsfeld, no sabíamos que no sabíamos cómo era la estructura de negocio de Repsol.

¿Y la realidad concreta del hub, te ha sorprendido en algo? ¡Alguna diferencia grande entre la idea que tú te habías hecho de lo que podría ser y lo que en efecto está siendo?

Me ha sorprendido que toda haya rodado tanto entre las personas del hub, porque es verdad que ha habido mucho encaje desde el principio entre gente que o se conocía poco o no se conocía. Esa parte colaborativa ha sido una sorpresa positiva, y también lo ha sido cómo hemos sido capaces de ir ganándonos el hueco. Yo tenía la esperanza pero no la expectativa. Pensaba “estaría genial que pudiéramos hacernos este hueco, jugar este papel y ser relevantes, que nuestro trabajo tenga valor, ayudar a la compañía, a la marca y a los negocios”, y eso ha ido sucediendo de una manera por la que no habríamos apostado.

Cris, mi jefa, siempre dice una frase: “Lo que para vosotros cambia muy despacio para algunas personas cambia muy rápido”. Si lo miro en perspectiva, ahora que ya la voy ganando, ha habido muchas cosas que han cambiado para bien – a nuestro favor, digamos- de forma muy rápida.

Eso ha sido una sorpresa y también, la apertura que hemos tenido a poder hacer evolucionar un poco el propio ecosistema creativo: que se haya generado curiosidad por ver agencias, gente que no había oído hablar de los Premios Eficacia hasta hace pocos años haya venido a los Efi, haya estado atenta, haya dicho “quién es esa gente que sube siete veces al escenario”, haya querido que les hable de ellas, haya querido que nos demos un paseo por las agencias, que las conozcamos y que planteemos la posibilidad de trabajar con ellas, eso yo sí que no lo había previsto. Pensaba que iba a haber mucha más cerrazón.

Al margen de las ya apuntadas, ¿más ventajas percibidas de la creación de Creative Hub?

De cara afuera, ya hemos comentado cómo a las agencias les puede haber beneficiado este nivel de interlocución.

De cara adentro, creo que hay un grupo de gente que quiere pensar de forma muy estratégica y que, sin que se trate de seguir un manual, quiere hacer las cosas bien y ordenadas en términos de marketing: pensar en grandes necesidades, grandes líneas de comunicación, organización en campañas, la idea de pensar siempre sobre funnel… Es decir, una de las ventajas ha sido mayor cualificación a nivel marketiniano, que en la casa ya estaba, pero que hemos reforzado y lo hemos hecho en el terreno del marketing pegado a comunicación, lo que creo que era necesario.

Dos, creo que se empieza a reconocer, o a mí al menos se me empieza a verbalizar -aunque puede que me estén haciendo la pelota internamente- que el estándar de calidad creativa de ciertas propuestas y campañas ha subido. Es una ventaja percibida no como fin en sí mismo, sino por lo que puede contribuir a los objetivos de la compañía, pero también un poco como fin en sí mismo. A todo el mundo le gusta ganar en los Premios Nacionales de Creatividad. Parece que hay gente a la que esto le queda lejos, o que no han ido al CdeC en el pasado pero que la elevación del estándar de calidad creativa tenga una consecuencia como esa, también se agradece.

Y, luego, internamente creo que se percibe asimismo la ventaja de intentar, en la medida de los posible porque, como digo, hay mucha complejidad en la estructura, aportar coherencia y tener una visión muy panorámica de todo: hablar con el lado de la dirección de Comunicación y Marca, tener una relación absolutamente estrecha con todo el equipo de marca y el equipo de publicidad de aquí, pero también con la gente de negocio… Todas esas figuras de Repsol, que las hay, y hay muchas, toda esa gente que suma a ser faro, a ser transversal, a ser garante de la coherencia, que está en muchas conversaciones y por tanto puede conectar puntos son siempre ventajosas para la compañía y creo que es una de las facetas que también se están reconociendo.

Coordinarse mejor

Citabas antes a tu jefa en el sentido de que movimientos que en otros ámbitos parecerían muy lentos, en una compañía tan grande como Repsol resultan rápidos. Bajo ese punto de vista, Creative Hub, que lleva funcionando algo más de un año, está recién estrenado. Pero, aún así, ¿has tenido tiempo o margen para ver hacia donde te gustaría que evolucionara, cómo podría mejorar?

A corto-medio plazo, tenemos que seguir haciendo bien esas cosas que hemos empezado: el planteamiento muy estratégico de campañas; y la garantía, con la coordinación end-to-end, de que las campañas salen y salen bien tanto estratégica como creativamente y, en consecuencia, contribuyen a los objetivos de negocio. El reto, o el margen de mejora, va a estar siempre en conseguir coordinarse mejor internamente. Hablo de las campañas porque son un ejemplo muy ilustrativo en ese sentido.

Cuando aquí, en Repsol se hace una campaña como “Compañía de la luz, compañía de la luz…”, hay que hablar con una cantidad casi infinita de actores internos. Hay que avanzar en coordinación y operativización de eso y que así las campañas salgan de forma cada vez más natural y, de nuevo, más coordinada, no porque lo forcemos, sino porque ya haya una maquinaria creada. Tenemos que seguir contribuyendo a crear esa maquinaria y a perfeccionar el proceso.

El camino de mejora tiene que ver con eso, sin ninguna duda; y luego, por qué no decirlo, hablábamos antes de la capacidad de ejecución del hub, me gustaría que pudiéramos desarrollar completa alguna iniciativa. Y ni mucho menos hablo de las campañas full funnel, para las que quiero trabajar con agencias, que son las que tiene la calidad o capacidad para hacerlo; pero sí de ideas, iniciativas, pequeñas activaciones… cosas como esas, que partan del conocimiento profundo que ya vamos teniendo de la casa, pese a que año y medio no es tanto tiempo, ni mucho menos, y con las que podríamos pulsar la tecla adecuada. Para las personas que formamos el hub, las grandes campañas en las que trabajamos son como nuestros hijos y las cuidamos como tal, igual que cuidamos a las agencias, pero nos gustaría sacer adelante algún proyecto creativo, pensarlo y producirlo nosotros.

«Me gustaría que pudiéramos desarrollar completa alguna iniciativa. Y ni mucho menos hablo de las campañas ‘full funnel’, para las que quiero trabajar con agencias, que son las que tiene la calidad o capacidad para hacerlo».

Aunque, como decías, estáis abriendo el abanico de agencias con los que trabajáis, DDB es titular de la cuenta de la cuenta creativa de la compañía, además, fue tu casa un tiempo. ¿Qué tal con ellos?

Muy bien. Este es un negocio de personas y el conocimiento y la confianza que tengo con Sam, con Roca, con Cristiana… [Sam Júdez, CEO de DDB, José María Roca de Viñals, chief creative officer; Cristiana Zito, chief strategy officer] ha ayudado mucho. En primer lugar, a que la relación no hubiera ni que convertirla en fluida porque lo era desde el principio. Y ahí, volviendo a la labor de abogado que citabas antes, quise entender muy bien qué es lo que estaba funcionando y qué no de la relación: tanto de ellos hacía nosotros como de nosotros para con ellos. El hacer campañas como la de “Compañía de la luz…”, por volver a ese ejemplo, lo percibimos por ambas partes como fruto del marco de colaboración que queríamos tener desde el principio.

Nosotros hemos creado un briefing que creo que daba la posibilidad de hacer algo grande y también, por qué no decirlo, hemos peleado un presupuesto de medios para algo grande, y ellos han respondido haciéndolo; ha habido una realización de calidad muy alta, rodar con Augusto Zapiola es una maravilla, y, en suma, poder hacer una campaña con un concepto y un esquema que trabajan para las distintas fases del funnel ha sido muy bueno para las dos partes. La relación con DDB al principio estuvo orientada, por los dos lados, a identificar qué estábamos haciendo bien y qué mal. Y ahora tiene que ver con encontrar los win-wins.

Es difícil generalizar porque, como señalabas antes, hay agencias internas de muy diferentes perfiles, cada compañía anunciante tiene su idea al respecto. Pero, de una forma u otra, en los últimos diez a quince años, el fenómeno ha proliferado. ¿Por qué, en tu opinión?

Creo que, como en tantas cosas, hay unos motivos más funcionales y otros más emocionales; y puede que, como en tantas cosas también, los emocionales vayan primero y los funcionales aparezcan después para justificarlos.

Hay motivos funcionales que tiene que ver con ahorro de costes y simplificación de operativas -cómo se hace una campaña, las interlocuciones, las conversaciones, los mails, los no mails…- que han sido grandes argumentos en muchos casos para fundar estas unidades o compañías internas y, a la vista está por el recorrido que van tomando, que de alguna manera estaban justificadas.

Pero creo que hay también una cuestión emocional: la creatividad es algo maravilloso. Siempre he dicho que es maravilloso llegar al trabajo por las mañanas y tener una persona al lado cuyo oficio es ser creativo, es una de las cosas que más me gusta de esta profesión. Soy planner, vengo de la parte de la obsesión por el consumidor – esta idea del sociólogo o antropólogo frustrado, si se quiere- pero la creatividad es fantástica y poder trabajar cerca de ella y comprobar, con tus propios ojos, cómo contribuye al crecimiento del negocio es superatractivo; y eso se conecta con otro factor muy emocional, el orgullo de compañía, el «esto lo hemos hecho aquí, sin contar con nadie de fuera y mira cómo ha salido». Es algo que no hay que desdeñar: en la voluntad de internalizar la creatividad no está solo la idea de internalizar un proceso y unos presupuestos, sino la de hacerlo con un mundo que está muy bien tener dentro, por el orgullo que genera y por estar en contacto directo con él.

En general, creo que el fenómeno responde a estos dos motivos y luego hay un tercero, también muy funcional si se quiere: en esta concepción de un marketing cada vez más automatizado, más data-driven y más segmentado, esta amalgama de tendencias que todas tienen que ver con lo mismo, probablemente se ha percibido que lo más fácil para poder hacer las cosas así, con la cultura de ensayo y error que eso conlleva, es internalizar ciertas capacidades o líneas de trabajo. Si quieres hacerlo todo basado en datos, cuanto más centralizado esté y más cerca de los datos se encuentre la ejecución, incluso físicamente, mejor.

Complementar la panorámica

¿Por qué un señor que, como es tu caso, ha trabajado en buenas agencias y con al algunos de los mejores clientes de España, aceptó este reto profesional? ¿Qué te pasó por la cabeza cuando te propusieron y qué te pasa por la cabeza actualmente? Y, como parte de la misma cuestión, ¿entiendes mejor al cliente ahora de lo que los hacías cuando estabas al otro lado?

Hay dos cosas que me han guido siempre en el recorrido por el sector: una, aprender algo nuevo y hacer algo distinto a lo que estaba haciendo antes. Aunque el cambio fuera de agencia creativa a otra agencia creativa, han sido de multinacional a independiente, de más 360 a más digital…

En este caso, la posibilidad de aprender algo distinto y de complementar la panorámica que yo quería tener del sector publicitario, estaba garantizada. Era un paso que no me había planteado necesariamente, o que no me había planteado así, pero en cuanto se me ofrece la posibilidad… y, además, es una posibilidad en la que percibo, y así lo he comprobado en el poco tiempo que llevo aquí, que puedo poner en valor todo lo aprendido hasta ahora: puedo hablar de creatividad, pero también de medios, de branding, de marketing… y hubo algo dentro de mí que me dijo que merecía la pena probar.

La segunda cosa de las dos a que aludía es lo que tiene que ver con el reto. Siempre he preferido trabajar para esa marca que lo tenía jodido que para la que está superguay y hay que mantenerla en el sitio. En este caso, me gustaba incluso la idea de una marca que a priori no suena tan sexy en el sector publicitario pero, que, sin embargo, estratégicamente tiene un reto que para cualquier planner es jugosísimo y creativamente tiene un margen de mejora brutal. Ese margen y la capacidad de implementar ciertas cosas internamente y que se viera el resultado era algo que percibía como inherente al reto y me parecía interesante.

«Hay situaciones que no justifican ciertas formas de hacer, de decir y de ser en la relación con un proveedor, y ahí está mi línea roja».

Con respecto a la segunda parte de la pregunta, siempre he tenido la sensación en agencia de que la visibilidad que faltaba podía afectar por un lado, a la psicología y procesos internos del cliente pero, por otra parte, había también falta de conocimiento profundo del negocio de su negocio. Esto es algo que nunca terminábamos de conseguir y era inevitable que pasara porque el cliente ponía el límite en algún punto, por diversas razones: «A partir de aquí, es información confidencial», «a partir de aquí, no estoy seguro» o «tampoco tengo el conocimiento»…

En eso sí que he ganado. Siguen siendo muchos negocios y muy complejos como para decir que entiendo todas las dinámicas de la compañía pero -y esto también conecta con el espíritu planner de ser jun poco friki de la marca para la que trabajas- la oportunidad de profundizar en una categoría y de conocer todas las dinámicas marca-mercado-consumidor, ese gran triángulo del planning, sí la estoy teniendo y estoy ganando un entendimiento mayor.

Ese entendimiento ¿hace que empatice con ciertas formas y otras cuestiones? Creo que hay cosas que se siguen haciendo muy mal, en general, en los clientes y en particular en el trato a proveedores, y eso hay que cambiarlo. Y yo también estoy aquí para eso. Hay ciertas cosas que no voy a comprar, con las que no voy a empatizar y que no voy a apoyar, por mucho que tenga un entendimiento mayor de la realidad. Hay situaciones que no justifican ciertas formas de hacer, de decir y de ser en la relación con un proveedor, y ahí está mi línea roja. He tenido clientes con los que, claramente, la relación era cercana a lo que vulgarmente se conoce como un infierno. No es este el caso, pero sí creo que hay aspectos que mejorar y, en ese sentido, estoy tratando de evangelizar internamente y de que se entienda, por motivos objetivos, porque no se puede hacer eso así o decir eso así.