Jesús Alonso (Nestlé): “Casi el 50% de la cifra de ventas actual proviene de un producto que hace 3 años no existía”
Jesús Alonso, head of Innovation & Market Intelligence de Nestlé España, lleva ocupando cargos en este fabricante desde 2005. Antes pasó por el mundo de la consultoría, concretamente en Arthur Andersen. Conoce el sector de la alimentación como pocos; pero sobre todo sigue muy de cerca el comportamiento del consumidor, las nuevas tendencias y la necesidad de innovar para ampliar cuota de mercado en un sector cada día más competitivo. Jesús se muestra cercano, amable, accesible y no rehuye ningún tema. ¿Qué más se puede pedir?
Pasamos a la entrevista sin más preámbulos. Con todos ustedes, el máximo responsable de Innovación de Nestlé, con la Navidad a la vuelta de la esquina…
Afirmaste en un foro que «el consumidor no quiere hacer sacrificios en alimentación, quiere alternativas”. ¿Puedes explicar un poco más esta afirmación? ¿Cómo ha acometido tu compañía este reto?
El consumidor quiere disponer de productos que le permitan cuidar su alimentación, pero lo que no quiere es hacerlo a costa de sacrificios en otras dimensiones, como el sabor o la convenience. En este sentido, estamos intentando ofrecer productos adaptados a las necesidades «especiales» de los consumidores pero con el máximo de calidad organoléptica, y con el mínimo sobrecoste. Por ejemplo, los cereales para el desayuno sin gluten hasta salir al mercado los lanzados por Nestlé suponían un sobrecoste importante respecto a los tradicionales en el mercado. O la gama “Garden Gourmet” es una alternativa razonable para quienes quieren sustituir raciones de carne por otros productos pero con una cocina a la vez sabrosa, y a un coste moderado. Comer más sano sin ser más caro ha de ser posible, y trabajamos para hacerlo posible.
¿Cómo va a afectar a la Innovación un mercado como España que cada vez tendrá una población más anciana y menos niños?
Adaptando paulatinamente el portfolio, con una creciente oferta de productos adaptados a los problemas de los mayores. En este sentido, la división Nestlé Health Science, que tiene marcas con un foco en los mayores como Meritene, es una de las más dinámicas en su oferta. Pero hemos de aportar soluciones específicas, y productos con ingredientes funcionales acordes con sus necesidades.
“A la competencia creo que hay que mirarla no de reojo, sino a fondo. Porque si corres, pero lo haces menos que los que corren a tu lado, vas a acabar perdiendo la carrera”
Algunas marcas blancas afirman que «precio y calidad” no están reñidos. Las marcas como Nestlé que invierten grandes presupuestos en I+D, ¿se han resentido en la crisis con un consumidor que sobre todo ha mirado el precio, las ofertas, etc?
Obviamente todas las marcas de fabricante han tenido una enorme presión, puesto que un número importante de nuestros consumidores se ha visto obligado a sacrificios y a hacer malabarismos para llegar a fin de mes. Ello ha obligado a trabajar todas las palancas de marketing, desde el lanzamiento de productos y formatos adaptados a una nueva realidad, cambios en la política promocional, con reducciones de precio incluso, o comunicaciones dirigidas a explicar al consumidor el relativo bajo coste por acto de consumo de algunos productos (por ejemplo 6 céntimos por una taza de Nescafé).
Por otro lado, hay que destacar el papel de la innovación, que nos ha permitido a lo largo de la crisis mantener e incluso crecer en el conjunto de los mercados en los que estamos presentes. Prácticamente el 50% de la cifra de ventas actual proviene de un producto que hace 3 años no existía, o que en este periodo ha sufrido una renovación significativa.
Un reciente estudio afirma que el 77% de los consumidores considera «la salud y el bienestar como principal factor de una buena vida”. ¿Cómo se abordan estas conclusiones desde su maca?
La visión de Nestlé es desde siempre ayudar a los consumidores a mejorar su calidad de vida. Y por eso nuestra voluntad es ser líderes en Nutrición, Salud y Bienestar. Para los consumidores, además la alimentación es la mejor manera de cuidar su salud preventivamente. Aplican el principio de Hipócrates: “que tu comida sea tu medicina”. Ello nos lleva a mejorar constantemente a mejorar nuestros productos, para hacerlos más saludables, reduciendo la sal o el azúcar por ejemplo, o las calorías en los helados infantiles, pero también a ofrecer programas de información y servicios de ayuda a los consumidores para que puedan elaborar platos y menús saludables de forma fácil (como Menú Planner o Cena Planner, o la App Nestlé Cocina).
Celebráis 150 años de existencia como marca, pero supongo que seguirán mirando de reojo lo que hace la competencia, las marcas low-cost, etc.
No, a la competencia creo que hay que mirarla no de reojo, sino a fondo. Porque si corres, pero lo haces menos que los que corren a tu lado, vas a acabar perdiendo la carrera. Y nuestros competidores hacen muchas cosas que nos permiten aprender de ellos, y nos han de motivar a esforzarnos cada día más. Y no sólo hay que mirar a los grandes, sino en especial a las muchas marcas pequeñas que están haciendo muchas cosas excelentes y van por delante en territorios como craft o bio. Mirar lo que sucede en otros sectores en los que no estamos presentes, como la cerveza, nos puede permitir visualizar el potencial de fenómenos como el de las cervezas artesanas y hacer prospectiva sobre su posible traslado a otras categorías, por ejemplo. Para celebrar 150 años más habrá que correr mucho y muy veloz.
¿Qué porcentaje del presupuesto total de Nestlé se dedica cada año a Investigación e Innovación? ¿Lo han recortado por culpa de la crisis?
Nestlé dedica aproximadamente un 2% de su cifra de negocio a I+D. Es más que lo que dedican casi todos los Estados. Y ese porcentaje es una constante. En todo caso lo que la crisis ha obligado es a una priorización de proyectos, a ser más exigente en cuanto a la evaluación de potenciales, y a una focalización.
“Nestlé dedica aproximadamente un 2% de su cifra de negocio a I+D. Es más que lo que dedican casi todos los Estados”
¿Qué objetivos os habéis marcado desde vuestra área para este 2016 y qué retos quedan pendientes? ¿De qué te sientes más orgulloso de los objetivos logrados en el área de Market Intelligence & Innovation?
La transformación digital que estamos afrontando es probablemente el reto mayor que tenemos, no solo nosotros sino cualquier compañía. En este sentido, el avance que estamos dando en la utilización de nuevas herramientas de investigación en el entorno digital es probablemente uno de los mayores logros, a la vez que es al mismo tiempo la tarea pendiente de mayor entidad. Otro de los hitos del año que me hace particularmente feliz ha sido el lanzamiento de la caja rosa de Caja Roja, una idea salida de nuestro programa interno de co-creación con los empleados, Innova 2.0.
¿Cómo están utilizando/aplicando las nuevas tecnologías a la estrategia de desarrollo de las marcas?
Hay varias vertientes. En primer lugar para escuchar al consumidor. En las redes sociales el consumidor genera mucha información que nos ha de servir para convertir en insights y trasladarlos a acciones de comunicación o de producto. Por otro lado, cada vez estamos más activos en emplear nuevas herramientas de research. Y obviamente como canal para relacionarnos con los consumidores nos permite tener múltiples plataformas de contacto directo e interactivo.
¿Está el sector de Alimentación en España en Innovación al mismo nivel de otros grandes mercados como el americano o el británico?
Lamentablemente la respuesta es no. Estudios realizados han demostrado que no es así, y en buena medida lo han atribuido a barreras de la distribución imperante en nuestro país. En especial la crudeza de la crisis ha llevado a reducir tanto el número de lanzamientos como el ratio de éxito de los mismos, dadas las limitaciones de acceso a los lineales que los fabricantes han encontrado.
¿Cómo se pueden acortar las distancias entre el brand marketing y el shopper marketing?
No pueden verse sino con una mirada única, con coherencia y consistencia. La marca ha de tener una visión única que ha de trasladar al consumidor. Y los canales de venta y el punto de venta han de servir para rematar la jugada, comunicando allí de forma coherente. La estrategia de la marca y su gestión global ha de tener subordinada la implementación final, que debe estar alineada.
La confianza
El consumidor de hoy es más exigente que nunca. Está más informado, es influyente sobre otras personas, tiene el mando desde hace tiempo, las redes sociales han cambiado el terreno de juego, etc. ¿Cómo se enfrenta Nestlé a este consumidor?
Es cierto, el consumidor tiene un poder como nunca había tenido. Pero la aproximación ha de ser la misma, con honestidad, con transparencia, con respeto. El valor principal que ha de conquistar cualquier marca es la confianza. Creo que Nestlé lo consigue con sus consumidores, pero eso es algo que se ha de conquistar todos los días y en cada uno de nuestros actos, en cada experiencia que el consumidor tiene con uno de nuestros productos, con cada contacto que tenemos con él, o con la respuesta que le damos a sus quejas, asumiendo que el tiempo de espera ahora se reduce enormemente. Para ello hemos de ser más veloces que nunca. Antes decía que hemos de correr más que los competidores, y ahora añado que hemos de volar para dar respuesta a los consumidores. Ello en un entorno que cambia a la velocidad de la luz.
Nestlé se ha convertido en uno de los sponsors del programa “Prometheus», que seleccionará 15 startups, a las que ayudará a acelerar su desarrollo comercial y a diseñar su modelo de negocio. ¿Nos puedes contar más sobre este proyecto?
Se ha tratado de una colaboración con Reimagine Foods, una aceleradora de start ups focalizada en el universo Food. Reimagine es quien se encarga de ayudarles en el diseño de su Business plan y en impulsar su desarrollo. Por nuestra parte, otorgamos el premio Nestlé, con 10.000 euros de dotación, a Impact Vision, una start up de California que permite hacer más eficiente el proceso de evaluación de atributos de calidad de un producto alimentario mediante el simple análisis de una imagen del mismo (por ejemplo conocer el grado de madurez de una fruta tan solo con una fotografía/scan tomado con la app de a través del móvil. Pero el programa nos ha permitido conocer a otras iniciativas muy interesantes. Entre ellas, hemos empezado a colaborar con Visual Tagging, una interesante empresa especializada en social listening registrando las imágenes que los consumidores suben a la red.
“La crudeza de la crisis ha llevado a reducir tanto el número de lanzamientos como el ratio de éxito de los mismos, dadas las limitaciones de acceso a los lineales que los fabricantes han encontrado”
La última. Se puede decir que llevas toda una vida unido a la marca Nestlé y a la alimentación. ¿Ha estado tentado alguna vez de cambiar de sector? ¿Es una compañía que fideliza especialmente a sus directivos? ¿Cómo lo logran?
Una de las cosas más destacables de Nestlé precisamente es la oportunidad que tienes para cambiar …. dentro de Nestlé. Resulta fácil encontrar respuesta a tus inquietudes si puedes, dentro de la misma empresa, poder cambiar de área y trabajar en múltiples terrenos, como ha sido en mi caso, en finanzas, comunicación, marketing, innovación o research, o aún más, afrontar retos de todo tipo, desde la gestión de marcas locales como Litoral o Solís a globales como Buitoni, defender posiciones de liderazgo, lanzar marcas de la nada, o afrontar una feroz pugna como challenger con Nesquik….Es decir, que Nestlé fideliza enormemente porque une varios factores, empezando por la oferta de retos, y acabando por unos valores que se trasladan a los consumidores pero que impregnan la forma de relacionarse la compañía con los empleados.
En cualquier caso, es cierto que conocer lo que sucede en otros sectores es una fuente de riqueza y de conocimiento. Personalmente, dar clases me ha estimulado y obligado a mirar alrededor y estar pendiente permanentemente de lo que está pasando en otras industrias, y ver cómo pueden trasladarse aprendizajes y best practices a nuestro entorno.
