José Antonio Sánchez, editor y consejero delegado de El Confidencial (dcha.); y Julen Ariza, editor y director de Dircomfidencial.

José Antonio Sánchez (El Confidencial): «Planeamos arrancar el 2020 con un modelo de suscripción enriquecido y con valor añadido»

| 20 JUNIO 2019

Julen Ariza

No se prodiga en foros y, hasta la fecha, tampoco había concedido ninguna entrevista. Pero José Antonio Sánchez es la persona que está detrás de El Confidencial como editor y consejero delegado de la publicación.

Se trata de uno de los principales artífices de un proyecto periodístico ampliamente consolidado en el mercado español. De hecho, la acreditada influencia de El Confidencial se extiende más allá del ámbito estrictamente informativo, destacando como líder de la prensa nativa digital en un momento crucial para los medios de comunicación.

Acabáis de cumplir la mayoría de edad…

Cumplimos 18 años este mes de mayo. Me reuní con toda la plantilla -158 personas- para recordar de dónde venimos y compartir con todos nuestra visión del futuro. Una pequeña celebración en casa, con el tradicional estilo austero de El Confidencial, pero muy emocionante, la verdad. Hemos alcanzado la mayoría de edad gozando de muy buena salud.

¿Se parece algo el proyecto actual al que teníais pensado en su momento?

Realmente El Confidencial es el resultado de un sueño. Te diría que sí, aunque en pleno estallido de la burbuja de internet era muy difícil predecir un crecimiento de esta envergadura, con picos que superan los 4 millones de usuarios únicos al día. Pero tanto en términos de lectores como de cuenta de resultados, mentiría si dijera que pensaba que iba a ocurrir algo así.

El proyecto, sin embargo, sí responde a la filosofía, criterio y espíritu de su nacimiento; y hemos tratado de ser fieles a ese propósito, que era contribuir a hacer una sociedad más libre y mejor informada. Son principios que han guiado nuestra acción empresarial y periodística. Hemos cumplido con el derecho de los ciudadanos a saber; por encima de todas las presiones recibidas a lo largo de la historia que, como se puede imaginar, no han sido pocas, sino todo lo contrario.

Luego, en líneas generales, 18 años bien cumplidos, con el liderazgo nativo digital y siendo leales a esa idea primigenia de contribuir, denunciando de manera constante los abusos del poder en un país como el nuestro, que requería de medios totalmente independientes, como es el caso de El Confidencial.

¿Diría que uno de los objetivos de los que se siente más orgulloso es la rentabilidad?

Cuando me preguntan por las razones de nuestro éxito destaco dos: la primera es el equipo de profesionales espectacular, sin el que no hubiésemos llegado donde estamos. Me refiero a los que están y también a los que estuvieron. Digamos que la rotación es fruto a su vez de esa necesidad de mejora constante que hemos aplicado en El Confidencial. Y la segunda clave es el momento en el que nacimos.

Desde ese punto de vista, el éxito económico responde también a unos criterios de gestión que han estado siempre basados en la austeridad, en una inversión constante en la mejora del producto, pero sobre todo en una administración prudente de los recursos. Como puede comprobar en esta empresa, tanto en el pasado como hoy, apenas existe staff ni personal administrativo. No tenemos estructura, no existen gastos superfluos. Nuestra plantilla, que a día de hoy asciende a 158 personas, está dedicada fundamentalmente a la redacción, donde tenemos 96 periodistas, 25 en el área comercial y branded, 31 en el laboratorio y técnicos; y el resto trabaja en el laboratorio donde tenemos integrado nuestro equipo técnico.

Salvo en el año del lanzamiento (2001), cuando consumimos prácticamente todo el capital invertido, hemos sido siempre rentables. Ya en 2002, el primer año de actividad entero, ganamos 80.000 euros y desde entonces hasta el momento presente todos los años hemos cerrado con beneficios. En 2018 hemos cerrado con un EBITDA superior a 4,75 millones de euros, un beneficio neto por encima de los 3,3 millones y una facturación bruta superior a los 18 millones de euros. Sí, podemos reconocer y decir que hemos tenido un éxito indiscutible en el ámbito económico y financiero. Es una empresa sin deuda, con un balance muy saneado. Jamás hemos pedido un crédito, por lo que no podemos negar que ha habido una gestión eficiente de recursos escasos, porque el capital con el que partimos fue de 360.000 euros.

«La clave de nuestro éxito está en el momento en el que nacimos y en un equipo profesional de una capacidad excepcional».

¿Cómo se desglosan esos beneficios y qué parte se reinvierte en investigación y tecnología?

Ha habido años en los que evidentemente hemos estado capitalizando la empresa, sin reparto de dividendos. Ahora la distribución de beneficios es la siguiente: un tercio se reinvierte, otro va a los trabajadores vía incentivos, y el otro tercio para los accionistas.

Somos una empresa en la que desde el año 2011 seguimos destinando cada año más de un millón en la mejora del producto y en tecnología. Creo que el sector conoce que contamos con un Laboratorio que nos ha preparado para afrontar el futuro con éxito en una actividad en constante cambio. Y esas inversiones son imprescindibles para crear un buen periódico digital con una plantilla de 100 periodistas y más de una veintena de colaboradores y son imprescindibles para producir un diario digital como el nuestro; con tecnología que hemos construido, como le decía, desde dentro, con nuestro equipo técnico liderado por Alejandro Laso. Por ello, ahora estamos preparados para el desafío que se nos presenta. Creemos que estamos ante una nueva vuelta de tuerca en la transformación de la actividad de la información.

Lo que me sugiere todo esto es la dificultad a la hora de tomar ciertas decisiones, siendo una empresa sin un socio mayoritario. ¿Cómo se conjuga ese equilibrio en la gestión?

La verdad es que he tenido el respaldo del 100% de mis socios. He contado siempre con su apoyo por lo que la capacidad de gestión como presidente ejecutivo ha sido absoluta. Además, soy el primer accionista individual, con un participación del 45%. Las decisiones, por tanto, son muy rápidas y se toman en el equipo de dirección, con Alberto Artero como director general, Antonio Aporta como vicepresidente, responsable de marca y del área de branded content, y Nacho Cardero al frente de la dirección editorial de todas las publicaciones. Los tres, además, son socios de la empresa. Cinco de los siete accionistas trabajamos en el proyecto, que unidos a Alejandro Laso como director estrategia y Libe Bilbao, directora comercial, integramos el comité ejecutivo de la compañía. La visión es compartida y hace que El Confidencial sea una organización muy ágil en la toma de decisiones.

Ha mencionado la agencia. ¿Se refiere a lo que se conoce como EC Brands?

Efectivamente. Es una unidad que hemos impulsado hace cinco años, con un resultado excepcional, y crecimientos anuales impresionantes. Lo que queremos desarrollar es capacidad creativa interna para poder proveer a nuestros clientes, que el año pasado superaron los 450 con más de 2.500 campañas. Parte de esa línea de producto, que cada vez es más demandada, lo estamos haciendo con un equipo formado por más de una docena de profesionales: creativos, periodistas especializados, gente de marketing…

¿Pero concebido únicamente como una agencia que ofrezca visibilidad a proyectos dentro del medio?

Hoy por hoy hemos desarrollado fundamentalmente el trabajo para contenidos de nuestros anunciantes, que proyectamos y ofrecemos a través de El Confidencial, pero nuestro plan en el futuro es que esa agencia sea capaz de producir para terceros. Es una línea de negocio que vamos a desarrollar en la búsqueda de nuevas fuentes de ingresos.

¿Alguna vez se les ha pasado por la cabeza hacer alguna incursión en el mundo del papel, aunque fuera algo puntual?

La relación que tenemos con el papel los que sumamos más de cincuenta años evidentemente es sentimental, lo que hace que tengamos tentaciones. Pero la realidad del mercado, el conocimiento del sector y la caída constante de las ventas del papel de las que informa en su medio, hace que desde el punto de vista de negocio sea muy arriesgado. Así que, hoy por hoy, en El Confidencial está descartado. Estamos concentrados todavía en la consolidación de un proyecto digital que requerirá, hoy y siempre, una calidad excepcional con la que estamos comprometidos y hacia la que dirigimos nuestros esfuerzos.

«A mí me importan los usuarios que mantienen un nivel de fidelidad con El Confidencial a través de su marca, y estos son nuestros lectores influyentes».

Para alguien que lleva tanto tiempo ligado a la industria de los medios, ¿cuáles han sido sus medios de referencia?

Siempre he mirado a la prensa americana, porque obviamente iba a la vanguardia. Tuve la suerte de estudiar durante un semestre en la Universidad de Columbia Missouri cuando trabajaba en Diario 16, y por tanto siempre he tenido una sensibilidad especial hacia los medios norteamericanos. En el mundo digital, desde la creación de Terra, en la que participé como director general, hasta nuestros días, es evidente que Estados Unidos ha marcado el camino a seguir.

Desde el punto de vista periodístico, en los últimos tiempos he estado muy atento a lo que estaba pasando en Inglaterra; por proximidad e influencia en el mercado europeo, tratando de buscar en ese modelo más elementos en común en los que fijarnos. Por supuesto que he seguido muy de cerca The Guardian; y en Estados Unidos no le descubro nada si le menciono The New York Times.

Además, han aparecido medios digitales que he observado con interés. En el pasado seguía Business Insider, Politico y The Huffington Post. Y el último fenómeno al que presté atención fue a BuzzFeed, que evidentemente no tiene nada que ver con lo que nosotros hacemos pero que sí aportó altas dosis de creatividad. Todos ellos modelos exclusivamente digitales que nos sirven para buscar alternativas en ese mundo ignoto y desconocido.

¿Qué es lo que ha llevado a que parezca que muchos de esos medios que menciona están agotados?

Creo que hay varias razones. Yo vengo del periodismo clásico, donde empecé trabajando con 16 años, así que para mí es fundamental la conexión con la ciudadanía, la construcción de una marca que garantice a lo largo del tiempo solvencia y calidad.

El contenido periodístico no es entretenimiento. Y algunos lo confunden. Hay muchas alternativas, pero nosotros competimos para ofrecer información de calidad. Queremos jugar un papel fundamental en la construcción de una sociedad más libre y mejor informada  Por tanto, cuando el proyecto persigue sólo la consecución de audiencias estamos hablando de otra cosa. Los medios que han sobrevivido o que van a sobrevivir son fieles a la propuesta de valor en el campo de la información, del conocimiento, de la cultura… Medios como El Confidencial siguen esa dirección en la que trabajamos desde su nacimiento y de la que no vamos a renegar. Contenidos que descodifican, que ayudan a dar las claves necesarias para entender lo que está ocurriendo, que ponen los recursos necesarios para descubrir lo que pasa allí donde el ciudadano no puede llegar.

Por tanto, esos medios que han permanecido en el tiempo son los que se han dedicado a hacer lo que sabían hacer, o sea, periodismo. Los que nacieron al calor de la burbuja (algunos que hemos mencionado) y que han buscado fórmulas alternativas pero sin valor, han tenido su momento de gloria, pero han terminado desvaneciéndose. El lector de El Confidencial que viene a buscar información económica y financiera fundamentalmente, o información política diferenciada, no tiene nada que ver con ese lector que busca noticias más ‘light’ del estilo de BuzzFeed, y otros medios similares aparecidos en España, que solo buscan audiencia fácil y en los que realmente la información de calidad tiene muy poco peso. Así que esa crisis viene porque han tratado de ocupar un espacio que ya estaba cubierto o que no era el adecuado.

¿Existe algún parámetro de calidad que permita medir la relevancia en ComScore?

Con todos mis respetos, ComScore es poco relevante para medir la calidad y el valor de la audiencia si lo limitamos al número de visitantes únicos. Habría que fijarse, al menos, en otros tres datos: las visitas, las páginas vistas y el número de minutos. Usted es consciente, al igual que yo, de la transformación que se está produciendo en el ámbito del mercado publicitario. La evolución de la programática, con tasas de crecimiento del 25-30% -y su medio es un buen ejemplo de cómo está optimizando su inventario- nos sitúa en los prolegómenos de una transformación que va a revolucionar la manera de generar ingresos. Es evidente que la importancia que algunos dan a la posición en el ranking va a cambiar, y entonces será indiferente lo que diga un medidor. Lo que nosotros buscamos y es donde creo que van a producirse cambios inmediatos, es el perfil de la audiencia, o sea, nuestros lectores influyentes.

Lo que dice ComScore no deja de ser una cifra. ¿Qué pasará cuando los más grandes tengamos 20 millones de visitantes únicos? Todos sabemos cómo conseguirlos. Los que cuenten con recursos y no tengan tiempo para crear contenidos propios comprarán otros medios que indexarán con subdominios bajo sus marcas, otros desarrollarán productos propios , y todos invertiremos en  marketing (Google y Facebook) para colocar bien nuestro producto en sus escaparates. Así al final muchos alcanzarán ese número y entonces dejará de tener relevancia. El perfil de esa audiencia es lo que vale. No es lo mismo el que cae por casualidad en un medio gracias al trabajo de los equipos de SEO para situar el contenido en las primeras posiciones de Google, que el millón largo que viene cada día ex profeso a nuestra home a leer lo que otros callan. Y este cambio va a ocurrir pasado mañana, cuando el modelo de pago, del que habla usted en su medio con frecuencia, se implante. ¿Qué vamos a medir entonces, la posición en ComScore o el número de lectores fieles que pagan? Porque la verdad es que los anunciantes ya no miran solo el número de usuarios, sino el tiempo, las páginas consumidas, las visitas, y sobre todo el perfil de la audiencia de ese medio. Por eso le decía que para nosotros lo importante es el ARPU, es decir, el ingreso medio por usuario. Y en eso estamos.

«Estamos orientando nuestra estrategia hacia un proyecto de una calidad tal que nos permita contar con el respaldo de nuestros lectores a través de fórmulas de pago diferenciadas».

No es solo que alguien pague y el ingreso que genera, sino lo que implica que ese alguien pague.

Nosotros hemos luchado por tener influencia. Le voy a dar un dato, que sale de nuestra analítica: tenemos más de un millón de lectores recurrentes cada día, que son lo que aquí llamamos ‘parroquianos’. Lectores fieles que nos han ido acompañando y creciendo a lo largo de estos 18 años. Ese es el número de lectores influyentes que a mí me importa, los que mantienen un nivel de fidelidad con El Confidencial a través de su marca; que vienen cada día, tarde y noche, a ver qué noticias exclusivas publicamos y qué noticias pequeñas, aparentemente irrelevantes, tratamos con mayor calidad que ningún otro medio. Así que el dato aislado de visitantes únicos, por entrar de lleno en la pregunta sobre ComScore, es insuficiente. Eso sí, algunos medios han sacralizado este dato y alimentan una batalla que, insisto, desde mi punto de vista, no tendrá recorrido. Porque para quienes importa esa cifra es para los anunciantes y ellos saben mejor que nadie quién es quién y quién hace qué.

Algunos medios, también nosotros, estamos orientando nuestra estrategia hacia un proyecto de una calidad tal que nos permita contar con el respaldo de nuestros lectores a través de fórmulas de pago diferenciadas. Y en ese modelo, insisto que lo veremos muy pronto, ese ranking dejará de tener importancia. Programática en crecimiento constante con tasas anuales superiores al 25%, inventario publicitario real y de calidad y perfil definido de tus usuarios. Esto es realmente lo que las grandes plataformas nos han enseñado, a construir perfiles de audiencia a los cuales puedo impactar con precios muchos mejores que los que podemos capturar nosotros solos.

Lo que nos lleva al muro de pago.

Lo primero es definir el producto que hacemos. ¿A quién está orientado? ¿A la captación o consecución de un número, a la sacralización de un ranking, o a la producción de un contenido coherente con el proyecto que tienes que construir? Puedes hacer una web que se dedica a los sucesos, a temas banales, asuntos virales, temas del corazón; o puedes construir otra basada en la información económica, política o cultural. Hay medios especializados con una posición menor en el ranking que tienen enorme influencia en su sector y lectores de mucho valor.

Esto nos lleva a la cualificación de la audiencia, que es en lo que está El Confidencial. No en vano, en 2006 nosotros ya habíamos desarrollado una herramienta para identificar direcciones IPs, y sabíamos de dónde procedía nuestro tráfico. En enero de ese año identificamos 100.000 lectores recurrentes y supimos que procedían de centros de poder: grandes compañías, sector financiero, gobiernos, despachos de abogados, etc. De ahí viene nuestro claim que nos ha acompañado desde entonces: “El diario de los lectores influyentes”. Hoy son un millón, y esto ha ocurrido en algo más de una década. Actualmente recibimos unos tres millones de lectores al día, de los cuales dos provienen de redes sociales y tráfico orgánico, y un tercio entra directo a la home.

Y la siguiente cuestión es decidir qué modelo de pago debemos implantar. Para responder a esta pregunta se necesita tener una  visión clara del producto que haces, qué periódico y qué tipo de lector tienes. Nosotros hemos analizado nuestra audiencia y estamos tratando de construir un diario por el que merezca la pena pagar.

La investigación de los papeles de Panamá implicó a media docena de periodistas dedicados más de medio año en una investigación profunda. Ese tipo de periodismo no puedes abordarlo con recursos escasos y dependiendo de los ingresos que te va a generar la programática, que es una cantidad nimia en comparación con el coste de elaboración de ese contenido. Ese es el periodismo de calidad que ha de financiarse con el apoyo de los lectores y es por eso por lo que van a tener que respaldarnos. Tiene que reunir esas condiciones de ser único y exclusivo. Y ello retroalimenta a su vez el periodismo que queremos hacer: más investigación, más recursos, mejor plantilla, mejores colaboradores y mejores especialistas que ayuden a descodificar la realidad. Se trata de financiar más calidad, más investigaciones de calado. Y para ello se necesitan periodistas de gran capacidad, y recursos para poder dedicarles durante el tiempo que sea necesario a ese propósito, que es poner en conocimiento de los ciudadanos asuntos sensibles y relevantes.

«El modelo por el que merece la pena pagar tiene que ser único y exclusivo».

Sin embargo, parece que 2019 y 2020 serán los años de la transformación de la industria. Los medios van dejando entrever sus intenciones de cobrar por contenidos digitales. ¿El mercado está preparado para dar ese paso?

Si hablamos de los medios de información general que han sido los líderes durante los últimos cuarenta años, El País, El Mundo y ABC, creo que no tienen más remedio que ir a un modelo de pago si quieren sobrevivir. Y ellos mismos reconocen que van tarde. Y si nos comparamos con otros países, la prensa española no tiene otra alternativa que conseguir el respaldo de sus lectores en el soporte digital, lo cual requiere evidentemente de calidad e independencia, y no sé si todos gozan de las mismas credenciales para conseguirlo. Pero obviamente es un camino que no tiene vuelta atrás. O lo intentan y triunfan, o es insostenible el modelo actual. En definitiva, tienen que aumentar ingresos en la parte digital para compensar lo que están perdiendo por la caída de publicidad y difusión del papel.

Y el resto de los medios digitales también. Si nosotros no conseguimos convencer a nuestra audiencia con un producto de máxima calidad, tendremos más dificultades para seguir creciendo en un entorno en el que cada vez deberemos ofrecer más y mejor. De modo que el modelo de pago de un medio como El Confidencial, para el que llevamos preparándonos más de un año, es crucial a efectos no solo de cuenta de resultados, sino para la consolidación del liderazgo como el medio más influyente e independiente de nuestro país, con una oferta de alto valor que busque la excelencia. Y para ello no podemos estar condicionados a los ingresos publicitarios, que por otro lado se empiezan a estrechar como consecuencia de la atomización de los soportes y la gran competencia.

Me parece entrever que este cobro por contenido en ningún caso variaría el producto tal y como lo conocemos hoy, sino que se enriquecería.

Lo estamos preparando desde hace más de un año y calculamos que a finales de este 2019 estaremos con los deberes hechos. Como sabe hay tres modelos: el modelo medido, que triunfa en Estados Unidos, el freemium que es el más implantado en Europa y el híbrido que es el que parece que se impondrá a futuro. Cada medio buscará su camino, pero con los datos que tenemos de nuestros lectores estableceremos una relación más directa para ver quiénes necesitan qué. Creo que hay un cambio de modelo que se va a imponer y del que yo participo, que es el empoderamiento del lector, que pasa de ser un sujeto pasivo a actor principal. Es decir, si pago por algo tengo el derecho a pedir el contenido que me interesa. Así que en tanto en cuanto tengamos lectores que reclaman más información específica tendremos que destinar más recursos a desarrollarla. Ante este perfil de ese lector exigente, que pide más cualificación o segmentación de información, tendremos que reorientar nuestro trabajo.

En ese sentido es donde vamos a ir viendo la evolución. El Confidencial tendrá contenidos exclusivos para esos lectores registrados, con los que estableceremos una relación más estrecha. En principio, pensamos que nuestro modelo debe permitir que el lector en general acceda sin restricciones. Nuestro espíritu apunta a que El Confidencial siga siendo un medio abierto para todos pero donde haya contenidos únicos para esos usuarios dispuestos a apoyarnos.

Además, hemos diversificado nuestras fuentes de ingresos en los últimos cinco años, así que ya hemos hecho nuestro trabajo. Generamos cerca de 2 millones en más de cien eventos que organizamos cada año, facturamos en ‘branded content’ por encima de los 6 millones de euros anuales, una nueva fórmula para no depender solamente de los ingresos procedentes del display. De modo que planeamos arrancar en el 2020 con un modelo de suscripción.

«El País, El Mundo y ABC creo que no tienen más remedio que ir a un modelo de pago si quieren sobrevivir».

¿Aspiran a desarrollar contenidos diferenciados para cada una de las audiencias que identifiquen entre sus usuarios recurrentes?

Conocemos el perfil de nuestra audiencia. Sabemos la importancia que tiene la información económica desde nuestro nacimiento, y también la política, que ha crecido de manera espectacular en territorios como Cataluña. Pero, aunque tenemos la data, no partimos de unos criterios preestablecidos.

Lo importante es que tenemos la capacidad financiera para resistir y aguantar en el tiempo cualquier iniciativa de esta naturaleza, porque realmente lo que buscamos con el modelo de pago es mejorar la calidad y ampliar la capacidad que nuestros lectores demandan. Y esto supone tener más y mejores periodistas. El Confidencial no renuncia a la búsqueda y financiación de ese talento, que evidentemente sólo se puede conseguir sobre la base de que tengamos realmente una contribución del lector, como el que se ha conseguido en otros ámbitos del entretenimiento como Netflix, Spotify, etc.

[Segunda parte de la entrevista: José Antonio Sánchez (El Confidencial): «Seremos nosotros los que en muy poco tiempo estaremos en condiciones de comprar activos»]