José Antonio Sánchez (El Confidencial): «Seremos nosotros los que en muy poco tiempo estaremos en condiciones de comprar activos»

Julen Ariza

Julen Ariza

Reproducimos a continuación la segunda parte de la entrevista a José Antonio Sánchez, editor y consejero delegado de El Confidencial; tras la difusión ayer de la primera entrega («Planeamos arrancar el 2020 con un modelo de suscripción enriquecido y con valor añadido»).

 

¿Existe mercado para todos? ¿O nos lleva inexorablemente a un escenario de fusiones?

No creo que haya mercado para todos. Por supuesto depende de la escala. Hablamos de grandes jugadores, porque la implantación de un modelo de pago requiere de una inversión muy importante derivada de la conexión directa con el usuario, donde vamos a relacionarnos uno a uno. Y aunque la tecnología y toda nuestra data nos permite identificar perfiles concretos, eso requiere de un punto de partida de un producto único, con un rasgo de carácter que muchos medios no tienen. Por razones distintas. Pero aquí solo hay espacio para cuatro o cinco medios nacionales. No veo muchos más, excluyendo los regionales, territoriales o especializados.

¿Y cómo ve la política de alianzas entre medios? Ustedes mismos trazaron una alianza con Weblogs y recientemente ha surgido una plataforma de programática en la que participan tres grandes grupos.

Alianzas habrá de todo tipo. Esta que acaba de mencionar de una operación para la construcción de una oferta conjunta de publicidad programática por parte de El País, La Vanguardia y ABC tiene sentido por que busca mejorar los márgenes y los precios en una explotación conjunta, con sinergias claras y evidentes, a la que otros medios podremos incorporarnos a futuro a tenor de las conversaciones que hemos mantenido.

De la cuestión de las fusiones llevo oyendo hablar desde que empecé en esto y lo que he comprobado a lo largo del tiempo es que España es un mercado muy particular, donde esas grandes empresas de las que se habla no se han movido. Nosotros emprendimos una iniciativa con Weblogs muy bonita e interesante para aunar esfuerzos comerciales, pero no conseguimos el objetivo esperado. Y al no producirse estas sinergias tuvimos que deshacer la alianza.

Desde El Confidencial estamos enfocados en ser fieles a nuestra audiencia, en ofrecer cada día más calidad. Sin una cuenta de resultados positiva es imposible la independencia. Y es ahí donde nosotros podemos presumir por encima de cualquiera de nuestros competidores. Una independencia garantizada por siete socios de los cuales cinco trabajamos aquí y que está basada en este punto en el que pongo tanto énfasis.

«Sin una cuenta de resultados positiva es imposible la independencia».

El otro día Pedro J. Ramírez apelaba a la posición de El Confidencial para liderar a los medios nativos para afrontar juntos los problemas comunes del sector.

He hablado con Pedro J. sobre este tema en algún momento. Pero somos poco gregarios. El Confidencial nació solo. Y en esa lucha contra el ninguneo de la prensa, contra el intento para desprestigiarnos, y como le digo, esa manera de comportarse con nosotros nos hizo más fuertes y también precavidos. Somos muy independientes, no nos prodigamos y hemos trabajado mucho en soledad. Y venimos de la cultura digital, sin las servidumbres del papel, ni de sus prebendas. La energía de nuestra organización está puesta en la construcción de un producto de calidad, rabiosamente independiente, que sea capaz de cumplir con el propósito que da sentido a este diario digital. Y eso significa que no tenemos tiempo ni capacidad para dedicarnos a construir asociaciones sin saber muy bien con quién y para qué.

Quizá el universo de los digitales es demasiado heterogéneo como para juntarlos todos en una casa común.

Yo respeto a todos por igual. Estoy con usted porque tiene mucho mérito lo que ha hecho con DIRCOMFIDENCIAL y por eso es la primera vez que doy una entrevista. Reconozco el valor de su proyecto, que tiene una comunidad de lectores entre los que me incluyo. Del mismo modo, me parece legítimo todo lo que hacen nuestros competidores digitales. Nuestra empresa ha estado abierta siempre a todos los medios, los que han querido han venido por aquí antes de montar sus proyectos, y han visto cómo lo tenemos organizado. Somos transparentes y estamos dispuestos a colaborar con todo el mundo.

No descarto defender nuestros intereses en común, la única cuestión es que tenemos que definirlos muy bien. No sé cómo se hace ni cómo estructurarlo, cuál es su alcance y objetivo común. Como dice, es un sector demasiado heterogéneo en el que como en la política, reina la desconfianza. Así que nuestro objetivo es servir bien a mis lectores para servir bien a mis clientes-anunciantes, para poder ir al modelo que ya he explicado. ¿Podemos tener afinidades? Sí ¿Hay sinergias? Claro que puede haberlas, pero tenemos que descubrirlas. Acabo de relatarle la experiencia que intentamos con un amigo como Julio Alonso, por quien siento una gran admiración, cuando se planteó una operación conjunta, pero el resultado fue insuficiente y eso hizo que cada uno se fuera por su lado.

En este nivel de atomización de la industria es probable que tenemos obligaciones como líderes, pero tampoco sé definir cuáles son los elementos comunes o específicos entre medios pequeños y grandes. No obstante, si con nuestra ayuda pudiéramos conseguir mejorar las condiciones de la industria por supuesto que pueden contar con nosotros.

Un reto que se plantea ahora podría ser trabajar por la credibilidad de los medios de comunicación, pero personalmente no creo que la confianza y la credibilidad se puedan colectivizar si no que son responsabilidad de cada uno.

Pienso que la credibilidad de El Confidencial es indiscutible, hemos trabajado durante 18 años para ello. Es un tema, de nuevo, de principios y valores, que en esta redacción están expresados por doquier. El principal activo son la confianza y credibilidad que te dan los lectores cada día. Cuando a El Confidencial acuden 3 millones de lectores diarios es porque libremente han decidido elegirnos como la fuente en la cual encuentran elementos informativos y de opinión que consideran valiosos.

El periodismo está construido por periodistas con nombres y apellidos que dan cuenta, a través de su información o de sus análisis, de la solvencia de lo que dicen y ponen en riesgo su propia reputación. Cuando hablamos de fake news estamos hablando de algo que ha ocurrido siempre, de los bulos que escuchábamos y leíamos en soportes que no eran fiables, como tampoco lo son hoy. Lo que pasa es que actualmente se han magnificado a través de las redes sociales y la tecnología. Ahora, los medios de comunicación construidos a lo largo de los años, como El Confidencial, se han ganado la reputación de sus lectores sirviendo a la sociedad con exclusivas de enorme relevancia.

Y es cada medio, en el ejercicio de su libertad y de sus principios, el que tiene esa capacidad. E insisto, es una batalla de cada uno. No necesitamos certificados de buena conducta, ni asociarnos para defender nuestra independencia o credibilidad. Son nuestros lectores quienes legitiman y reconocen ese grado de autenticidad. Precisamente por esos valores que, desde mi punto de vista, el periodismo de calidad no ha abandonado nunca jamás. Y la prueba evidente son The New York Times, The Guardian o cualquiera de esos medios que ponemos siempre como ejemplo.

«No necesitamos asociarnos para defender ni nuestra independencia ni la credibilidad».

Esto me sirve para traer el tema del duopolio de Google y Facebook, donde, por cierto, parece que Amazon empieza a asomar la cabeza. ¿Existe alguna posibilidad de que un espectro gregario pueda hacer algo contra el duopolio?

Creo en la libertad y en la competencia y es el mercado el que determina y decide el resultado de los actores que intentamos abrirnos camino en el mundo de la información. Hablar de Google es hablar de una empresa que en veinte años se ha convertido en un buscador gigante, en un agregador con una fórmula mágica para aglutinar contenido de manera bestial, y generar tráfico consiguiendo un inventario de más de 60.000 millones de dólares en torno a ese contenido que producimos los demás. Y Facebook, tres cuartos de lo mismo. Son grandes jugadores que han venido aquí para quedarse. Y quien quiera poner en cuestión esa evidencia está haciéndose trampas al solitario.

El caso es que tenemos que competir en un entorno que tiene sus dificultades, con unas barreras de acceso menores a las que tuvo el papel. Y el problema es que tenemos que ir a un campo de juego enormemente competitivo, donde la industria de la publicidad, tal y como la hemos conocido, se ha atomizado de tal manera que una empresa cualquiera puede generar contenidos específicos o de interés general y beneficiarse de ello. Es decir, que el nivel de competencia es infinito, y en ese espacio usted tiene que desarrollar su reputación de marca para poder obtener una tasa o una cuota mínima necesaria como para poder sobrevivir. De ahí la importancia del modelo de pago, porque ya sabemos que la publicidad es limitada. Si pago por Netflix o Spotify, ¿por qué no voy a pagar por leer el medio que me gusta, que además me ofrece análisis casi en tiempo real de enorme relevancia sobre asuntos importantes? Esa es la batalla que tenemos que librar los medios digitales.

Hay áreas en las que estaré encantado de colaborar para iniciar actuaciones comunes que tengan que ver con las reglas de juego del sector, pero el asociacionismo corporativo a la antigua usanza, forma parte de otra época.

Hay una cosa que ha cambiado: el modelo. No podemos seguir hablando de tecnología, de inteligencia artificial, del internet de las cosas y de la robótica de puertas afuera, y cuando lo hacemos de nuestro negocio seguir pensando con la mentalidad analógica y del pasado.

Nosotros ya tenemos robots creando contenidos. Venimos anticipando desde hace muchos años una crisis en la industria digital. Hace tiempo que tenemos una oportunidad y una necesidad de reconvertir nuestro modelo, nuestra manera de producir el contenido, de invertir en la tecnología, en personas con talento. Si la publicidad no crece, ¿cómo generamos ingresos que permitan adentrarnos en un territorio nuevo? En ese entorno es en el que tenemos que luchar. Y de ahí, otra vez, la importancia del modelo de pago.

¿Este proceso de maduración, en el que El Confidencial tiene un tamaño muy grande, les ha supuesto algún sacrificio en cuanto a la independencia del medio?

Como decía antes, el resultado del año 2018, que ha superado los 18 millones de facturación, con un EBITDA de 4,75 millones, por encima de los 3,3 millones de euros netos. El Confidencial ha duplicado en los últimos ocho años dos veces sus ingresos. Desde el año 2011, cuando facturamos 4,6 millones, al 2014 cuando logramos los 9. Y del 2014 al 2018 que hemos vuelto a doblar. Eso ha sido fruto de dos cosas: del crecimiento de la audiencia en su conjunto, donde tanto el mercado como la competencia nos ha ayudado; y de la gestión gracias a la inversión anual de más de un millón de euros. De tal manera que si en el año 2011 nos costó hacer El Confidencial 4 millones, en el 2018 han sido más de 13. En siete años hemos reinvertido más de 9 millones. Y como no hay dos sin tres, nuestro plan contempla un nuevo reto: volver a duplicar nuestros ingresos del 2018 al 2022.

Y esa inversión de capital se ha traducido en un importante rendimiento empresarial: resultando en un incremento de nuestra audiencia diaria, que ha pasado de 200.000 usuarios únicos en el 2011 a casi 3 millones diarios en estos momentos. Ahora tenemos 100 millones de visitas al mes, cuando nuestro siguiente competidor no llega a los 50 millones, y la diferencia es aún mayor en el resto de métricas: páginas vistas y minutos. Así que la comparación de todos estos datos indica claramente quién es el líder nativo, y para comprobarlo no hay más que mirar todos estos indicadores, porque con uno solo se puede disfrazar la realidad. Y todo ello hace que el poder de El Confidencial sea de sus lectores, que son los que garantizan nuestra independencia. Así que el beneficio nos ha permitido no tener que recurrir a la banca ni a socios ajenos a los que iniciamos esta aventura.

Y con todo ese bagaje de experiencia acumulada, ¿descartan completamente cualquier operación en el sector con El Confidencial?

Volvemos un poco al principio. Se ha especulado sobre la venta de El Confidencial y yo lo he desmentido. Insisto: no está en nuestros planes. Mi vocación desde niño está acreditada. Nadie sabe quién soy pero vengo de un barrio obrero de Madrid. Siempre quise ser periodista, y ahí están todos los compañeros que pueden dar fe de ello. Empecé en el año 76 en Diario 16, donde trabajé durante doce años, hasta el 88 cuando siendo Jefe de la Sección de Economía, abandone el periódico para dedicarme al mundo de la comunicación, primero creando mi propia empresa, después como director general de Telefónica y Terra, y más tarde impulsando El Confidencial. Es mi vocación, mi pasión y mi sueño, por tanto no tiene ningún sentido especular sobre la venta. Tengo una mayoría suficiente, el respaldo de mis socios, y no existe ninguna necesidad.

¿Incorporar capital? Creo que en el escenario que le acabo de describir, con nueve millones de recursos propios y cuatro millones en caja, con unas previsiones del año en curso de un beneficio extra de un millón de euros respecto al ejercicio anterior, y con una expectativa mínima de éxito en el negocio de pago, estamos en las mejores condiciones para generar recursos que permitan avanzar hacia la excelencia y lograr más calidad y satisfacción de nuestros lectores. Y por supuesto mejorar la retribución para nuestros equipos, que son los que lo hacen posible.

No existe, por tanto, ninguna condición objetiva para requerir capital. Seremos nosotros los que en muy poco tiempo estemos en condiciones de comprar activos que consideremos estratégicos, sanos y relevantes para el desarrollo de nuestro negocio, en áreas que todavía hoy desconocemos.

«La venta de El Confidencial no está en nuestros planes».

Con todo, estoy seguro de que todo eso no evita que esté sometido a multitud de tensiones y presiones. ¿Cómo se gestionan las presiones desde su experiencia?

Aquí, en mi despacho, estás ante una pared que habla de valores y principios, y también de la conciencia. Es la guía que utilizo para dormir perfectamente y asumir y aguantar las presiones del poder en su conjunto cuando publicamos informaciones que incomodan, que es todos los días. Especialmente el empresarial, que siempre es más sensible, y con el que tenemos un vínculo como anunciantes. En un Estado de derecho, en democracia hay empresarios y grupos de poder que no entienden la crítica. Otros sí. Así que tenemos que construir una relación en la que se acepte la denuncia. Lo que me da paz y satisfacción es cumplir con mi deber como editor de este medio, garantizando la independencia de nuestros periodistas, sirviendo a la sociedad con información libre e independiente.

Esa presión se gestiona bien cuando tienes claros tus valores y principios. Las líneas están definidas y yo no intervengo. Nuestro director Nacho Cardero, manda y decide. No he parado jamás una noticia en El Confidencial. Mi papel consiste en garantizar el juego de equilibrios necesario para que las cosas funcionen. Los anunciantes tienen derecho a la protesta y para eso estoy, para recibir sus quejas, pero también soy un muro de contención para evitar que se produzca intromisión o cualquier tipo de influencia en lo que escriben los periodistas de este periódico. Por supuesto, no estoy exento de esa presión de la que habla, pero después de 18 años hemos aprendido a sobrevivir.

Lo que no veo aquí es una línea editorial política. ¿Es necesario e indispensable para un medio tener una línea editorial definida?

El Confidencial es un medio que se sitúa y actúa en la centralidad. Hemos hecho dos o tres editoriales en la historia, uno de ellos en defensa de la Constitución con motivo de los incidentes del 1 de octubre. Compartimos los valores esenciales de un Estado de derecho. Pensamos que la sociedad española es suficientemente madura e inteligente y no necesita línea editorial, sino claves y opiniones plurales. Por eso existe una convergencia de propuestas, ideas y personas que mantienen posiciones ideológicas distintas. El Confidencial no ha querido alinearse ideológicamente o de manera sectaria con ningún proyecto político. Trabajamos para proveer contenidos relevantes y contrastados, y a veces incluso contradictorios, para que el lector influyente tenga la capacidad crítica de alinearse con aquello que considere oportuno. Siempre hemos tenido claro que no estamos aquí para servir a ningún partido concreto, sino a la sociedad en su conjunto.

¿Cuál es el proyecto al que dedica más tiempo hoy en día y que más le divierte en este momento?

Estoy muy orgulloso de El Confidencial y de haber defendido una marca que el poder intentó destruir desde el momento en el que nacimos. Después lanzamos Vanitatis, nuestra página de Lifestyle, que hoy tiene más de 700.000 lectores diarios.

Y últimamente el proyecto que me ocupa y en el que tengo mucha confianza es Alimente, que está pensado para cubrir el ámbito de la salud desde la alimentación. Un año después de su lanzamiento ya tenemos buenos resultados y empezamos a generar recursos que nos permitan intensificar la oferta, salir de ámbitos más ligeros y entrar en otros más serios y científicos, contenidos producidos por médicos de relevancia que sirvan y ayuden a nuestros lectores a vivir mejor. En el campo de la salud creo que El Confidencial tenía una deuda con la sociedad, así pues vamos a desarrollar un proyecto que dentro de unos años sea una marca sólida y de referencia.

Además de esto, estamos experimentando en otros proyectos como es el caso de nuestro robot que ya escribe noticias, aunque de muy poco valor, pero que nos permite tener el feedback de las audiencias. En El Confidencial estamos en constante innovación, porque creo que en este sector como en casi todos, han cambiado las reglas del juego pero el papel de la prensa sigue siendo el mismo. Es decir poner en conocimiento de la opinión pública lo que el poder quiere ocultar. Y en eso vamos a seguir muchos años más.