Martínez Bravo (Kreab): «En nuestro sector pueden presentarse oportunidades de adquisición muy selectiva»

Telmo Avalle

En Kreab las crisis se afrontan de cara. Durante los años más duros de la anterior se dio un paso al frente en una decisión a contracorriente del sector, más centrado entonces en plegar velas que en expandirse. Y dentro de la prudencia que exige un escenario de incertidumbre como el actual, la firma de consultoría se muestra relativamente optimista tras cerrar el 2020 con una facturación récord 13,8 millones de euros en nuestro país, un 14% más.

La clave de este resultado está en la consolidación de los asuntos públicos, disciplina en plena etapa expansiva y en la que Kreab fue pionero al apostar por ella desde el principio. Todo ello en medio de una profunda remodelación de su consejo de administración, que ha supuesto la salida de socios históricos y la llegada de nuevo talento.

Eugenio Martínez Bravo, presidente y CEO de Kreab para España, conversa con DIRCOMFIDENCIAL sobre el proceso de evolución que atraviesa la compañía y su posicionamiento de mercado.

 

¿En qué punto se encuentra actualmente Kreab?

En un momento muy dulce. Justo cumplimos veinte años desde que abrimos oficina en España y en este tiempo la trayectoria no ha podido ser mejor, de crecimiento continuo. La verdad es que nunca nos imaginamos el crecimiento que íbamos a tener ni donde estamos hoy en día. La filosofía y el modelo de la compañía nunca ha sido buscar el tamaño, sino ser el mejor. Pero es verdad que esta misma filosofía nos ha llevado a tener unos crecimientos muy relevantes en estos últimos años. Ahí están las cifras de la compañía, con incrementos de un 14% en un escenario tremendamente complicado y en el que se vuelve a demostrar que es un negocio muy anticíclico. En momentos de crisis las compañías demandan más servicios como los que ofrecemos nosotros. También estamos en un buen momento a nivel humano, con 170 personas y buenas perspectivas.

¿Qué factores explican este crecimiento a doble dígito en un momento tan crítico?

Fuimos bastante pioneros en el tema de los asuntos públicos, un área que se ha transformado dramáticamente en los últimos cinco años. Está llegando a España una cultura de servicios que lleva mucho tiempo instalada en plazas como Bruselas (desde hace 30 años) o Washington (hace 50 años). Entonces toda esa transformación tremenda en servicios en defensa de los intereses legítimos de nuestros clientes ante los reguladores.

Ese posicionamiento que empezamos a hacer hace diez años, cuando creamos el área, nos ha llevado a tener una ventaja competitiva muy importante respecto a nuestros competidores, que han empezado a ofrecer sus servicios bastante más tarde. Y en este contexto de enorme intensidad regulatoria, de incertidumbre, de fragmentación política, pues hace que tanto los reguladores como el sector privado nos demanden que actores como nosotros podamos ayudar a que haya un mayor entendimiento, como puedan ser en sectores muy disruptivos.

En este sentido, la pandemia ha acelerado toda una serie de procesos regulatorios de una manera transversal. Y ahí Kreab tiene una ventaja competitiva clarísima. Tenemos el equipo de asuntos públicos más grande de España, con cuarenta personas, somos la compañía que más factura en ese ámbito y se demuestra que la unión de nuestro modelo de comunicación y asuntos públicos, de generación de campañas de opinión y de climas de opinión pública, se demuestra muy exitosa. Y luego, a diferencia de otras compañías, no desarrollamos tal vez de una manera tan clara temas de PR y de consumo. Lo podemos hacer, pero no es un área central. Nos hemos focalizado mucho más en la comunicación estratégica y corporativa, como por ejemplo la financiera, donde tenemos un posicionamiento bastante destacado.

En la comunicación financiera hay muchísimo movimiento en este momento, porque en la crisis está habiendo espacios de oportunidad interesantes y estamos viendo que hay mucha liquidez y todo tipo de operaciones; tanto de salidas a bolsa, como de exclusiones.

¿Cómo explicaría los cambios que ha vivido recientemente la firma?

En los últimos meses se le ha unido talento nuevo, tanto gente senior con enorme experiencia (Miguel Ángel Aguirre, Miguel Ferre, Antonio San José…) como nuevos profesionales que aportan nuevas ideas y puntos de vista diferentes (como por ejemplo Javier Dorado o Paz Val en asuntos públicos). A veces los cambios son también buenos: viene gente con empuje, energía, ilusión, con ideas y contactos nuevos, que renueva planteamientos y genera mucha creatividad cuando se une al conocimiento y compromiso que ya existe en el magnífico equipo de 170 personas que hay en la casa. Lo más importante es tener siempre ilusión y ganas de trabajar en equipo con buenas personas y magníficos profesionales. A partir de ahí la comunicación fluye mejor y las sinergias del trabajo cruzado entre áreas dan mucho mejores resultados.

La plantilla está más fuerte, cohesionada y unida ante un mercado más desafiante que nunca. Somos optimistas por naturaleza gracias a una cultura muy arraigada de tener una visión de largo plazo y de ver detrás de toda crisis buenas oportunidades. No se trata de ser los más grandes ni de tener muchos más clientes, sino de ser los mejores y dar más y mejores servicios anteponiendo siempre al cliente sobre cualquier otro tipo de interés. ¿El secreto? Poder discrepar pero siempre con respeto, ser muy agradecidos, valorar donde estamos y lo que tenemos, ser siempre honestos con nuestros compañeros y con los clientes, y manejar con «habilidad sueca» el equilibrio entre transparencia y discreción.

«Se está acelerando la profesionalización del mercado, que hay demanda de estos mercados por parte de fondos extranjeros, multinacionales y compañías españolas».

En vuestro caso esta situación ha coincidido además con una reorganización en la cúpula.

Kreab ha cumplido una etapa de veinte años con un crecimiento enorme, en el que ha habido una serie de socios que han preferido dar por terminada una etapa y a los que la compañía está enormemente agradecido por su contribución. Pero es una señal del tamaño del sector. Hace años pasó en los despachos de abogados y grandes consultoras. Es algo totalmente habitual cuando un sector adquiere cierto tamaño y empiezan a emerger nuevos actores. Y esto es un poco lo que está llegando a nuestro sector. Se está acelerando la profesionalización del mercado, que hay demanda de estos mercados por parte de fondos extranjeros, multinacionales y compañías españolas. Y el mercado es verdad que en estos momentos está tremendamente activo, y es una prueba de algodón respecto a los intangibles del compromiso, del arraigo, del engagement de los empleados con sus proyectos.

¿Qué papel atribuye a Madrid como eje estratégico en el desarrollo de asuntos públicos?

Destacaría sobre todo el puente Madrid-Bruselas al tener un equipo tan potente en ambas ciudades, pero en especial en Bruselas, donde tenemos casi unas setenta personas haciendo public affairs en la Unión Europea. Y ahí es un ámbito muy diferencial que estamos sabiendo aprovechar mucho, con un eje de negocio entre estas dos ciudades que se ha visto potenciado por el tema de los fondos europeos. Una vez que se han presentado los proyectos, les ayudamos tanto en el seguimiento como en la gestión de la influencia a la hora de que puedan aumentar las posibilidades de acceder a esos fondos. Y ahí jugamos una ventaja importante al tener una oficina en Bruselas.

¿Qué oportunidades reales de negocio generan los fondos europeos para las consultoras de comunicación?

Bastante, aunque todavía lo vemos bastante verde hasta que se pueda concretar de una manera más clara. Ahí están  las Big Four con un posicionamiento muy claro, pero más con un foco de sacar proyectos adelante por la cantidad de recursos que pueden tener. Luego están consultoras como la nuestra para ayudar en esa última milla. Nuestro papel pasa por hacer ese seguimiento y ese empuje.

«Ahora no se trata de lanzar tampoco áreas nuevas, sino que el foco es más de especialización»

En la anterior crisis apostaron por invertir y crear más equipo. ¿La situación actual la contemplan con mayor prudencia o requiere dar un nuevo paso adelante?

En la anterior crisis fuimos más valientes, en el sentido de que fue cuando nuestros competidores hicieron una estrategia de cuartel de invierno y nosotros fuimos un poco a contracorriente con el desarrollo del área de asuntos públicos y la apuesta por digital. Nos fue muy bien porque casi triplicamos tamaño entre 2008 y 2012. Te diría que ahora no se trata de lanzar tampoco áreas nuevas, sino que el foco es más de especialización. Los clientes demandan acciones más verticales y especializadas. Por ejemplo, en asuntos públicos hemos verticalizado mucho salud, donde hasta hace unos años apenas teníamos clientes y ahora trabajamos con las principales farmacéuticas, también el tema de digital policy, que van desde las compañías digitales puras y duras hasta el sector financiero, inmobiliario o energético.

Esa sería la diferencia respecto a la crisis anterior. Y aprovechar mucho más ahora nuestro tamaño y capacidades en sinergias y ventas cruzadas. Más que en un crecimiento horizontal buscamos la verticalización en la fuerza de todos los servicios que ya tiene la compañía. Como el área de sostenibilidad, que es muy transversal y estamos ofreciendo a todos los clientes.

¿Quiere decir que buscan el crecimiento orgánico?

Exacto. Vemos mucho más recorrido y sinergias en la venta cruzada, que forma parte del ADN de Kreab, que en inorgánico, sin descartarlo. Estamos viendo también que en nuestro sector pueden presentarse oportunidades de alguna adquisición muy selectiva, como en cualquier otro sector en el que puede haber concentración. En ese sentido estamos atentos a alguna oportunidad que se pueda presentar pero priorizando las sinergias de todas nuestras áreas.

Estamos en esa vía más en regiones donde actualmente no estamos. Vemos la posibilidad de entrar en un país por la vía de adquisición para ganar tiempo, porque al final recortas años de crecimiento orgánico y ganar una cuota de mercado inmediata a la que luego añades mucho valor con el know how que tenemos. Es donde estamos viendo una mayor demanda internacional, por toda la incertidumbre política que hay a nivel global, más que en un país donde ya estamos establecidos.

¿Latam sigue siendo una región atractiva para buscar estas oportunidades?

En Latinoamérica estamos en siete países, cinco con presencia propia. Apostamos bastante por la región y soy un gran defensor en estos momentos. Es el momento de romper una lanza por Latinoamérica justo ahora. Las empresas españolas han ganado mucho dinero y hay que estar a las duras y a las maduras, con apuestas de largo plazo. La nuestra lo es, porque cuando los ciclos son alcistas es cuando menos oportunidades hay.

«Estamos viendo otras oportunidades en capitales de provincia donde hay bastante negocio y podemos acabar teniendo presencia»

A nivel nacional acaban de abrir sede en Valencia. ¿Hay otros territorios en los que detecten la necesidad de estar sobre el terreno?

Esa es otra reflexión que hace dos años empezamos a hacer en el consejo de administración. Es verdad que en el mundo de la consultoría, sobre todo en el ámbito de los servicios profesionales, somos muy de mirar Madrid-Barcelona y creo que hay otras oportunidades. En otras capitales, como puede ser Valencia, nos dimos cuenta de que son ciudades en las que te piden cercanía, gente local. No puedes ir vendiendo servicios desde Madrid a Valencia, porque te piden gente que entienda la casuística política, económica y social de la plaza. De ahí que ficháramos a la directora de comunicación de Mercadona y nos está yendo muy bien. Estamos viendo otras oportunidades en capitales de provincia donde hay bastante negocio y podemos acabar teniendo presencia.

¿Cómo afecta al mercado esa polarización creciente entre agencias multidisciplinares y especializadas?

Es un poco lo que llamo la diferencia entre agencias y consultoras. Siempre se ha llamado a este sector agencias de comunicación, que a mí particularmente nunca me ha gustado. Y la transformación ha venido por ahí. Realmente está creciendo mucho. No solo Kreab, te diría que hay competidores nuestros que lo están haciendo muy bien, cada uno a su estilo, porque están yendo más hacia la consultoría pura y dura. Nosotros en el área de sostenibilidad hemos traído algunas personas de las Big Four, algo que hace años era impensable.

Luego también hay agencias más en el campo de la ejecución y del PR tradicional, pero creo que este concepto se ha quedado muy desfasado. Se relaciona más con concepto por el que nuestro sector se dio a conocer pero se ha quedado en el siglo pasado. Claramente las tendencias están yendo más hacia la consultoría estratégica.

¿Se identifican cada vez más con las Big Four?

Cada vez nos vamos pareciendo más. Antiguamente la competencia eran agencias y ahora ha crecido mucho. En algunos asuntos te ves compitiendo con las Big Four, en otros con despachos y en otros incluso con la banca de inversión. Se ha ensanchado todo mucho. Pero bueno, tenemos muy claro cuál es nuestra competencia, aunque estamos focalizados en nuestro modelo de dar el mejor análisis e información posible en este momento de niebla, aportando por ejemplo muchas claves geopolíticas.

También va cambiando el tipo de perfiles. Nosotros nos enfocamos en tener el mejor talento del mercado. Los perfiles son cada vez más diversos. Antes eran periodistas que saltaban al otro lado, pero ahora hay una diversidad de perfiles muy variada, desde abogados, politólogos o economistas. Porque nuestros clientes demandan ese entendimiento muy técnico y vertical.

¿Cómo enfocan esa búsqueda de talento?

Una de las claves del acierto que hayamos podido tener en nuestro crecimiento es esa. Lo clásico era traer periodistas, porque se entendía que conocían los medios de comunicación, pero estaba faltando algo muy obvio y de sentido común que era el entendimiento de los objetivos y el negocio de los clientes. Y por eso era muy importante esa diversificación hacia otros perfiles que no fueran solo periodistas. También es verdad que en las universidades y escuelas de negocio han evolucionado mucho.

¿Preocupa que la formación de la gente más joven se haya visto limitada por la pandemia?

Absolutamente. Es donde más lo hemos notado. Ha sido un año de pandemia que, desgraciadamente, se ha hecho muy largo. Nosotros hemos contratado 30 personas en 2020, acabamos el año con 163 trabajadores. Toda esta gente nueva de alguna manera no ha vivido el arraigo de la cultura corporativa. Y eso es verdad que de cara al cliente, de poder dar el mejor servicio, de la formación, no ha sido nada fácil, de ahí que hayamos decidido ya la vuelta ordenada y progresiva a la oficina. Precisamente por esta cuestión de sentar una cultura corporativa.

Es evidente que el sector está creciendo pero, ¿coincide con que el volumen de facturación sea el indicador de referencia?

No del todo, porque es muy difícil comparar peras con peras y manzanas con manzanas. No se sabe muy bien qué se está incluyendo realmente en la facturación, si hay negocio local o algo proviene del internacional. Es verdad que es el indicador más sencillo al que recurrir, pero no necesariamente sirve para medir a los mejores, porque nosotros no hemos desarrollado un área específica de consumo y hay competidores que pueden facturar hasta 3 millones de euros por esta vía. Por eso digo que la comparativa no es del todo homogénea.