Eugenio Martínez Bravo.

Martínez Bravo (Kreab): «Es peligroso pasar a gestionar como consultora presupuestos de publicidad»

| 30 NOVIEMBRE 2018
Telmo Avalle

Eugenio Martínez Bravo llegó a la comunicación procedente del mundo de la empresa. Impulsó la consultora Kreab en España junto a Carmen Basagoiti hace casi dos décadas, y desde el primer momento entendieron la importancia de conectar con el cliente como paso previo al asesoramiento.

Actualmente ambos continúan dirigiendo una firma que ha ido escalando posiciones hasta hacerse hueco entre las agencias de comunicación más destacadas de nuestro país. Además del negocio y el sector, lo que ha cambiado en este tiempo es que hace un año Martínez Bravo se fue a hacer las Américas para liderar la expansión internacional de Kreab en este mercado. Desde entonces vive a caballo entre Latinoamérica y España, una situación que le permite tomar conciencia de la velocidad a la que se suceden los cambios en el sector.

¿Cómo explicaría el momento en el que se encuentra Kreab?

Depende de cómo lo miremos, si a nivel global o sólo en España. Aquí estamos en nuestro mejor momento después de dieciocho años operando. Empezamos muy humildemente.  Además, con un modelo un poco rupturista por aquel entonces, porque no veníamos del periodismo, que era la agencia de comunicación clásica en aquel entonces. Hace años el negocio era más tangible que intangible, y eso se ha convertido en una commodity, sobre todo porque las empresas grandes y medianas tienen esta capacidad de acceder a los periodistas. Ahora el valor está en cómo es ese acceso, con qué estrategia, y en cómo poder solucionar situaciones complejas que tengan que ver con la estrategia, la reputación, la crisis, etc. Hemos crecido casi en niveles del 20% durante los últimos años, curiosamente entre 2008 y 2012, los años más duros. Es ahí cuando decidimos ir a contracorriente. Mientras los demás se echaban a los cuarteles de invierno para ahorrar costes, decidimos dar un paso adelante para invertir y crear más equipo.

Ahora también estamos creciendo, pero por una suma de factores. La gente viene a trabajar con nosotros porque tenemos muy buena marca y posicionamiento de mercado; y el contexto de incertidumbre geopolítica que hay en España hace que los clientes acudan a firmas como la nuestra demandando servicios de comunicación y asuntos públicos.

¿Son esos los principales servicios que demandan sus clientes?

Depende un poco de los bloques de negocio que tenemos. En el ámbito de la comunicación tenemos uno de los mejores equipos de comunicación financiera, una de las áreas en las que más destacamos. Allí nos demandan un tipo de asesoramiento muy técnico en torno a salidas a Bolsa, en las que intermediamos habitualmente. También se demanda comunicar y explicar las transacciones a los analistas y periodistas puramente financieros.

Si vamos a la comunicación de crisis, que sigue siendo uno de los grandes negociados, dado que cuando una compañía afronta una situación de crisis demanda nuestros servicios humanos para que les ayudemos a plantear la estrategia adecuada. Y ahí aplicamos nuestro claim fundacional, que es explicar asuntos complejos de manera sencilla. Dicho esto te diré que España ha avanzado bastante en la cultura y el concepto de preparación para las crisis. Cada vez vemos que más compañías acuden a nosotros demandando servicios para prepararse, porque todo el mundo entiende que tarde o temprano va a enfrentarse a situaciones inesperadas. Y es mejor estar preparados, con un protocolo de crisis y responsables bien informados para gestionarla de una manera rápida, transparente y ágil. El problema es que si la empresa no está concienciada tarda en la toma de decisión y ese tiempo es oro. Las primeras 24/48 horas son cruciales.

Ahí estamos notando una evolución positiva. Por supuesto en el ámbito digital, todo lo que tiene que ver con la presencia digital, no tanto de marketing como de comunicación. Y por la parte de comunicación nos están demandando mucho comunicación interna, de dentro a afuera, que ha cogido mucha fuerza con el empuje de los grupos de interés. Y con todos los cambios que está habiendo en las compañías el hecho de gestionar el cambio de culturas también se demanda.

Y luego tienes el otro gran negocio que es el de Public Affairs, que está creciendo una barbaridad. Lo implantamos en los años de crisis, porque toda esta incertidumbre política y la gestión de la influencia nos lleva a defender los intereses de nuestros clientes ante los partidos y el Gobierno. En ese sentido nos están demandando mucho ahora regulación digital, todo lo que llamamos ‘uberización’. Sin ir más lejos, los patinetes, un fenómeno increíble que no está regulado. Así que acuden a nosotros para que expliquemos al regulador la actividad de estos clientes, igual que le explicamos a un periodista la actividad de un cliente, sabemos hasta dónde está nuestro papel de facilitarle el entendimiento de este cliente.

«Siempre van a existir las consultoras de nicho, como salud o tecnología, pero hay una tendencia cada vez más creciente de clientes que buscan una agencia de servicio integral».

Si las empresas recurren a vosotros demandando un servicio más específico, entiendo entonces que está habiendo una polarización entre agencias integrales y de nicho.

Siempre van a existir las consultoras de nicho, como salud o tecnología, pero hay una tendencia cada vez más creciente de clientes que buscan una agencia de servicio integral como la nuestra, donde les puedes dar todo un paquete de soluciones. A lo mejor vienen buscando public affairs, pero tiene todo el sentido que también le llevemos la comunicación porque para poder conseguir sus objetivos regulatorios es muy difícil que un regulador vaya en contra de la opinión púbica ¿Y cómo te ganas a la opinión pública? Con la comunicación. Entonces, es muy importante que ambas actividades puedan estar coordinadas en el mismo sitio, porque facilita mucho los objetivos del cliente. Y esa es una actividad que vemos cada vez más en el mercado: clientes que quieren una sola agencia.

Aparte, las agencias que se queden solo en el ámbito local se están perdiendo lo que pasa en el mundo, y eso es un enriquecimiento de conocimiento intangible absolutamente clave hoy en día -en este y en todos los sectores-. Aquí sí que tenemos una ventaja enormemente competitiva, y te hablo en España pero también puedo hacerlo de cualquiera de nuestros países en Latinoamérica. Esa es un poco mi función ahora: apoyar financieramente a las filiales, por supuesto consiguiendo clientes y socios, y tercero -pero más importante- compartiendo conocimientos. Veo casos de clientes que con los que trabajamos actualmente y los comparto con filiales para transmitir ese conocimiento de valor. Ahora mismo este es uno de nuestros elementos diferenciadores más grande de la compañía. Al margen de que luego cada uno tenga el espacio y la libertad para aplicar el servicio acorde a la cultura de cada país.

¿Diría que ése ha podido ser el error de muchas consultoras, exportar el modelo de negocio español sin adaptarlo al mercado local?

De hecho fue mi error cuando empecé en México. En su día fui a Estocolmo y les comenté que no teníamos ninguna filial en Latinoamérica y me comprometí a iniciar la expansión y el crecimiento. Empecé por México, que junto con Brasil es el país más difícil, por muchos aspectos. Y fui cometiendo todos los errores posibles como español, enviando un equipo de aquí, teniendo poca paciencia y confiando mucho en que los contactos que tenía, que incluso eran casi familiares, me iban a ayudar. Es una cultura donde les cuesta decir que no de frente y fue una experiencia que al principio pudo parecer muy frustrante. Y de hecho fracasé tras estar erre que erre casi dos años.

Pero estando en Suecia el presidente me preguntó «¿qué has hecho mal y qué volverías a hacer?», y le respondí que de volver a intentarlo contaría con gente local, les haría socios de los vehículos de cada país. Su respuesta fue que volviera a intentarlo, que había hecho un máster de vida en México. Esto me abrió los ojos y volví a Colombia con este modelo y a partir de entonces funciona en Ecuador, Bolivia, Chile y Cuba.

Fueron de los primeros consultores en poner el pie en Cuba. ¿Cómo va la aventura de crear marca en la isla?

Bien dentro de lo que es el contexto de Cuba, que es un mercado muy pequeño. Lo más importante que debe entenderse es que este es un negocio de personas, muy particularmente. Y esa es mi misión: identificar a los mejores. Nuestro objetivo no es ser la agencia número uno, sino tener a los mejores profesionales en cada país.  Y allá que fui a Cuba. Me monté una agenda, me planté allí de paracaidista y fui preguntando «¿dónde estaba el mejor?». Y el día que me iba un abogado que conocía me encontró a nuestro managing partner. Y bueno el mercado va lento y ahora se han enfriado muchas las cosas con Trump y se está moviendo muy despacio el sector privado, pero las embajadas nos están contratando para elaborar informes sobre los cambios que está habiendo en el país. Nosotros no vamos de oportunistas a un país, sino con una visión a largo plazo, aunque te encuentres piedras. Triunfa el que persevera.

Volviendo a España, no me negará que es un mercado bastante particular. De hecho, las grandes firmas multinacionales no suelen rascar bola aquí.

España, como mercado global, es el que es, pero se ha desarrollado muchísimo. Por eso somos de las hubs más grandes de Kreab, con un nivel de facturación de los más grandes entre los 25 países en los que estamos. Aquí estamos cogiendo el peso que nos brindan nuestras condiciones, que son todas. Bien es cierto que aquí el empresario todavía está denostado en los términos de su imagen y valoración. Como Cabify, un muy buen cliente nuestro, que es de los pocos unicornios españoles, impulsado por un emprendedor español en un sector totalmente disruptivo, que vale ya en torno a 1.000 millones de euros, que va a salir a Bolsa el próximo año y se está internacionalizando. Es ahí donde compañías como la nuestra tienen la oportunidad de ayudar para darlas a conocer.

¿Qué prefiere para Kreab, clientes internacionales o locales con aspiraciones a dar el salto fuera?

El cliente ideal es aquel al que podemos venderle todos los servicios, tanto internos como externos. Siempre tenemos una matriz con todos los clientes donde ponemos equis con todo el cross selling interno. Y ese es nuestro modelo: la cultura de largo plazo y tener al cliente en el centro. No estamos pensando en ganar el próximo, sino en fidelizar los actuales. Y eso es parte de nuestro éxito.

«En este sector se cometió un error al pensar que el periodista por naturaleza podía encajar en una agencia de comunicación».

Aparte de las tres patas de negocio que comentaba antes, ¿adónde mira la diversificación de Kreab?

Ahora mismos estamos muy centrados en mantener nuestra posición de liderazgo en estas áreas; estamos creciendo mucho en reputación y gestión de intangibles. Por ejemplo, ahora nos están pidiendo informes sobre brechas de género y asesoría sobre transparencia. Y luego estamos sinceramente en una reflexión de si cerrar el círculo con la parte de ‘branding’. Es un área que hemos tocado poco porque por modelo siempre hemos estado más en corporate y no hemos bajado tanto a la vertical de la prensa especializada y de consumo. Pero es verdad que los clientes que ya están cómodos con nosotros nos lo están pidiendo cada vez más. Es un tipo de estrategia que nos piden incluso gobiernos para temas de turismo. Vías muy innovadores que se salen de lo que se hacía hasta ahora.

Esto se reduce a un término, que es publicidad.

Nosotros tenemos muy claro, y sería muy peligroso si no lo tuviéramos, dónde está la línea roja. Si realmente la confundes y cruzas, malo. Es verdad que el PR de consumo está muy cerca de la publicidad, pero nunca debemos pasar a gestionar presupuestos de publicidad. No nos dedicamos a eso. Además creo que es peligroso y hay agencias que lo están haciendo y es un conflicto de interés puro. Algunos lo aceptan y otros no, pero esta compañía no va a entrar en coger un presupuesto publicitario de un cliente para mezclarlo con los objetivos de las publicaciones que queremos en el ámbito de la publicación.

Dicen que ya están recibiendo encargos de branding. ¿Dónde establece la línea para pasar al nivel de la formalización de este área? ¿En la incorporación de un responsable?

Sí, invertir en un nuevo área que ya veríamos cómo la denominamos, pero ahí vemos a un profesional que pudiese venir de una gran agencia o empresa de consumo que conozca bien esta practica de cómo posicionar sus marcas a través de la comunicación. Ese creo que es un área interesante que ya hacemos, pero le queremos poner cara y ojos. Porque con eso prácticamente cerramos le círculo de toda la integración de servicios principales.

«El gran reto es cómo vender a los clientes, porque ya no les vale sentar al periodista con el dircom para comer, que era lo que viví hace 20 años».

Está claro que el viento sopla a favor vuestro, ¿pero cree que el sector se ha regenerado?

Este sector, como todos, está cambiando muy rápido y mucho. Yo nunca me hubiese imagino estar aquí cuando vine de la banca. Pero hemos tenido mucha humildad y hemos respetado mucho a los que lo han hecho muy bien. Simplemente hemos tenido un modelo diferente, venido de una firma sueca. Y poco a poco, con pico y pala, se ha hecho que la foto hoy sea muy diferente a la de hace unos años. Si miras el ranking, las empresas que estaban arriba cuando empecé en esto ahora ocupan la parte baja de la tabla. En lo que nosotros estamos creciendo del orden de un 15-20% al año ellas están bajando. Así que ahora estamos arriba con otras agencias que antes tampoco estaban.

¿Cuál debe ser el termómetro del sector?

Nuestro principal competidor es el cliente, porque se ha sofisticado mucho. Sobre todo el tag de cliente al que vamos, con cierto tamaño y con unos dircoms muy buenos. El gran reto es cómo vender a esos clientes, porque ya no les vale sentar al periodista con el dircom para comer, que era lo que viví hace 20 años. Ahora los grandes bancos tienen un equipazo de gente que sabe muy bien de qué va esto, y es de cómo crear una necesidad que les haga acudir a nosotros entendiendo que podemos aportarles un valor. ¿Dónde está el valor? Pues en lo que siempre aporta una consultora: que por muy bueno que seas a lo mejor te estás perdiendo algún ángulo importante. Por eso nos buscan más en la estrategia que en la ejecución. Los clientes exigen muchas ideas y creatividad y si luego se puede encaja su implantación, adelante.

Los perfiles que van incorporando a la firma no tienen nada que ver con la comunicación puramente dura. ¿Cree que con este grado de especialización puede llegar un momento en el que el periodista no tenga encaje?

En este sector se cometió un error al pensar que el periodista por naturaleza podía encajar en una agencia de comunicación. Había un mantra sobre ese paso, pero no tiene por qué. La clave hoy en día es tener gente multidisciplinar. Nuestra compañía tiene 42 nacionalidades y ahí te das cuentas de la diversidad de las culturas para poder asesorar a un cliente global. Cuando nosotros tenemos una propuesta pedimos que venga un junior a ayudarnos para que nos ayude a entender la visión de los más jóvenes. Esa diversidad de edad, de género y de nacionalidad es fundamental a la hora de entender el negocio.

Personalmente, ¿qué le dice mas, el término adaptación o transformación digital?

A mí me gusta más la capacidad de adaptación, porque es lo que te permite sobrevivir. Si no te adaptas a un entorno cambiante por la digitalización, es complicado triunfar.