El rol de Big Data y la gestión de personas: empezamos una nueva era

Según Gartner, la automatización eliminará una cantidad cada vez mayor de trabajo táctico, dejando espacio para que los HRBP (Human Resources Business Partners) se concentren en actividades estratégicas impulsadas por información de datos.

Los HRBP necesitarán cada vez más utilizar los datos de manera efectiva y dominar la tecnología y los sistemas de información de HR (Human Resources). En lugar de depender de la encuesta formal a los empleados, se les pedirá a los HRBP que detecten las tendencias en los historiales de correo electrónico de los empleados, los datos de salud, el seguimiento del uso de la tecnología y otros conjuntos de datos para identificar problemas y oportunidades de la fuerza laboral «.

Paloma Romero, fundadora de DH Seed especialista en adquisición de Talento; y Juan Antonio Muñoz-Gallego, fundador de Skiller Academy preparando profesionales, nos dan su visión.

Perspectiva 1, desde la Adquisición de Talento

La función de recursos humanos evoluciona pasando a ser estratégica, la cercanía a cada uno de los trabajadores se hace clave, y la observación se debe de centrar en los miles de datos que se generan para cada uno de los trabajos de forma personal y diaria, la clave es poder obtener dichos datos sin que sea una intromisión en la privacidad de las personas y que las personas no se sientan observadas de forma continua.

Hitos puntuales en el año, como las encuestas de clima o el management review anual no tienen sentido desde un punto de vista operativo, son datos del pasado, son datos que no aportan más allá de unos premios o de un reconocimiento comparable a nivel institucional. Operativamente no ayudan en el día a día, son datos poco fiables para la toma de decisiones estratégicas.

¿Cuáles son las herramientas que debemos utilizar entonces? Gartner habla de historiales de correo, datos de salud o seguimiento de la tecnología, podemos hablar también de reconocimiento de emociones en las conversaciones, de identificación de palabras clave en las comunicaciones, de implantación de medidas a través de los móviles, de análisis de sentimientos diarios, de medida de la felicidad en la empresa.

Para que pueda haber una implantación de este modelo y esta forma de trabajar (y los HRBP tengan datos), tienen que suceder una serie de hitos:

1.- Un cambio cultural. Es necesario transformar culturalmente las organizaciones y apostar decididamente por crear una experiencia del empleado distinta a la actual, en la que se sepa que cada uno de los días de cada uno de los trabajadores genera una impronta medible.

2.- Un cambio de sentimiento. Es necesario que cada uno de los trabajadores sepa que su opinión, su experiencia de empleado y su voz se oye… cuantas veces hemos oído la frase “total para lo que sirve” o “si da igual , al final pasará lo de siempre” o “haremos lo que diga el jefe, como siempre”.

3.- Un cambio en el entorno. Es necesaria la automatización de una serie de funciones, la adaptación de la tecnología, la modernización hacia lo más sencillo, la simplicidad.

Dejemos de llamar recursos humanos a los equipos de las personas, de la gente, del talento. Seamos empáticos desde el lenguaje, si nos referimos a tendencias, a anticipación, a identificación de problemas y a la generación de oportunidades debemos centrarnos en las personas lo primero, siendo conscientes de que no somos recursos y que somos cambiantes, que no todos los días son iguales y que la forma de trabajar depende de mucho más que de una mera gestión de los recursos.

Los datos de clima pueden mejorar de forma significativa la gestión y la rentabilidad de la empresa.

Según Gallup, el empleado feliz tiene un 55% menos de rotación y un 41% menos de absentismo (por decir dos de los muchosKPI’s que tiene sobre el tema).

Hablemos de clima empresarial de forma aterrizada, concretando, poniéndole nombre a las cosas que pasan en el día a día, sabiendo que, por ejemplo:

1.- Un mal jefe influye mucho mas que la falta de recursos en un área.

2.- Un jefe ególatra hace que las personas del equipo enfoquen mal sus esfuerzos.

3.- Una gestión basada en un jefe inseguro siempre acaba con el sentimiento de un equipo maltratado.

La digitalización supone de forma obligatoria la centralización sobre la persona (human centered organizations o HCOs) y la tecnología; impactando de forma directa sobre el clima, el orgullo de pertenencia, el sentimiento de equipo, la comunicación…

Tener la capacidad de medir de forma diaria estos parámetros, con sistemas que sean capaces de identificar y medir es nuestro gran reto; desde encuestas sencillas de cómo estabas al llegar y como estás ahora que te marchas hasta reconocimiento de emociones en las conversaciones o en los correos

Nos queda mucho camino por recorrer, que no es sencillo ni está definido, en esta época de cambio de forma de trabajar muchas prioridades han cambiado; y es esta “forma” la que empieza a tomar fuerza, la forma de motivar, la forma de liderar, la forma de comunicar, la forma de delegar, la forma en la que los trabajadores hablan de sus jefes, los que destacan de ellos, la “impronta que generan”.

Imaginaros lo útil que sería tener medida de todas estas variables para la gestión en la distancia, para mejorar en eficiencia en estos momentos.

Perspectiva 2, desde la Educación de ese Talento

Entramos en un nuevo mundo donde se acelera la digitalización y talento. Con dos ejes:

– Predicción con tecnología big data. En esta época que no se para de hablar de predicción para “aplanar la curva” y optimizar recursos. El uso de Data en los procesos de adquirir Talento sin duda transforma la educación. Esa precisión que tienen actualmente conociendo el talento y capacidades que hace falta en un proyecto, es algo totalmente disruptivo.

– Una aceleración de la flexibilidad del empleo donde necesitaremos redes más potentes (5G) y también de la ciberseguridad.

Tenemos que hablar de empleos en peligro de extinción y nuevas especies. Vamos a vivir una aceleración en la necesidad de profesionales con visión analítica, en el caso de RRHH será evidente. Según ManpowerGroup, el 54% de las búsquedas mundiales de 2019 se quedaron sin cubrir por no encontrar candidatos cualificados.

Este nuevo entorno disruptivo necesita una formación adaptada:

– Tener las habilidades interpersonales adecuadas para las posiciones laborales que se esta preparando.

– Desarrollar habilidades creativas e innovación para un mundo que nos va a poner enfrente problemas que nadie ha vivido anteriormente.

– Desarrollar las habilidades tecnológicas. Data y Tecnología están y estarán. Algo que requiere inmersión real. Además de ciclos más intensos de formación, el entorno cambia constantemente.

– Entender una formación personalizada, lo que llamaríamos “tailor-made profesional”. Las escuelas deben ser un sastre que preparan “a medida” el talento que buscan las empresas. Las empresas cada vez tienen necesidades más especificas, la formación debe responder a esa necesidad.

– Formación inclusiva y accesible. Debemos enfocarnos en la búsqueda de habilidades y capacidades.

Otro estudio afirmaba que el 10% de los incorporados decidían en su primer día de trabajo dejar la empresa, algo que sube al 40% a los 6 meses. Algo que refleja que nos encontramos aun en un punto muy inicial. Los responsables de empresas que entienden el valor único de los HRBP tienen la imagen clara de adoptar tecnología y data en la selección y gestión de talento. Ser predictivo en vez de reactivo.