Santiago Sánchez-Lozano (Hogarth): «Se trata de cómo hacer del craft algo un poco más industrializado, en el sentido bueno de la palabra»

Manuel de Luque

«Hogarth, fundada a nivel global en 2008 y, como todas las empresas concebidas desde un principio para dar servicio a escala mundial, estableció sus primeras sedes en Londres, Nueva York y el mercado asiático. Su crecimiento, en cualquier caso, ha estado muy ligado a la creación de los campus de WPP. El grupo tiene a nivel global una política, de la que España ha sido pionera, de crear campus como este: grandes edificios emblemáticos, que inspiren la creatividad de la gente que trabaja en ellos y nos permitan trabajar más unidos. Cuando este campus se puso en marcha en 2019, Hogarth consideró que era el momento oportuno para empezar a operar en España».

Este campus es La Matriz, el edificio de la madrileña calle Ríos Rosas que alberga las oficinas de las empresas de WPP en la capital. Y la persona que habla de él es Santiago Sánchez-Lozano, CEO para España de Hogarth, la compañía de servicios de producción del holding británico.

Hablamos en las oficinas de la empresa, situadas en la planta baja de La Matriz, y a través de los cristales de la sala de reuniones donde me recibe se ve una gigantesca y sonriente máscara blanca -una producción para Fanta del departamento de experiencias de Hogarth- y a personas cuyo puesto de trabajo está identificado con una pegatina en la que se lee StudioX, nombre de la unidad de la empresa que trabaja para Coca-Cola.

Sánchez-Lozano, que antes trabajaba en Ogilvy, donde su último cargo fue Chief Delivery Officer, dirige Hogarth España desde su puesta en marcha, que oficialmente se produjo el 1 de enero de 2021.

La compañía está iniciando, pues, su quinto año de actividad. Empezaron siendo unos treinta empleados, los que formaban el departamento de producción de Ogilvy, y ahora Hogarth cuenta con una plantilla de unos 450, repartidos muy desigualmente entre Madrid, donde está el 90% de los mismos, y Barcelona.

A lo largo de la conversación, el CEO habla de los factores internos y externos que han impulsado ese notable crecimiento, de la organización de la compañía y los servicios que ofrece, de artesanía a escala, de inteligencia artificial, de cómo gestionar la calidad y de concursos de producción.

“Esta es una compañía que, fruto de su evolución, hace diferentes cosas, pero todas ellas pueden agruparse bajo el concepto de servicios de producción de contenidos creativos, que es la forma más genérica y fácil de entenderlo”, sigue diciendo Sánchez-Lozano al comentar la trayectoria de Hogarth España; “y, con las agencias del grupo ya instaladas aquí, tenía sentido empezar a dar esos servicios. La semilla de Hogarth en España fue el departamento de producción de Ogilvy, que en ese momento era el más grande entre los de las agencias de WPP en nuestro país. La producción es una actividad que clásicamente ha estado más asociada a las agencias creativas. Las de medios, las de PR y las de branded content también tienen necesidades de producción, pero las creativas son las que contaban con más pulmón en esa área».

Cambiarse de planta y de e-mail

El equipo de producción de Ogilvy pasó de esta manera a ser Hogarth, lo que, como recuerda el directivo, “básicamente consistió en mudarse de planta y en que en tu e-mail ponía @Hogarth en vez de @Ogilvy, porque al final seguíamos trabajando con nuestros compañeros y la relación era muy parecida”.

Sucesivamente, y a lo largo de los cuatro años transcurridos desde su creación, se han ido incorporando a la compañía los servicios de producción de otras agencias de WPP: primero, como recuerda Sánchez Lozano, fue VML Y&R, después Sra. Rushmore, Wunderman Thompson, y también profesionales de GroupM y de las agencias de medios que se integran en esta marca.

“Fue un proceso que consistió básicamente en reordenar la estructura, consolidar los servicios de producción de WPP”, dice el CEO de Hogarth. “Pero, al final, la escala, tener todos los servicios juntos, te permite hacer cosas que antes no hacías, ofrecer nuevos servicios, además de estar unidos a la red internacional, en la que hay disponibles muchas herramientas, pues se ha invertido mucho presupuesto en tecnología, inteligencia artificial, virtual production… Todo eso son cosas que se pueden hacer una vez que tienes esa escala y, a partir de ahí, nos ha ido bien vendiendo productos y servicios a los clientes de las agencias y eso ha hecho que la compañía haya crecido”.

El equipo de producción de Ogilvy pasó a ser Hogarth, lo que, como recuerda el directivo, “básicamente consistió en mudarse de planta y en que en tu e-mail ponía @Hogarth en vez de @Ogilvy”.

Sánchez-Lozano aduce dos motivos más para el sólido desarrollo que ha experimentado la filial en nuestro país de Hogarth: por un lado, la naturaleza del mercado y competitividad de mercado local de producción y, por otro, la consecución de clientes directos.

“Otra dimensión que nos ha hecho crecer”, dice sobre el primero, “es que con la buena relación calidad-precio-buen rollo de la oficina de España, hemos conseguido posicionarnos bien en el terreno de los hubs internacionales de producción. Aquí, y creo que en general en España, se trabaja con alegría, buen ambiente, muchas horas, y somos razonablemente felices. Eso se contagia y lo trasladamos muy bien a los clientes, unido a que los costes, al operar en España, son más competitivos que en otros mercados europeos que tienen unos volúmenes muy grandes, como Reino Unido, Alemania o Francia”.

Ello ha propiciado el interés de algunos clientes, que, como señala el directivo, han decidido montar su hub de producción en España o centralizar aquí algunas de las partes del proceso: “Esto empezó con Coca-Cola, para la que contamos con la unidad StudioX, que da servicio a la región europea desde España y que también nos ha hecho crecer mucho, se han contratado decenas de personas para trabajar en ella. Después, Toyota confió también en nosotros y nos encargamos desde aquí de la producción de todos los anuncios que hace la marca en Europa, así como de la de banners, campañas dinámicas y otro tipo de trabajos. También hacemos aquí mucho trabajo internacional para P&G y, por otra parte, trabajamos cada vez más para agencias creativas de WPP no españolas: ahora estamos con una campaña para Ingo Estocolmo, hemos hecho cosas para Ogilvy Nueva York, para Singapur…”.

“También abrimos el melón del cliente directo”, empieza diciendo Sánchez-Lozano sobre el segundo de los motivos, y continúa argumentando que es un proceso que en España se produce con lentitud, pero que en los en los mercados anglosajones, al igual que en los 90 los medios se separaron de la creatividad, ahora se está separando la producción de la creatividad.

“La producción se ha sofisticado y además se está viendo que el anunciante tiene necesidades en este terreno para iniciativas que desarrollan internamente”, continúa. “En otros países se están haciendo muchos concursos de producción, algo que en España empieza tímidamente y a través de esos procesos también hemos ganado algún cliente directo, como por ejemplo, LaLiga, hace unos meses o, más tiempo atrás, Heineken. Lo que nos empieza a pasar, y veo que el futuro de nuestro sector va hacia ahí, es que las agencias de producción vamos a ser también partner directo de los clientes”.

“En otros países se están haciendo muchos concursos de producción, algo que en España empieza tímidamente”.

La puesta en marcha de Hogarth en España también supuso la integración de la estructura de Grey.

La estructura de Grey en España se dividió. Personas del equipo creativo fueron a otras agencias del grupo pero el área de producción y el negocio de shopper marketing de Grey se integró en Hogarth, y por eso tenemos una agencia especializada en esa disciplina.

Capas de ‘poner orden’ y muchos servicios

Hogarth fue adquirida por WPP poco después de su fundación y actualmente tiene una plantilla total de 7.000 profesionales, distribuidos en 35 oficinas enclavadas en otras tantas ciudades de todo el mundo.

En España, como se ha apuntado, la compañía tiene sedes en Madrid y Barcelona y, a la hora de explicar el modo en que las empresas y los servicios que ofrece, Sánchez Lozano empieza diciendo que “aparte de las capas de gestión y de poner orden, que hacen falta puesto que somos muchos, nosotros estamos divididos por unidades que ofrecen algo tangible al cliente. Y esas unidades son, depende de cómo las contemos, seis o siete”.

A continuación, el CEO de la compañía habló de manera detallada de todas ellas, y sus palabras, además de aportar información, sobre el modo en que opera esta compañía concreta, arrojan luz sobre la amplia gama de servicios de producción que hoy demandan los grandes anunciantes.

La enumeración de Sánchez Lozano empieza por el departamento audiovisual, que calificó como “el más clásico”, en el sentido de que cuando en el sector publicitaria se habla de producción, tiende a pensarse en producción audiovisual y, más específicamente en spots, “y si hablamos de anuncios para la televisión, el año pasado trabajamos en unos cuatrocientos”.

El departamento audiovisual de Hogarth España agrupa a casi la mitad de la plantilla de la compañía y Sánchez-Lozano describe así su actividad: “Simplificando, comprende cinco áreas: una es el servicio de primary production, lo que hace el departamento de producción de una agencia, la relación con las productoras, lo que se ha hecho toda la vida y que aquí está consolidado; después tenemos nuestra propia productora audiovisual, por una cuestión completamente práctica: hay muchas cuestiones del día a día que es mucho más fácil hacerlas dentro con la infraestructura que tenemos; la tercera es postproducción, después está la pata de virtual production, una nueva forma de grabar que para algunos clientes y sectores, todo lo que es table top, producto, interiores… multiplica la eficiencia por cinco, ya no en costes, que también, sino en tiempos; y, finalmente, tenemos una productora que trabaja ciento por ciento con inteligencia artificial (IA). Entonces los producers de agencia llegan y dicen “tenemos este guion de los creativos” y la respuesta puede ser rodarlo tradicionalmente; o coger los dieciséis planos del anuncio y unos se hacen tradicionales, otros en virtual production, las transiciones con IA… Abarcamos todo el espectro de producción, desde el always on de las marcas hasta spots para la Super Bowl”.

Finalización gráfica

Otra área de producción que puede calificarse de clásica o tradicional es la que se denomina Adaptation, Localization & Expansion y que se ocupa del trabajo de finalización de la creatividad gráfica: “Arte final, retoque, fotografía, adaptación a mil formatos, medios, versiones dinámicas, no dinámicas, HTML5…”, explica el directivo. “Estamos hablando de publicidad gráfica tradicional, exterior tradicional y el equivalente digital, tanto gráfica digital estática, como digital que requiera programación”.

“El tercer departamento es Commerce & Shopper”, continúa, “el equipo que heredamos de Grey y que es especialista en diseño y producción de experiencias en punto de venta, desde acciones especiales y estructuras grandes hasta realizaciones más sencillas. También se encarga de la parte digital de esa especialidad: hemos diseñado y producido mucha experiencia de cliente de Gran Consumo en Amazon, por ejemplo”.

Otro de los departamentos de Hogarth se ocupa, como señala Sánchez-Lozano, “del mundo físico, de las cosas que se tocan”. Se trata de Experience & Events una de cuyas realizaciones es, por ejemplo, la gran y notoria figura de la gitana de Cruzcampo que se instaló hace algunos meses en el centro de Madrid. “Aquí desarrollamos todo tipo de acciones y eventos para nuestras agencias” precisa, “como pueden ser la experiencia inmersiva ‘Tren del más allá’ a escala mundial para para Fanta o los eventos de Coca-Cola Music Experience, pasando por activaciones, congresos, envíos creativos a influencers, el unboxing del balón de LaLiga, el test bético de embarazo…”.

Cajón de sastre y mucha IA

“Un cajón de sastre de iniciativas que está creciendo como un tiro desde hace dieciocho meses debido a las posibilidades que abre la IA”. Así empieza hablando Sánchez Lozano del departamento de innovación, del que además da estos detalles:

“En una primera área hay un departamento de contenidos, cuya naturaleza es curiosa de explicar. Si tú coges el espectro de lo que se puede hacer en publicidad, lo que hace una agencia creativa es obvio, parte de un folio en blanco y genera primero un concepto, luego eso lo bajas a texto y puedes crear un tono, un titular, el eslogan, el copy de cada anuncio; y desde el punto visual, lo mismo, dirección de arte, colores, estilo… A partir de ahí, Hogarth fabrica cosas. Pero hay un hueco en medio: ya están definidas la marca, el tono -imaginemos por ejemplo lo que ha hecho Sra. Rushmore con Lowi u Ogilvy con Cruzcampo-, pero se necesita también contenido día a día para las redes sociales… Todo ese material creativo que normalmente no parte de cero sino que se basa en algo, es en lo que trabaja nuestro content studio.

Una segunda área es la que llamamos dynamic creative optimization. En el estudio de producción a que me he referido antes se hacen los artes finales digitales de toda la vida, el banner. Pero, sobre todo para clientes que orientan esta publicidad a performance, típico caso de líneas aéreas, hoteles, seguros… eso se trabaja de una forma diferente: cogemos data de cliente, cogemos feed, vemos características de cliente, se segmenta y así se construye el banner de manera dinámica. Se combinan, por ejemplo, una imagen, un texto y un precio y eso va cambiando para cada usuario y cada visita. Hipersegmentación y personalización.”

“Para nosotros la IA es una megaherramienta de productividad. Estamos haciendo muchas cosas, tanto en I+D como para clientes”.

El área más grande del departamento de innovación de Hogarth es la dedicada a la inteligencia artificial generativa: “La IA ya está revolucionando la producción de contenidos creativos y Hogarth España está liderando esta área en WPP. Para nosotros es una megaherramienta de productividad. Estamos haciendo muchas cosas, tanto en I+D como para clientes: por ejemplo, en el proceso de virtual production que hemos mencionado antes, todos los fondos están generados con IA o somos capaces de grabar planos cortos y expandirlos… la usamos todos los días”.

En este punto, Santiago Sánchez-Lozano hace mención del hecho de que “WPP ha desarrollado una plataforma mundial abierta a todos los empleados que tiene muchas herramientas de IA integradas y facilitadores para su uso, y nuestro departamento de innovación también recurre a ella”. “Este departamento”, concluye, “hace muchas cosas para clientes finales pero también nos está ayudando a todos a ponernos las pilas y usar la IA. Hace un trabajo que nos divierte y nos ilusiona”.

La importancia de las palabras

Los departamentos que completan la gama de servicios de Hogarth España son los de lenguaje y transcreación (término que usa la compañía para referirse a la traducción y adaptación de textos creativos), por un lado, y tecnología y UX (experiencia de usuario), por otro.

“El lenguaje nos lo hemos tomado siempre muy en serio”, señala Santiago Sánchez-Lozano sobre el primero. “Las palabras son muy importantes y traducirlas puede cambiar su significado. La cuestión es entender la esencia y el tono de lo que se quiere decir y, de hecho, muchas veces la traducción literal no refleja eso y es otra distinta la que sí lo hace. Hogarth nació con vocación de dar servicios globales y este fue uno de los primeros que ofreció, sobre todo para campañas de Gran Consumo. Y seguimos dedicados a eso, hay un equipo mundial de transcreación que trabaja en ese terreno”. Así, por ejemplo, Hogarth España se encarga, en coordinación con profesionales de otros países, del trabajo de transcreación para Coca-Cola, lo que supone la generación de textos en cuarenta idiomas.

“El trabajo de este departamento no es traducción, sino transcreación”, subraya Sánchez-Lozano, “obviamente alimentada de manera creciente por herramientas de IA. Al final siempre hay un humano validando, pero hay pasos intermedios que ya los genera la inteligencia artificial”.

El departamento de tecnología y UX “se encarga de hacer páginas web, landing pages, trabaja mucho con realidad aumentada… Todo lo que es tecnología en el terreno publicitario. No somos capaces de poner un cohete en órbita pero sí de hacer lo que necesita una marca en el terreno web, aplicaciones para móvil, etcétera. El departamento tiene también un área grande de usabilidad que trabaja muy cerca de la ya mencionada de creatividades dinámicas”.

Calidad y artesanía a escala

De tus palabras se deduce que hacéis muchas cosas y muchas muy diferentes entre sí. Cabe pensar que la aspiración es hacerlas todas lo mejor posible hasta llegar a la excelencia, pero quizá hay terrenos en los que, por diferentes circunstancias, hay más margen de mejora que en otros. ¿Cuáles son esos y cómo afrontáis el reto de la calidad con una gama de servicios tan amplia.

Calidad es una palabra preciosa. En Hogarth, a nivel mundial, se trabaja desde el principio con un toque diferencial orientado hacia la calidad porque venimos de la agencia creativa.

Cuando se fundó Hogarth a nivel mundial, la formaba gente relacionada con el área de producción de las agencias, sobre todo de producción gráfica y adaptaciones de campañas. En Hogarth España tenemos una vocación creativa brutal y, de hecho, como decía antes, el núcleo fundacional procede de Ogilvy, lo cual implica ya una alta exigencia creativa.

Para nosotros, la creatividad y el craft son fundamentales, pero a la vez nos hemos dado cuenta de que la calidad depende de los ojos del creativo o del cliente. Nosotros operamos siempre buscando la excelencia y tenemos unos rigurosos controles de calidad en todas las áreas y disciplinas.

¿En qué tenemos que mejorar? La calidad, entendida como craft o artesanía, es nuestro foco y obsesión, y la cuestión es que se puede hacer artesanía industrial. Muchas veces la excelencia en el craft se asocia a la idea de “necesito un proceso manual y único para hacer una pieza de artesanía” y yo creo que no es cierto. Se puede cuidar trabajando a escala. Un iPhone es una obra de arte, en mi opinión, y se hace a escala, se fabrican millones. Se trata de cómo hacer del craft algo un poco más industrializado o estandarizado, en el sentido bueno de la palabra.

Retos para una familia muy numerosa

En este punto de su respuesta, Santiago Sánchez Lozano plantea, justamente, una pregunta: «¿Cuál es nuestro reto?». Y la responde con prolijidad:

“Ahora mismo, clarísimamente, son las operaciones. Hace cuatro años éramos una familia de treinta, ahora somos una familia de más de cuatrocientos. Coordinar eso es el reto permanente. Una empresa se gestiona de maneras diferentes a partir de determinados saltos cuantitativos.

He oídos muchas teorías: el primer paso son 5 empleados, el siguiente salto es 12, luego, 25, 50, 100, 250… La cuestión es que nosotros hemos hecho ese recorrido en tres años y medio y ahí hay un reto y una oportunidad interna de mejora.

No es algo que afecte al producto final pero sí a la organización, y el objetivo es que todos estemos mejor. Se trata de hacer eso y, a la vez, mantener el espíritu start up: la colaboración, la frescura, que la gente no se encasille y diga “yo hago solo esto y nada más…»

Y luego, no es tanto un área de mejora, pero creo que tenemos que reflexionar sobre el cambio que estamos viviendo -y no ya por el grandísimo impacto tecnológico, que también- en cuánto a cuál es el papel de estas grandes agencias de producción en el ecosistema de la publicidad. Siendo la empresa de este tipo más grande de España y formando parte de Hogarth, que es la más grande a escala mundial, tenemos que liderar esta cultura de lo que los ingleses llaman el decoupling, una palabra que no me gusta mucho y que alude a la separación de la producción y la creatividad de la que antes hablábamos.

Deberíamos poner más foco en liderar esa tendencia con el objetivo de que sea buena para todos y, en general, en cómo hacemos para que esta industria sea mejor y aporte más valor, para que la gente que trabaja en ella sea más feliz…

Creo que España tiene una enorme oportunidad en este sentido: contamos con un talento alucinante, lo que hacen mejor en otros países es hablar mejor inglés que nosotros y, por lo tanto, venderse mejor, pero la calidad de lo que hacemos es espectacular y lo vemos cada día. Los hubs internacionales de producción que hemos creado para algunos clientes son más económicos para ellos, pero lo que valoran no es el ahorro sino que suele ser el “jamás pensé que teníais este nivel de calidad”. Nos lo tenemos que creer.

Esos son los grandes retos: eficiencia en las operaciones, encontrar nuestro lugar en el mundo y tener una cultura sana”.

“En España contamos con un talento alucinante, lo que hacen mejor en otros países es hablar mejor inglés que nosotros y, por lo tanto, venderse mejor”.

Decías que os habéis dado cuenta de que la calidad depende de los ojos del que observa el trabajo. ¿Hasta qué punto hay, o no, un estándar de calidad compartido entre Hogarth, cliente, agencia creativa, productora…?

La percepción de calidad es subjetiva. Nosotros tenemos el ojo muy fino porque llevamos en esto mucho tiempo y encima venimos de la escuela de una agencia creativa de primer nivel; y luego empiezas a trabajar para VML, Sra. Rushmore, David… con lo que imagina el nivel de exigencia.

De hecho, al final todos están encantados y confían, pero al principio tuvimos que demostrar que éramos capaces de llegar al estándar que exigían. Ese es un nivel de calidad altísimo pero, por ejemplo, tienes una película y ves que mejoraría con determinado tratamiento de color; sin embargo, el cliente dice “Yo lo veo perfecto, no hace falta”.

Todo sale de aquí con muy buena calidad pero, a veces, somos más exigentes con nosotros mismos de lo que lo son los clientes. Eso no es malo, pero a veces tendríamos que ser más prácticos: dar siempre un punto de calidad más de lo que te piden, pero a lo mejor siete puntos más no son necesarios.

Laponia en cuatro horas

Ya has mencionada varias veces la IA. Hasta ahora, ¿os sirve sobre todo para ser más eficientes o para ser más brillantes y creativos?

Para las dos cosas. En lo que respecta a la eficiencia, la IA es, como decíamos, lo que fue Photoshop para un artefinalista en los 90. Eso está claro. Y luego te sirve para hacer mil cosas que no se te habían ocurrido.

Cambian los planteamientos de cómo hacer las cosas. Hay muchas ideas que eran o carísimas o imposibles -imposibles en el sentido de “no puedes pensar en esto”– y que ahora son posibles. Quieres grabar una escena en Laponia con viento y nieve y la tienes en cuatro horas. Antes ni los creativos pensarían en ello porque no era viable.

En el uso de la IA hay también un reto ético nuevo. En ese sentido, estamos muy en coordinación con WPP a nivel mundial para ver qué se puede hacer y qué no, qué riesgos tiene y, obviamente, informamos de ello a nuestros clientes.

Pero la realidad es que ahora una sesión de fotos la puedo hacer normal, la puede generar con IA o puedo hacer un híbrido. Se abren muchas posibilidades preciosas. Se piensa mucho en el tema de la productividad, que es la ventaja fácil, the low hanging fruit [la fruta que cuelga más baja] , pero lo relevante son las posibilidades creativas. Nos sorprendemos con ella semana tras semana y personalmente lo disfruto mucho, me encanta innovar en el sentido bonito de la palabra.

Imaginemos cien horas de trabajo de Hogarth España. ¿Cómo se dividen, grosso modo?

Las dos primeras áreas de que hemos hablado, audiovisual y arte final en el sentido más complejo de la palabra, representan el 60% de la actividad y el resto se puede dividir a partes iguales entre los demás departamentos, aunque unos años unos han tirado más que otros.

Y la distribución de la facturación se corresponde con esos porcentajes?

Más o menos.

¿Sois rentables desde el principio?

Sí.

Entre pena e ilusión

Hablemos de ti por un momento. Trabajabas en Ogilvy, donde llevabas casi trece años, venías ocupando cargos de responsabilidad y cabe pensar que estabas a gusto. De repente, te dice que te pongas al frente de algo que aquí no existía. ¿Cómo lo viviste y qué ha supuesto para ti, personal y profesionalmente, poner en marcha Hogarth en España?

Lo viví con una mezcla de dos sensaciones: qué pena y qué ilusión. Pena porque dejo un sitio en el que estoy muy feliz, en el que, al ser una agencia creativa, estás en contacto con la primera línea de la creación pero, por otro lado, y siempre he sido muy así en mi vida, ya fue.

En la vida tienes que avanzar. O yo lo creo así, no es necesario para todo el mundo. Yo fui muy feliz en el colegio, pero llega un momento en que ya fue, no te quieres quedar en el colegio toda la vida, quieres ir a la universidad. También fui muy feliz en la universidad, pero igualmente, ya fue.

Hay que ir adelante. Objetivamente, podía haber seguido haciendo lo que hacía, pero era un buen momento para cambiar. Yo cubrí muchos roles en Ogilvy, aprendí y disfruté mucho, estoy eternamente agradecido, siguen siendo mis hermanos, como lo son ahora todas las agencias de WPP, pero había que cambiar.

Esto es más, y yo no lo sabía cuando empecé en Hogarth, la gestión de un negocio, también en el sentido bonito de la palabra. La creatividad no solo se aplica a una pieza de publicidad, también se aplica a la gestión y, además, hemos tenido mucha libertad para hacerlo a nuestra manera.

Al principio, como digo, había pena e ilusión. La primera se me ha quitado toda y estar en Hogarth me ha parecido, objetivamente, un regalo; independientemente de la historia de éxito, de que en el currículum queda muy bien, de que la multinacional está muy contenta y de que te dan palmaditas en la espalda, lo cual es muy importante, es felicidad para mí: “Mira lo que hemos hecho entre todos”.

Yo estoy dirigiendo una empresa, pero me reservo un 10% de mi tiempo, quizá un poco más, un 20%, en el que bajo al barro. No más de ese 20%, porque la gente ha de hacer su trabajo y no hay que estar tocando las narices, pero no he perdido contacto con la realidad, con el detalle. Estoy muy contento, es objetivamente una suerte caer en una empresa como esta, con el potencial de crecimiento de tiene y que es protagonista de uno de los grandes cambios que está viviendo el mundo de la publicidad.

«Yo estoy dirigiendo una empresa, pero me reservo un 10% de mi tiempo, quizá un poco más, en el que bajo al barro».

¿A quién reportas?

Al CEO de Hogarth EMEA. Nos vemos fundamentalmente a través de Teams, creo que he estado con el físicamente solo tres veces. Hay, obviamente, una serie de reuniones prefijadas y estructuradas y, aparte, nos llamamos cuando uno u otro tiene necesidad de hablar por alguna razón. También hay reuniones globales de la compañía.

¿Cuánto del trabajo que hacéis es fruto de un contrato y cuánto es proyectos?

Diría que el 75% es un proyecto, aunque poner una cifra exacta es complicado. Por otra parte, es verdad que cuando manejas escalas muy grandes, los proyectos se convierten mentalmente en fees. Si con un cliente que necesita mucha actividad trabajas todo un año y eso genera un negocio de 1 millón de euros, al año siguiente tendrás algo más o algo menos pero, aunque sea por proyecto, hay una continuidad.

Sí que teóricamente es un presupuesto base cero, pero en la realidad la situación con clientes y grandes y serios es más o menos estable. Además, con la escala y tipo de clientes que tenemos, las cosas cambian lentas, no desaparecen en 24 horas.

Que todo el mundo lo sepa

¿Os hace falta un departamento comercial? ¿Buscáis negocio?

Buscamos negocio aunque ¿qué es buscar negocio? es lo que empezaría diciendo. Si buscar negocio lo entendemos como estar constantemente llamando a la puerta de los clientes para que trabajen contigo, no hacemos mucho de eso.

Para mí, buscar negocio es hacer el mejor trabajo del mundo, de la manera más eficiente del mundo y que todo el mundo lo sepa. Hablo con los responsables de las agencias de WPP en España si no todas las semanas, si una vez al mes por lo menos; estoy viendo a clientes y profesionales del sector continuamente; hablo con agencias y profesionales de WPP en todo el mundo todos los días. ¿Eso es labor comercial? Sí.

Hay dos formas de entender el trabajo comercial o yo lo veo así: una es la de llamar a la puerta de alguien para intentar venderle algo, que es la que se ha entendido como la labor comercial clásica y, de hecho, exagerando y no es justo, a lo mejor a muchos profesionales de este tipo les dé igual el producto o servicio que vendan, a lo que están habituados es a vender.

Y la otra forma, que yo me creo más, es: fabrica el mejor producto y servicio, entrégalo con energía positiva y enséñaselo a la gente para que sean ellos los que digan que quieren trabajar contigo.

Además, tenemos una exigencia brutal de calidad por parte de los equipos creativos y, entonces, la labor comercial es no fallar. Nosotros tenemos clientes muy grandes y muy buenos, trabajamos con las mejores agencias del mundo y si haces un gran trabajo, el negocio viene.

Y no puedo perder mucho tiempo en conseguir nuevo negocio y con eso descuidar lo que tengo… Aun así, llamamos a algunas puertas, pero el 90% consiste es enseñar lo que hacemos. Y suena arrogante a lo mejor, pro es que la gente alucina. La escala ayuda también, al principio fue más difícil. La estrategia de nuevo negocio es ofrecer la mayor calidad posible.

Y esa estrategia se dirige a… ¿anunciantes?, ¿productoras?, ¿agencias con las que podáis trabajar?

La estrategia se dirige, primero, a ayudar todos los días a las agencias de WPP en el mundo, no solo a las de este edificio, y especialmente a las boutiques creativas.

Luego, a clientes internacionales de volumen, porque estamos más metidos en la rueda de cómo podemos centralizar la producción de un anunciante europeo en España que en cómo podemos cubrir las necesidades concretas de un cliente español. Y en tercer lugar, clientes españoles, como nos ha pasado con Heineken o LaLiga.

¿Las agencias de WPP en España tienen algún tipo de cláusula por la que tengan que trabajar con vosotros en algún sentido o para alguna tarea, o simplemente es una cuestión de voluntad o conveniencia?

Diría que conveniencia, somos agencias del grupo. Por tanto, si una agencia creativa de WPP se cerrara en banda a trabajar con Hogarth, tendría que explicar por qué. Pero si no hay motivo, tendría que trabajar con Hogarth. Por eso consideramos que es muy importante dar una calidad brutal, para no dar excusas para no trabajar con nosotros.

“Si una agencia creativa de WPP se cerrara en banda a trabajar con Hogarth, tendría que explicar por qué”.

Pero, por ejemplo, sí eligen productoras ajenas para determinados proyectos.

Evidentemente. El 70% de la producción se hace con otras productoras. Cuando un creativo viene con un proyecto, le hacemos nuestras propuestas, pero si dice que quiere trabajar con una productora concreta, nosotros encantados, lo que intentamos en cualquier caso es aportar valor.

Hay productoras muy especializadas, con mucho craft, con mucha personalidad, con realizadores concretos o en las que los productores ejecutivos les dan un toque especial al trabajo que hacen. Tienen que existir, es maravilloso y trabajamos con ellas sin ningún problema.

Cultura de enredar

Un simple paseo por estas oficinas deja ver la cantidad de tecnología con la que se trabaja. Cabe suponer que estar al día en ese terreno es importante. ¿Cómo os ocupáis de ello, quién está atento a las novedades que os puedan convenir?

Todos. Es una cuestión cultural. Todo el mundo está permanentemente viendo qué pasa en ese terreno.

¿Y es complicado como gestor tener lo último o lo mejor de lo que necesitéis en tecnología y conseguir a la vez que los equipos se amorticen?

Hay que conseguir un equilibrio, pero por ahora no lo he visto complicado. Por otra parte, tampoco tenemos lo último absolutamente. Tenemos los equipos que puede haber en cualquier otra sala de edición profesional de primer nivel de España, con los monitores de color estándar que tienen las empresas de postproducción, aunque sí que hay cosas muy innovadoras, como el plató de virtual production.

Por otra parte, en el mercado hay virguerías, que no compramos porque requerirían demasiada inversión y podrían plantear un problema en el sentido que apuntas. Pero aquí hay una filosofía de innovación, tenemos una cultura de enredar, seguimos siendo startaperos en ese sentido.

Por ejemplo, el departamento de IA, que son unos frikis adorables -para mí friki es el mayor piropo que le puedo hacer a alguien- se han dado cuenta de que el modelo sobre el que funciona uno de los motores de IA que usan está programado por técnicos chinos; por tanto, que pasa si prompteamos en chino, en vez de en inglés o español, y lo que pasa es que salen resultados diferentes. Así que tenemos gente prompteando en chino.

Somos juguetones en ese sentido y es fundamental serlo. Para estas cosas no puedes esperar a organizar un curso, al que a lo mejor la gente ni va. La cuestión es querer aprender. Para mí es fundamental ser curioso y no tener miedo. Tiramos para adelante… y a veces también hemos roto cosas.

Cuanto más mejor, o no

Actualmente, y sin salir del ámbito de las marcas, se produce una ingente cantidad de contenido y una empresa como la vuestra existe y tiene éxito en parte por eso. ¿Hay algún tipo de reflexión en los clientes sobre el sentido o sinsentido de este torrente gigantesco?

Tienes todo el espectro. Hay clientes, y tengo en la mente a una persona en concreto, que me repiten “the fewer, the better”, cuanto menos, mejor; y hay clientes con presupuestos bajos -bajos en términos relativos- que te dicen quiero hacer televisión radio internet, prensa, relaciones públicas activaciones… y le dices “por qué no haces una sola cosa bien” pero al final quieren todo, porque vienen de un sitio más grande y lo hacían o por cualquier otra razón.

Hay una percepción innata en el ser humano según la cual, cuanto más haces, mejor: si trabajo catorce horas al día, está implícito que eso es mejor que si solo trabajo seis. Y, obviamente, no es cierto. Si trabajas las catorce en la dirección correcta, es brutal, si no, son mejores las seis.

Hay una tendencia a hacer más, más más… Las herramientas y la tecnología lo permiten, es fácil. En Hogarth decimos que una cosa es la brújula y otra, el mapa. La brújula la has de tener muy afinada para saber exactamente a dónde vas. Ahora, el cómo vas… a veces hay que ir hacia atrás para avanzar.

Si para llegar a tu destino es mejor hacer 10.000 piezas de contenidos, hagámoslas, pero si es mejor una, hagamos solo una. La cantidad, en efecto, es desbordante, entre otras razones porque las posibilidades son infinitas.

Una gran parte de ese contenido es para redes sociales o se consume en redes sociales…

Desde un punto de vista personal, diría que cuando estoy en Instagram no soy consciente de que estoy en una red social. ¿Cuándo estás en YouTube eres consciente de que estás en una red social? ¿O cuando hablas en WhatsApp con tus amigos? La sensación es la misma de cuando mandabas un SMS, pero más rápido y mejor.

Ya no existe el concepto no social. Entras en cualquiera de estos espacios, ves cosas y si te gustan o impactan algo por alguna razón, haces un comentario. Al principio resultaba más especial, pero eso ya es parte de nuestra esencia: los contenidos se comentan y se comparten.  Pero, de nuevo, no hay una gran conciencia de estar en una red social, estas en una plataforma de contenido.

Pero, volviendo a lo que planteabas, hay dos grandes bloques: el hero content para la gran pantalla, el gran anuncio de televisión o cine, el spot para la Super Bowl, y luego, la adaptación y troceado de esa pieza y la generación de contenidos para internet; e internet ahora mismo es redes sociales.

«El tema ético para mí, hoy día, está más en la generación de contenidos, que es más incipiente y está menos regulada».

Y las redes sociales están siendo muy cuestionadas por razones diferentes y desde diversos ámbitos. ¿Plantea esto un reto ético al sector, a los anunciantes? ¿Detectas preocupación en este sentido?

A nivel profesional, no me lo planteo. Nosotros fabricamos contenidos, contenidos publicitarios, con clientes muy serios que cumplen todas las leyes y regulaciones y además se autocontrolan mucho porque gestionan marcas muy grandes cuya reputación está muy sólidamente construida.

Por otra parte, no creo en la regulación innecesaria, pero la convivencia y la salud de los ciudadanos hace que haya que regular una serie de cuestiones. Si, como parece, las redes sociales generan algún tipo de adicción y, en ese sentido, condicionan el comportamiento, sí creo que habría que ser cuidadoso. Tengo tres hijos adolescentes y no les dejo hacer lo que quieran en ese terreno, dentro de lo que soy capaz. También sería necesario que las redes se autorregularan de alguna manera.

El tema ético para mí, hoy día, está más en la generación de contenidos, que es más incipiente y está menos regulada. Ahora mismo, con lo que tienes grabado de esta conversación, puedes clonar mi voz de manera muy fácil y hacer que en la entrevista yo diga cosas que no he dicho.

Cuando hicimos el deep fake de Lola Flores para Cruzcampo fue antes de ayer, hace cinco años: la tecnología que pusimos, el curro que fue eso, la postproducción que tuvo… Todo eso lo hacemos ahora con la misma calidad en un día.

Ahora hay miles de vídeos circulando con todo tipo de personajes famosos diciendo supuestamente determinadas cosas. Obviamente, si captas la ironía y el contexto, sabes que es broma. Pero hay gente que no tiene ese contexto y se puede creer que esa persona ha dicho realmente tal cosa. Ahí sí que hay un problema ahora mismo.

Pensemos en los intentos de estafas telefónicas a través de la simulación de voz. ¿Tiene que estar permitido que crear un vídeo con Donald Trump y hacerle decir cosas que no ha dicho? Si la persona que lo ha hecho lo publica en TikTok, ¿debería TikTok permitirlo? No sé cuál es la solución y además está la dinámica de retroalimentación de las redes sociales y si tú ves mucha, en mi opinión, mierda, te va a llegar mucha más, te la creerás y acabarás diciéndoles a tus amigos que tienes todas las pruebas del mundo para afirmar que la Tierra es plana.

Trabajando con y para otros países

¿Colaboráis mucho con los Hogarth de otros países?

Muchísimo. Comparada con otras, Hogarth es muy joven como red de mundial, data de 2008, y está concebida así desde el principio. La colaboración internacional es diaria y además tenemos políticas muy estandarizadas y muy bien definidas para asignar los costes a cada filial en los proyectos internacionales en que hay implicadas varias de ellas.

Aquí hay gente sentada que trabaja exclusivamente para otros países, y trabaja aquí porque viven aquí y en aquí donde se la ha contratado. La colaboración internacional es permanente.

Has aludido al tema a lo largo de la conversación: España parece un mercado de servicios audiovisuales muy atractivo a escala internacional.

Hay tres ingredientes para que esto funcione y España tiene dos, seguro y posiblemente los tres. El primero es nuestra geografía: tenemos mar, ríos, lagos, palmeras, desiertos, montañas, nieve.. tenemos de todo en ese sentido. Lo que quieras, lo tienes, y con más horas de luz que nadie. Eso lo hace único.

Segundo, tienes el tejido industrial y el talento. Hay países que pueden tener la misma variedad de escenarios naturales que España, pero no hay tantos profesionales capacitados. En España, debido al desarrollo de las industrias cinematográfica y publicitaria, hay muchísimo talento, capacidad técnica, escuelas de todo tipo formando a profesionales, ves los créditos de cualquier película de primera división y cada vez más españoles, aparte de la parcela artística.

Y el tercer ingrediente es una relación calidad-precio muy buena. Puedes decir que hay otros mercados que la ofrecen igual o mejor, pero en España puedes rodar durante más meses del año y hay más localizaciones diferentes.

Creo que tenemos todos los ingredientes, especialmente los dos primeros. La cuestión es saber venderlos fuera y que lo hagamos todos juntos, que no nos peleemos entre nosotros. En nuestro caso, el trabajo que nos llega de fuera de España, obviamente lo hemos peleado y argumentado, pero no ha sido difícil. Pensamos en la cantidad de services de producción que se hacen en España, y eso está muy bien, pero pongámosle capas por encima.

Otra cuestión es que es relativamente fácil traerte gente de fuera que quiera vivir aquí. En esta oficina hay un 15% de la gente que no habla español.

Aprecio, sí; liderazgo, no tanto

¿Cómo evalúas la cultura de producción del anunciante en España, crees que es tan buena o sofisticada como debería?

Hay de todo. Pero digamos que España no es el país del mundo que valora más el diseño y la creatividad; en cualquier ámbito, no solo en el publicitario. Quizá los países anglosajones tienen más cultura en ese sentido e insisto, no solo hablando publicitariamente.

Tenemos la sensibilidad para apreciarlo pero no tanta liderarlo. Entre los clientes, como decía, hay de todo. Si miras las empresas del Ibex 35, ¿cuál de ellas destaca por la sofisticación de su comunicación? También hay que tener en cuenta que son las empresas que son y que operan en los mercados que operan, pero ¿alguna de ellas ha hecho algo extraordinario en el terreno de la creatividad en comunicación y publicidad?

Hay, desde luego, clientes, con nombres y apellidos, que hacen cosas maravillosas, pero eso casi se debe más a la cultura y la forma de ser de una persona extraordinaria que a la cultura de la empresa. Gente que nos lidera a todos y hace nuestra industria más grande.

«Si miras las empresas del Ibex 35, ¿cuál de ellas destaca por la sofisticación de su comunicación?».

¿Crees que la convocatoria de concursos para servicios de producción se va a convertir en algo habitual en España?

Va a pasar. Por la inercia del mercado. La referencia siempre son los grandes clientes internacionales y si en el mercado anglosajón esto cuaja, lo hará aquí también. Y tiene sentido que lo haga, porque es bueno para todos.

El cliente va a tener más calidad y control a menor coste. Es lo que pasó en el mundo de los medios. Un gran anunciante que invierte un gran presupuesto y de forma constante, necesita una central de medios que le ayude. Esto es lo mismo; un cliente grande que necesita mucho contenido y de un nivel sofisticado, puede necesitar una central de producción, que además le da acceso a tecnología y herramientas que son muy caras y requieren muchas inversiones.

Lo que tendría que hacer la industria… Bueno, que haga lo que quiera, faltaría más. Lo que sería bueno para la industria es que nos consolidáramos, necesitamos empresas de trescientas, cuatrocientas, mil personas, no 5.000 empresas de tres trabajadores. Lo de los concursos de producción va a suceder seguro.

Margen a la flexibilidad

Hablamos en medio de la controversia que ha causado la carta de Mark Read, CEO de WPP, acerca de la voluntad del grupo de que los empleados trabajen en la oficina cuatro días a la semana. ¿Cómo analizas este asunto y cuál es la posición de Hogarth España?

Entiendo la idea de Mark Read. Él considera que el contacto personal, la piel, hace que el trabajo creativo sea mejor y que lo positivo que trae ese contacto se contagie y nos ayude. Creo que nadie estaría en contra de eso, aunque creo también que a eso hay que unirle las circunstancias personales de cada persona y qué tipo de trabajo hace. No se puede generalizar diciendo “lo bueno es esto”.

Como filosofía, lo que dice Mark Read es bueno, pero él deja asimismo un margen a la flexibilidad. Hogarth España nació durante el covid, con lo cual la cultura del teletrabajo es parte de nuestra esencia. Hay gente que no viene nunca y creo que sería bueno para ellos y para la empresa que vinieran más. Y hay gente con circunstancias especiales que hay que respetar.

Creo se ha desvirtuado la filosofía de lo que se ha dicho, se ha presentado a Read como un coronel que ha ordenado: “Quiero controlar a todo el mundo cuatro días” y no ha sido eso, sino que ha señalado las ventajas de trabajar juntos físicamente. Y hay roles o momentos en los que quizá es más importante estar juntos: la preparación de un concurso, el trabajo de una dupla creativa…

Ahora, si eres una persona muy especializada en algo muy concreto, puedes trabajar en tu casa perfectamente. Es bueno que las oficinas estén llenas y haya vida, y eso es compatible con que la gente disfrute de flexibilidad, Vamos a verlo. Todas las empresas están tratando de encontrar el equilibrio.