Carlos Godó: «Nos gustaría crecer en el ámbito de la relación con los anunciantes. Podría ser a través de agencias creativas»

Julen Ariza

Carlos Godó Valls (Barcelona, 1967) es consejero delegado del Grupo Godó, editora de grandes medios como La Vanguardia, Mundo Deportivo o RAC1. Es el hijo de Javier Godó Muntañola, actual Conde de Godó y presidente del grupo. Forma parte, por tanto, de la quinta generación de la familia fundadora de La Vanguardia.

Tras una primera etapa laboral en Estados Unidos, pronto inició su periplo laboral en el Grupo Godó, donde conoció de cerca la mayoría de departamentos y cabeceras de la compañía. Su primer puesto de relevancia fue el de consejero delegado de Mundo Deportivo. Posteriormente, en 1997, fue nombrado director general del grupo y en 2003 director general de negocios, puesto que abandonó en 2005 al convertirse en consejero delegado de Grupo Godó.

Carlos Godó recibe a DIRCOMFIDENCIAL en la sede de La Vanguardia, en plena Diagonal de Barcelona, en una de las pocas entrevistas que este directivo ha concedido a medios de comunicación externos.

 

Ha vivido La Vanguardia desde la cuna. ¿Qué se siente, más gestor o periodista?

Claramente me considero gestor, lo que pasa que de una compañía de contenidos tanto audiovisuales como escritos. Esto te hace estar en contacto permanente con los periodistas, conocer sus sensibilidades y entender este mundo también desde su perspectiva.

La Vanguardia y su grupo representan una de las grandes empresas mediáticas familiares. Usted ha conocido de cerca otros casos fuera de España. ¿Cree que las grandes sagas familiares aportan algo especial a la continuidad del proyecto? ¿Qué principios rectores creen que deben regir esa relación con el equipo de periodistas?

Por principio, una empresa familiar implica una visión a más largo plazo. No tienes la presión del crecimiento permanentemente en resultados, sino que perfectamente puedes considerar que hay cosas más importantes y ponerlas por delante. Luego hay una relación muy próxima con el equipo, hay un vínculo emocional también, un apego al negocio, y la toma de decisión considero que es bastante más rápida que en otro tipo de organizaciones. En este sentido, la empresa familiar para lo que es continuidad del negocio -sobre todo el editorial, que tiene su propia particularidad- es una gran ventaja.

¿Esa rapidez en la toma de decisiones ha podido tener una especial influencia en vuestra evolución durante los últimos treinta años y también en el crecimiento digital?

La proximidad con los equipos, el hecho también de que la propiedad esté muy concentrada, hace que cuando te surgen circunstancias extraordinarias a las que tienes que adaptarte es más fácil tomar la decisión. A lo largo de estos últimos años nos ha permitido tomar decisiones más rápidas que nos ha permitido adaptarnos mejor.

¿Cómo explicaría la importancia de la figura del editor?

La figura del editor, que es mi padre el que la desempeña, es como el depositario de la esencia de la historia y de la trayectoria del diario. Es una parte fundamental en el sentido de que en tiempos convulsos marca el ritmo de la dirección que se tiene que tomar y es un frontón muy interesante para la parte de gestión y también para el director a la hora de entender bien el rumbo que debemos llevar en el sentido editorial.

“El editor, mi padre, es el depositario de la esencia de la historia y de la trayectoria del diario”.

Uno de los proyectos que más cerca ha gestionado recientemente es el crecimiento de la versión digital de La Vanguardia, que le ha colocado de tú a tú con grandes cabeceras nacionales. ¿Cuál ha sido la clave de ese crecimiento?

La clave fue hacer tres cosas bien y cómo las hicimos. Una es desarrollar contenidos de calidad que no defraudan a la marca y que estén bien hechos. Otra es una buena plataforma tecnológica sobre la que cabalgan estos contenidos y la tercera es una forma de distribución muy fresca y flexible, apoyándonos en todas las posibilidades que nos daban las plataformas para difundirlos de la mejor manera posible.

En definitiva, buenos contenidos apoyados en buena tecnología y buena distribución fue lo que nos permitió este crecimiento tan rápido. Y a la hora de ejecutar esta estrategia hicimos equipos combinados de profesionales que llevan bastante tiempo en la empresa junto con profesionales con capacidades nuevas.

¿Cuál es la posición del grupo respecto a la regulación del uso de contenidos editoriales en las grandes plataformas? Parece que la AMI no termina de definir su postura.

Es un tema complicado que además está teniendo efectos a nivel mundial, en todos los lugares. Aquí creemos que se tiene que tener en cuenta la presencia de un actor como Google, que es muy relevante en la publicidad, porque es el principal proveedor a través de su adserver, y el gran competidor también porque se lleva más del 50% de los ingresos. Además, es el que provee el sistema operativo sobre buena parte de los móviles y también la gran fuente de tráfico.

La iniciativa no es como si la tuviera otro actor tan relevante en todos los niveles de negocio, como sucede con Google. Nosotros creemos que esto es algo que las autoridades competentes, al nivel que sea, deben tenerlo en cuenta para que en el momento en que se produzca la negociación respecto al retorno de Google News a España, o a la implantación de Showcase, para que haya una negociación de igual a igual o no sea una imposición. Es un tema sensible de cara ante la pluralidad informativa y la libertad de expresión. Hay que hacerlo bien.

La realidad catalana ha sido muy compleja en los últimos años, y parece que esa complejidad se está trasladando al ámbito nacional. La Vanguardia ha sabido moverse en este entorno. ¿Cree que esa delicadeza puede ser una buena palanca para navegar esas aguas en el resto de España?

Hay un mantra que vamos repitiendo bastante internamente y es ser transversales. Nos consideramos así, pero es que además en todas las encuestas que hacemos entre nuestros lectores nos encontramos personas de diferentes partidos. Estamos bastante alienados con las tendencias que pueda haber en el arco parlamentario y tenemos un público muy fragmentado. Ese hecho lo entendemos como una ventaja competitiva.

Hay una tradición en determinados medios de adscribirse a determinada ideología. Nosotros entendemos la información como la obligación de trasladar la actualidad de lo que está ocurriendo a nuestros lectores sin manipular en pro de una ideología, y que a la hora de opinar pueda convivir gente de diferente ideología en el soporte. Esto nos brinda una oportunidad para acceder a nuevos públicos.

¿El crecimiento fuera de Cataluña sería más una necesidad que un objetivo habida cuenta, en este momento, de la vuelta a las suscripciones?

Forma parte de nuestra historia. La Vanguardia siempre ha sido concebida como una cabecera nacional a lo largo de nuestros 140 años de vida. Hablando de prensa, hubo un momento en que cuando la distribución radial era muy importante y ahí sí que se quedó un poco arrinconada porque había una desconexión con respecto a zonas más alejadas porque era inviable llegar en el mismo horario que los periódicos de Madrid. Pero con las nuevas tecnologías se vuelven a repartir las cartas en este sentido y hay una igualdad de condiciones para acceder a los usuarios porque la inmediatez es igual para todos. De hecho, la situación actual nos permite competir de igual a igual con los periódicos y las webs que están en el centro de España.

Está claro que a nivel de tráfico ha conseguido consolidarse, pero ¿cómo se consigue establecer una marca más asociada al entorno catalán en el imaginario del resto de lectores de España?

Si hablamos de soporte papel, los periódicos que se editan en Madrid son igual de regionales que los que pueda haber en Aragón o Cataluña, porque su venta en el resto de las regiones es testimonial. A nivel digital, ahí dependerá de cómo esté distribuido el tráfico de cada marca. Nosotros somos nacionales porque tenemos un 30% de nuestro tráfico en Cataluña y el otro 70% en el resto de España, y por tanto nos consideramos igual de nacionales como lo pueden ser El País, El Mundo o ABC.

«La situación actual nos permite competir de igual a igual con los periódicos y las webs que están en el centro de España».

Tras operaciones como el acuerdo en Wemass o el hecho de que imprimen para todos los nacionales en Cataluña, se ha publicado la posible ampliación de su presencia en PRISA… ¿Están en búsqueda de nuevos acuerdos con otros grupos mediáticos o adquisiciones?

Estamos con mucha concentración en hacer buenos contenidos audiovisuales o escritos, en tener una buena plataforma tecnológica y en distribuirlos bien. Este es nuestro máximo foco, que da mucho de sí y además está todo evolucionando muy rápido. Ahora por ejemplo el consumo del podcast está creciendo mucho y eso requiere concentrarse en este producto. Por lo tanto, nuestro plan es dedicarnos a lo nuestro, pero por supuesto estamos abierto a alianzas y a estudiar cualquier tipo de operación. Más bien somos receptores de iniciativas que de buscarlas.

Sí que, en crecimiento inorgánico, nos gustaría crecer en el ámbito de la relación con los anunciantes. Podría ser a través de agencias creativas, donde creemos que hay una oportunidad para prestar un servicio a las marcas que confíen en nosotros, o en el tema de contenidos a lo mejor estudiar un vertical que pueda ser complementario a lo que hacemos. Pero no tenemos nada concreto.

El caso de RAC1 ha resultado ser un éxito, así como del modelo de radio privada a nivel regional en general. Sin embargo, recientemente se ha anunciado la venta de 8TV, ¿la escala regional no permite tener una actividad comercial rentable en televisión?

En la radio se ha demostrado que sí, sobre todo porque en nuestro caso RAC1 ha tenido un éxito monumental basado en la información y el entretenimiento que puede tener recorrido en un ámbito regional y defenderse económicamente.

En el caso de la televisión no ha sido así al menos tal y como la concebimos en su día. La concesión de este multiplex a Emissions Digitals de Catalunya S.A. (EDICA) tuvo lugar hace casi 18 años y el contexto del mercado de las telecomunicaciones y el sector televisivo han cambiado mucho desde entonces. Durante todos estos años hemos hecho un gran esfuerzo para ofrecer una oferta de calidad y explotar los diversos canales, pero tanto el retraso en el apagón analógico como el importante descenso en el mercado publicitario, la aparición de nuevos operadores y por último, la emergencia sanitaria nos ha llevado a la conclusión que era el momento de ceder el testigo a un nuevo operador. Estamos seguros que el trabajo desarrollado hasta ahora es una base sólida para el nuevo proyecto más basado en la proximidad.

Media for equity

Una de las vías de crecimiento es el media for equity, ¿hay alguna aventura del grupo Godó que le parezca especialmente interesante o prometedora?

Tenemos bastantes participaciones, algunas con muy buena pinta. No las conozco todas en detalle porque no son participaciones muy relevantes, pero por ejemplo hay una que se llama Cuideo y que con todo lo que nos ha tocado vivir se ha demostrado como una herramienta muy útil y está funcionando francamente bien. Estamos expandiéndola a nivel internacional y creemos que aporta mucho valor a la sociedad y puede ser a su ve un buen negocio.

Y este modelo de media for equity, ¿tiene ya un retorno económico? ¿O es más una apuesta a medio plazo?

Tiene un nivel de ingresos bastante bueno, muy cerca incluso del break even, pero todavía está en plena fase de expansión. El media for equity nos ha dado muchas alegrías con participaciones como en Wallapop o Glovo. Hay otra que tiene muy buena pinta y es Ulabox. En general hay dos temas: uno, que permite al equipo entrar en contacto con sectores que no conocemos tanto y que te sirven de aprendizaje; y dos, que acompañas a los impulsores que lo han lanzado y si funciona obtienes un rendimiento económico.

Los últimos 30 años han sido más los años de grupo que diríamos, que de La Vanguardia, aun siendo el diario el principal impulsor. ¿Cuál cree que es la dirección para los próximos años? ¿Algún proyecto del que nos pueda adelantar algo?

Bastante más de lo mismo. Somos partidarios de no perder foco y concentrarnos mucho en la distribución de nuestros contenidos, su tecnología y su distribución. Esas tres palancas son fundamentales, y si podemos de alguna manera sumar algún proyecto o compañía a esto, pues bienvenido. Hay otra parte, que son los nuevos formatos publicitarios y las relaciones con los anunciantes. Y aunque ya estamos organizando eventos aquí, podemos seguir tirando de este hilo. El tema de prestar servicio creativo a nuestros anunciantes es algo que cada vez nos piden más.