Netflix Reed HastingsReed Hastings.

Densidad de talento, sinceridad constructiva y ausencia de controles: así se trabaja en Netflix

| 6 OCTUBRE 2020 | ACTUALIZADO: 7 OCTUBRE 2020 9:10

En agosto de 2009 Netflix era una empresa con 12 años de vida. Apenas superaba los 11 millones de clientes y el precio de su acción no llegaba a los 7 dólares. Su incipiente negocio de streaming todavía era superado por los ingresos de alquiler de DVDs y solo operaba en EEUU. Pero esa fecha es determinante porque Reed Hastings, consejero delegado y cofundador, publicó en Slideshare una presentación de 125 diapositivas en la que explicaba la cultura corporativa de la empresa. Sheryl Sandberg, directora de Operaciones de Facebook, diría años más tarde sobre ella que quizás es el documento más importante que ha salido de Silicon Valley en toda su historia.

Esa exposición ha sido vista casi 20 millones de veces hasta la fecha y constituye el esqueleto de Aquí no hay reglas: Netflix y la cultura de la reinvención, que edita Conecta en España. En este libro Hastings desgrana los principios de gestión que han convertido a su empresa en un entorno en el que los empleados son tratados como deportistas de élite a cambio de un rendimiento al mismo nivel. Y la coautora Erin Meyer, profesora de la escuela de negocios INSEAD y autora del éxito editorial de gestión The Culture Map, ofrece un contrapunto que a menudo concluye que en condiciones normales esa cultura no debería funcionar tan bien como lo hace.

Esto último se debe a que Netflix ha creado un ecosistema laboral en base a tres conceptos básicos y secuenciales cuya aplicación resulta problemática sobre el papel en cualquier entorno. En primer lugar, Hastings defiende el aumento de lo que denomina “densidad de talento”, que se resume en desprenderse de trabajadores que restan (por actitud o capacidades) o no suman de forma adecuada para mantener una plantilla que en conjunto maneje baremos de excelencia en productividad y creatividad. Esa idea abarca principios como despedir a profesionales cuando sus jefes crean que no valen tanto como para intentar retenerlos si otra empresa les tienta u ofrecer generosos sueldos e incentivos por encima de mercado para atraer a los mejores.

Una vez logrado eso, el siguiente paso es incorporar un ambiente de “sinceridad constructiva”, que apela a que todos los miembros de la empresa se digan lo que realmente piensan entre sí de manera positiva y sin temer consecuencias. Esta dinámica se arma en torno a dos pares de principios que operan sobre quienes emiten la crítica y sobre quienes la reciben: en el primer caso, la intención de ayudar y la sugerencia de mejoras aplicables; y en el segundo, el agradecimiento y la potestad de cada cual de aceptar o rechazar la aplicación de lo sugerido. Este clima promueve que en Netflix cualquiera pueda disputar opiniones al mismo consejero delegado y de hecho se considera que no hacerlo puede suponer una deslealtad para la empresa. El objetivo es que el mejor criterio se imponga en beneficio de la compañía y una sinceridad no productiva en ese aspecto equivale a un despido.

En Netflix cualquiera pueda disputar opiniones al mismo consejero delegado y de hecho se considera que no hacerlo puede suponer una deslealtad para la empresa.

El paso final es el de la eliminación de controles, que es lo que da título al libro. Según Hastings, una plantilla de profesionales altamente cualificados que es capaz de criticarse a la cara de manera positiva está capacitada para hacer lo que le corresponde sin establecer normativas internas. La idea es que la labor de gestión tiene que ver más con el contexto que con el control e implica confiar en el buen juicio de los empleados a la hora de actuar de forma adecuada para beneficiar a la empresa. Esto último supone abolir políticas estrictas de días de vacaciones o eliminar aprobaciones de viajes o gastos, además de dar autonomía en las decisiones.

La iteración permanente sobre estos tres principios y las medidas que se desprenden de ellos son la base de la cultura de Netflix, que en todo caso no está exenta de riesgos y problemas. A medida que la compañía crece y se internacionaliza, resulta más complejo trabajar de este modo. Especialmente teniendo en cuenta las peculiaridades de cada país y su contexto cultural, además de la protección legal de los trabajadores.

Tampoco está claro cuánto puede sobrevivir un clima de transparencia interna sobre información clave a medida que más empleados abandonen la empresa y puedan utilizarla para favorecer a eventual competencia. Y finalmente está por ver cómo esa cultura se adapta al teletrabajo, en el que Hastings no ve “nada positivo”, pero que se ha comprometido a mantener hasta “seis meses después de que haya vacuna”. En todo caso, Netflix es una de las grandes beneficiadas por la pandemia, ya que los episodios de confinamiento han impulsado su cifra de suscriptores hasta casi niveles de 2019 en el primer semestre.