Fernando Rodés: «La prensa hoy es un sector con una vulnerabilidad creciente»

Pablo Arjona

Fernando Rodés (Barcelona, 1960) es un empresario e inversor en compañías relacionadas con la industria de la comunicación. Pertenece a una familia muy vinculada a este ámbito empresarial. Su padre -Leopoldo- fue el fundador en 1978 de Media Planning (hoy Havas Media), que fue la primera agencia de medios de España. El hermano de Fernando -Alfonso- es actualmente el presidente del grupo Havas en España.

Formado en economía, Fernando Rodés comenzó su carrera profesional en Manufacturers Hannover Trust (1985-89) y luego en Banesto (1989-94), donde fue director de Banca de Negocios. En 1994 entró a trabajar en Media Planning Group y fue su consejero delegado hasta 2006. Ese año fue nombrado CEO del grupo Havas en París, Francia, cargo que ejerció hasta 2011. Fue asimismo consejero de Acciona entre los años 2009 y 2018.

Actualmente, es el presidente del consejo de administración de la empresa editora del diario Ara, del que también fue su fundador; y, además, es el presidente ejecutivo de ISP Digital, holding de compañías tecnológicas relacionadas con la comunicación, como Antevenio, Rebold o In-Store Media.

Fernando Rodés comparte conversación con DIRCOMFIDENCIAL sobre cómo va a afectar la crisis sanitaria actual al tejido empresarial español y a la industria de la comunicación en concreto.

¿Cuál debe ser el papel de un CEO o presidente de empresa en estos momentos?

Desde mi punto de vista existen dos grandes roles. La prioridad de cualquier equipo de dirección y de su máximo responsable es ver cómo aguantas el primer embate del temporal para tratar de proteger la empresa y salvaguardar cuantos más puestos de trabajo sea posible.

Además, esta crisis es transformacional. Se trata de una oportunidad para hacer cambios más profundos que en muchos casos se habían iniciado y que ahora se aceleran para reforzar el rol de la empresa no solo como generador de beneficios sino como agente transformador social.

Vemos cómo las empresas están tomando el protagonismo en esta crisis. ¿Podríamos salir de ella sin las empresas privadas?

No. Pero tampoco podríamos salir de ella sin el sector público. Hay un marco donde se van a necesitar ambos hemisferios. Lo que la ciudadanía va a pedir es una colaboración estrecha, algo que en países como los de la Europa del norte no constituye ninguna novedad.

¿Puede haber empresas que salgan reforzadas de esta crisis?

Supongo que puede haber alguna, pero habría que distinguir entre el todo y cada una de las partes. Primero deberíamos preguntarnos si la economía va a salir reforzada. Si no es así, si volvemos, como indican algunas fuentes, a niveles de hace 20 años, aunque haya empresas que salgan reforzadas, hay que mirar las cosas a medio plazo. Es cierto que hay sectores como el de salud, parte del retail, agroalimentación o educación online que, en principio, se puede pensar que han mejorado sus expectativas, pero también dependen de la coyuntura general.

En una etapa poscrisis, se habla que el propósito empresarial cobrará aun mayor protagonismo ¿Cree que esta pandemia cambiará la forma de gestionar las empresas en el futuro?

En Occidente, la empresa, en general, tiene un rol que cada vez se refuerza más: ser un agente que transforma positivamente la sociedad. Vamos a ver si la crisis lo acentúa porque la ciudadanía incentiva ese tipo de empresas y castiga a las que no lo entienden así. No tengo una respuesta 100% segura, pero creo que se va a producir una aceleración. Ahora bien, puede que no ocurra así, sino lo contrario. Va a depender de la ciudadanía, que en los últimos 20 años ha ganado importancia en la toma de decisiones. De mandar la oferta hemos pasado a que la demanda tiene mucho que decir en cómo las empresas ejercen su rol social. ¿Se hará la ciudadanía responsable de ese poder y definirá el rol que quiere para sus empresas? Si es así, estas cambiarán la manera en que entienden la gestión para potenciar su papel como agente que propicia un progreso social mayor. Tendrán más en cuenta a “stakeholders” como la sociedad, la naturaleza, y por supuesto los trabajadores.

«Ahora se ve que la colaboración permite llegar a resultados antes. Creo más en ella, aunque la competencia sana no es mala».

¿Que consecuencias puede tener el confinamiento que hemos vivido? ¿Se acentuará el teletrabajo? ¿Habrá cambios en el papel que juegan las oficinas físicas?

El confinamiento ha durado entre dos y tres meses y hay quien dice que si haces durante 21 días lo mismo se crea un hábito… Algunos de los que hemos ido adquiriendo en este tiempo los romperemos y otros, los haremos nuestros. Estoy seguro de que en el trabajo veremos cambios. Mi equipo y yo, por ejemplo, vamos a teletrabajar más sin ninguna duda. En otras empresas va a ocurrir lo mismo y eso supone un cambio en la utilización del espacio. También en la manera de convivir tiempo profesional y tiempo privado. Vamos a usarlo de otra manera, a repartir nuestro espacio y tiempo de un modo más inteligente.

Estamos viviendo una etapa caracterizada por la colaboración. En el ámbito empresarial, ¿podremos ver más colaboración que competencia en el futuro?

De esto no tengo ninguna duda. Ambos modelos han coexistido, lo que ocurre es que el sistema que tenemos promocionaba, sobre todo, la competición. Ahora se ve que la colaboración permite llegar a resultados antes. Creo más en ella, aunque la competencia sana no es mala. En nuestro sector, colaboramos entre agencias mucho más que hace 10 años.

Preside un grupo con compañías especializadas en marketing digital ¿veremos una recuperación en V de la inversión en marketing y publicidad o será un proceso más lento?

Con la información que tenemos ahora mismo es muy difícil de predecir. Lo que estamos viendo es que hay países que han reaccionado muy rápido, como Estados Unidos. Nosotros vamos más lentos. Esa sería la reflexión a corto plazo. Ahora bien, me preocupa más el largo porque las incertidumbres son más grandes. Estamos en un proceso de transformación muy profundo. ¿Qué va a pasar con la industria automovilística u hotelera? ¿El miedo a la crisis va a parar o acelerar los esfuerzos que deberíamos hacer para frenar el cambio climático? A mí me gustaría que esta crisis sirviera para ir a donde queremos. No se trata de hacer unos retoques sino de cambiar cosas, porque si volvemos a donde estábamos habrá sido una pérdida total de energía.

Seguimos comprobando que lo primero que cortan las empresas cuando se enfrentan a una crisis es la inversión publicitaria y de marketing. ¿Hay un exceso de visión cortoplacista en las empresas?

En línea con la pregunta anterior, lo urgente es el corto plazo, que es también importante, pero no lo único importante. Debemos conseguir que las decisiones que se están tomando a nivel económico, social y corporativo sean sostenibles y coherentes con lo que queremos ser a largo plazo.

De todos modos, en esta crisis ha habido muchas excepciones a la norma de los recortes. También eso ha cambiado. La inversión publicitaria no es como la de la etapa previa a internet. La oferta ordenaba la demanda y la demanda se comportaba de una manera muy obediente. Hoy no es así. La demanda es la que ordena la oferta. Ha habido un cambio de 180 grados y cambian las leyes del marketing: el monopolio de la información ya no existe y el principio del valor percibido se ha debilitado. Las marcas son conscientes del interés de permanecer conectadas con la demanda para escuchar, porque ahora es la demanda quién controla. Se han cortado inversiones publicitarias, pero se están reactivando muy rápido, sobre todo en países como Estados Unidos. En España, en Europa en general, es más complicado porque la toma de decisiones de política monetaria es más lenta. También es lógica la prudencia; todos estamos haciendo cálculos sobre cuánto dinero vamos a tener para esta inversión, para este gasto… Creo que la ley de cortar o no cortar no funciona como antes porque es indispensable estar conectado como marca con tu comunidad permanentemente.

Consolidación del mercado

Siguiendo en el ámbito del marketing digital, se habla desde hace tiempo de una consolidación del mercado ¿Cree que la crisis actual podría acelerar las fusiones y adquisiciones de empresas adtech?

Existen dos fuerzas: una que empuja hacia la consolidación y la contraria. Lo que está ocurriendo en el adtech es que la “tech” dura muy poco a veces. Si has montado una empresa enorme alrededor de esa tecnología igual al cabo de unos meses ves que esa apuesta está superada… Está el vector de “concentremos” y el de expertos que apuestan por soluciones tecnológicas mejores que se pueden armar de manera rápida. Me da la impresión de que van a convivir ambas fuerzas; va a haber consolidación, pero también muchas nuevas iniciativas, porque hay recursos para promoverlas. Habrá que ver también si la ciudadanía quiere poner límites a esos grandes players tecnológicos.

Le hago la misma pregunta en el caso de la prensa, de la que también es un gran conocedor y que está atravesando una gran crisis en estos momentos ¿Se animarán los grandes medios a explorar fusiones, de las que se llevan hablando mucho tiempo pero no acaban de concretarse?

Esta es una cuestión que me interesa mucho y me parece primordial. La prensa hoy es un sector con una vulnerabilidad creciente y tenemos que tomar conciencia de lo que significa eso en sociedades democráticas y que tratan de generar progreso social. Es un tema al que hay que poner remedio. La prensa independiente y libre ejerce un gran papel. Esa prensa es un espejo donde la sociedad se mira cada día. Es la que toma la temperatura. Cuando eso no funciona, esa sociedad tiende a abandonarse, pierde el rigor democrático. En el sur de Europa quedan muy pocos ejemplos de prensa libre y que tenga esa misión de narrar con rigor esa realidad social concreta.

Además, la prensa funciona en un mundo global como depositaria de una cultura local, que excepciona la uniformidad, y ya no hay muchos de esos depósitos, que muestran una manera de entender la vida y de pensar. Estamos sustituyendo cultura local y cosmopolita por globalización, y la globalización entiende más de economía y comercio que de cultura.

Hay una tercera misión de la prensa: todos los medios que hacen buen periodismo son aglutinadores de comunidades. Gestionan un sinfín de relaciones: hablan de novedades empresariales, culturales y sociales de esa comunidad.

Pensemos, por lo tanto, en lo que significa para un país tener una prensa vulnerable. Es tremendo. Hay una crisis porque la atención del lector no está concentrada, está dividida en miles de medios. ¿Cómo pueden, esos medios que quieren ejercer esa misión, ganar la atención de los lectores? No es fácil. No creo que las fusiones sean la única solución. Sí conviene que esos medios tengan suscriptores, personas que les lean de una manera recurrente para que puedan hacer lo que hacen. Esa es una espiral virtuosa. Cuantos más suscriptores, mejor contenido. Creo que estamos a punto de llegar ahí, pero aún no lo hemos hecho. Se habla siempre del New York Times, pero imaginemos medios con ámbitos lingüísticos más pequeños. ¿Cómo lo hacen? Hay que cuidar esos medios y la única manera que se me ocurre es que la ciudadanía de esos lugares tome conciencia de lo que significan. Todos reciben algún tipo de ayuda pública, y durante esta transición la van a necesitar, pero a medio y largo plazo van a tener que valerse por ellos mismos y para eso necesitan tender alianzas con su propia comunidad.

«La inversión publicitaria no es como la de la etapa previa a internet. La oferta ordenaba la demanda y la demanda se comportaba de una manera muy obediente. Hoy no es así. La demanda es la que ordena la oferta».

Vemos que se ha disparado el consumo de los medios estos días ¿Cómo pueden aprovechar las cabeceras o las televisiones esta tendencia de cara al futuro pos-covid19?

Efectivamente; pero igual que ha ocurrido va a dejar de ocurrir. La audiencia va bajando de la misma manera que subió. Es cierto, eso sí, que creo que hay una parte que se queda. Gente que ha prestado una atención continuada por primera vez, le ha dado valor y se va a quedar.

En esa línea, me preocupan las nuevas generaciones. Parece que la edad media en España para empezar a leer prensa que haga periodismo riguroso no ha cambiado. Sigue estando en el umbral de los 30 años, como hace cuatro décadas. En España se lee menos y empezamos a leer más tarde que en otros países de nuestro entorno. Hay que comprender este fenómeno. Ahora, no vale toda la prensa. Es la libre y responsable la que es una riqueza. Habría que empezar a fomentarlo en el colegio para entender que los periodistas buenos solo pueden trabajar en medios libres. Como ciudadanos tenemos que valorar esto.

Ha sido CEO de Havas durante varios años. ¿Cuál debe ser el papel de las agencias de medios en el futuro? ¿Cómo valora el proceso de transformación que están acometiendo la mayoría de ellas?

El mapa de la industria se ha transformado en las dos últimas décadas. Antes eran 12-15 empresas con el 70% del mercado y ahora, los que quedan de esos, no llegan al 15%. Los grandes players en dimensión cuantitativa ya no son esas empresas. Ahora son los Google, Facebook, Amazon, y pronto alguno más.

Desde el punto de vista cualitativo el tema está más repartido. Empresas pequeñas están empezando a revolucionar parte de esos mercados. Los grandes grupos no crecen mucho orgánicamente, algo normal, porque tocan todos los segmentos del sector y unos crecen y otros no. Es más difícil transformar una empresa así, que toca muchas teclas, que una empresa que es monoproducto o monoservicio y que tiene al equipo alineado.

Eso sí, los grandes grupos siguen teniendo mucho sentido y legitimidad. Son los que más saben de marketing frente a tecnólogos y consultores. Todavía tienen esa fuerza, esa gotita de oro esencial, ese talento que les va a permitir seguir jugando su rol.