Daniel Romero-Abreu (Thinking Heads): «Vamos a triplicar nuestro tamaño en los siguientes tres años»

Pablo Arjona

Daniel Romero-Abreu es el presidente y fundador de Thinking Heads. Creada en 2003, esta agencia está especializada en un segmento muy concreto de la comunicación, como es el posicionamiento de líderes y reputación de directivos.

La firma ha sufrido una gran transformación en los últimos años. En un principio, se dedicaba básicamente a gestionar conferencias de líderes globales y la representación de personalidades. Desde su nacimiento hace 16 años, han trabajado con más de 5.000 conferenciantes, como son Al Gore, Dimas Gimeno, Pau Gasol, Felipe González o José Luis Rodríguez Zapatero.

Ahora, la compañía tiene medio centenar de empleados y se ha convertido en la primera consultora dedicada al posicionamiento de líderes.

¿Cómo ha sido este proceso de transformación?

Empecé la agencia de conferenciantes con 23 años. Cuando trabajas con conferenciantes de primer nivel, ellos quieren que les gestiones las conferencias, pero les interesa mucho más seguir siendo influyentes. Empecé a ayudarles a vender no solo sus conferencias, sino a vender sus ideas y conceptos; y eso lo hicimos mediante la publicación de libros. Para eso, montamos una agencia literaria. Después de ello creamos una unidad de posicionamiento digital para que sus ideas se transmitieran por el entorno de las redes sociales. También lanzamos una plataforma de contenidos audiovisuales para difundir las ideas en este formato. Y, por último, una pequeña unidad de inteligencia.

Teníamos, por tanto, cinco productos que vendíamos sueltos a los conferenciantes y a las empresas. Nos dimos cuenta que habíamos creado una metodología única de cómo posicionar a nuestros clientes como referentes.

En los últimos cuatro años hemos hecho una gran transformación empresarial. De hecho, la mayoría de nuestros ingresos -más del 60%- procede de la parte de consultoría. Nuestro trabajo a día de hoy es la consultoría en posicionamiento de líderes.

En esa transformación, como sucede en todas las empresas, han salido profesionales, pero sobre todo hemos incorporado nuevo talento, muchos perfiles que vienen de gabinetes de gobiernos, relaciones institucionales, comunicación de alto nivel, un embajador…

Nosotros no hacemos consultoría de comunicación, aunque sí la aplicamos en los servicios que ofrecemos. Gestionamos la reputación corporativa e institucional y, especialmente, la de los CEO en su relación con la de las compañías que dirigen. Es un nicho muy focalizado, con una serie de productos muy sofisticados. Frente a lo tradicional de la consultoría de comunicación que dan servicios de todo tipo, nosotros estamos especializados en el servicio de posicionamiento corporativo a través de sus C-suite. Cuidando, desde el ámbito del pensamiento, su proyección pública y su reputación para aportar valor a las empresas que gestionan y a sus marcas.

No tienen mucha competencia en ese segmento tan específico.

Sería muy prepotente decir que somos los únicos que hacemos esto en el mundo. Pero creo que nuestra aproximación sí es única en el mundo. Todas las agencias de comunicación dicen que hacen lo que nosotros hacemos. Lo cierto es que hacen comunicación de directivo pero no los posicionan en base a una metodología como la nuestra. Por poner un ejemplo, mientras todas están haciendo nokias y balckberrys, nosotros vendemos iphones.

Nosotros partimos de paradigmas distintos. Como yo no vengo del mundo de la comunicación, mi aproximación es la de un empresario. Nosotros trabajamos tres principios: lo que eres, lo que haces y lo que dices. La comunicación tradicional trabaja siempre en esto último. Pero el mundo ya no funciona así. Nuestra metodología lo que hace es incidir en el ser y en el hacer. El decir, que es una herramienta de comunicación, la usamos para amplificar nuestro trabajo; pero está al servicio de lo primero.

Es una aproximación totalmente diferente es lo que creo que nos hace únicos.

«Sería muy prepotente decir que somos los únicos que hacemos esto en el mundo. Pero creo que nuestra aproximación sí es única en el mundo».

Habéis culminado esta transformación y habéis iniciado vuestra expansión internacional ¿Cuáles son los siguientes pasos que tiene en mente?

Trabajamos en España, Estados Unidos y Latinoamérica. Facturamos 5 millones de euros en total. Tenemos un plan muy ambicioso por el que vamos a triplicar nuestro tamaño en los siguientes tres años. Principalmente, vamos a seguir compitiendo en los sectores de conferencias bureaus y de consultoría de posicionamiento de líderes. No descartamos ampliar servicios; aunque no a corto plazo.

En la parte de consultoría, en España tenemos mucho campo de desarrollo; y en Estados Unidos apenas hemos puesto el pie en la puerta. Tenemos una pequeña oficina en Miami y otra en Washington.

En la de conferencias, solo el año pasado trabajamos en más de 45 países. Esta parte es una muy buena forma sobre la que estamos creciendo en la de consultoría.

De momento, no se trata tanto de abarcar más, como de focalizar el mercado.

¿Qué ha supuesto para la compañía la cuenta que habéis ganado de la patronal bancaria?

Para nosotros es un gran honor haber liderado la propuesta ganadora, entre las ocho agencias participantes. Esto demuestra que la aproximación que tenemos a temas reputacionales es totalmente única, más allá de la comunicación tradicional.

Ha sido una llamada de atención al mercado de que aquí hay unos señores que hacen cosas totalmente diferentes a lo que se hace tradicionalmente. El poder combinar la metodología única de gestión reputacional con la plataforma de influencia de nuestros conferenciantes, nos da un edge muy grande a la hora de diferenciarnos.

¿Cualquier CEO o presidente de una empresa se puede convertir en un líder?

Me gusta mucho la frase de Baltasar Gracián: “Nadie habría fracasado de haber conocido su mejor virtud”. Cada persona tiene algo que le hace único. La cuestión es cómo ponemos eso que hace único al servicio de la organización y que se convierta en un activo reputacional.

Cada persona que está al frente de una organización tiene un aspecto de liderazgo muy válido y muy útil. Si no, no te sostienes al frente.

No solo de liderazgo, a mí también me gusta hablar de referentes. Cada uno tiene algo que aportar a los demás. Y hay que ver cómo ponemos eso al servicio de la organización y de la sociedad. Cualquiera puede trabajar esto. Nosotros tenemos una metodología, que es un proceso con una serie de pasos medidos y que dan un resultado espectacular.

«El ser, el hacer y el decir tienen que ir alineados. La reputación es que estas tres cosas estén en consonancia.».

¿Tener una buena reputación como CEO o presidente tiene una vinculación directa a la mejora del negocio?

Sí. Estamos investigando en ese campo. Buena parte del valor percibido por el mercado de una empresa se asocia a la reputación del primer ejecutivo. Hay una vinculación directa. Hoy en día estamos experimentando un cambio de paradigma fundamental en nuestra relación con el conocimiento. Como afirma Gloria Origgi, filósofa italiana e investigadora del Centro Nacional Francés para la Investigación Científica, desde la “era de la información” nos estamos acercando a la “edad de reputación”, en la cual la información tendrá valor solo si ya ha sido filtrada, evaluada y comentada por otros.

En la actualidad la reputación se ha convertido en un pilar central de la inteligencia colectiva. Es el guardián del conocimiento. Las personas cada vez están menos interesadas en hablar con instituciones o marcas. Quieren hablar con personas, vincularse a ellas de una manera transparente. Porque ya no son entes abstractos. Ahí es donde un CEO aporta valor a la compañía estando posicionado como un referente en su sector.

Con esto que comenta sobre la transparencia, es verdad que hoy en día hay que tener un expediente inmaculado si eres empresario o político para que no te vapuleen en redes sociales.

Yo creo que el ser, el hacer y el decir tienen que ir alineados. La reputación es que estas tres cosas estén en consonancia. Si esto, además, coincide con una serie de valores sociales o morales acordes a un contexto; entonces tendrás buena reputación.

Lo que la gente no traga es la falsedad y la impostura. La gente al final perdona que te equivoques, pero no tragan que les manipules.

¿Cree que los CEO españoles están concienciados con que la reputación es fundamental hoy en día?

Hay dos generaciones. Una más joven que la entiende, y hay otra de anteriores líderes que entendían que podrían cambiar el decir, y esto cada vez tiene más grietas si no concuerda con el ser y con el hacer. Antes era muy fácil controlar el mensaje. Hoy en día ya no puedes. La sociedad se está organizando en torno a relaciones directas, transparentes, horizontales y basadas en la confianza.

«Buena parte del valor percibido por el mercado de una empresa se asocia a la reputación del primer ejecutivo».

¿Un CEO debe estar en redes sociales y dar su opinión?

Un CEO debe ser transparente. Las redes sociales son una herramienta para un fin. El problema es que muchos lo han convertido en un fin en sí mismo.

La respuesta a la pregunta es depende de cuál sea el objetivo. Las redes son una de las plataformas que trabajamos de acuerdo con el fin que se persiga. Nosotros no trabajamos la imagen ni convertimos a personas en celebridades, sino que trabajamos la credibilidad, la reputación en base al conocimiento. No hay que confundir notoriedad con reputación.

¿Cree que los CEO deben posicionarse socialmente o políticamente?

En la época actual, las empresas tienen que tener una legitimidad para operar. La empresa no puede ser destructiva para la sociedad. Las generaciones más jóvenes son conscientes y exigentes con ello. Por ello, los CEO tienen que participar en el debate social y político. Porque los ciudadanos lo reclaman. El problema es que muchas veces no saben cómo actuar. No hay una estratégica de posicionamiento.

Nosotros trabajamos el rol del CEO como portavoz de la empresa y su posicionamiento interrelacionado como referente en los temas en los que tiene una visión y una profundidad. Los directivos debe opinar en los temas en los que son referentes. No de cualquier tema. Los CEO a veces se equivocan y opinan de todo. En esa situación carecen de credibilidad y legitimidad. No por el hecho de ser CEO pueden opinar de todo, pero por ser CEO tiene que opinar de ciertos temas que garantizan la legitimidad de operar.

«Los directivos debe opinar en los temas en los que son referentes. No de cualquier tema».

¿Qué ejemplo de CEO o presidente de empresa es el paradigma de buena reputación?

Más allá de nombres y apellidos, hablaría de un set de características que debe tener. La función de un CEO no debe ser brillar fuera, sino ejecutar bien internamente y tener la capacidad de llevar su empresa a buen puerto. También tiene que ser un visionario, ver lo que hay detrás de la montaña; saberlo explicar a los stakeholders corporativos y sus audiencias personales, liderar la organización a largo plazo y generar un valor social. En definitiva, generar la confianza en todos los grupos de interés.

Desgraciadamente, el mercado a veces premia incentivos a corto plazo; y es difícil trabajar todo esto.

Trabajáis con CEO, presidentes de empresas… ¿También con políticos?

Nosotros no hacemos campañas electorales. Montamos infraestructuras, pero la última milla la hacen otros. Sí ayudamos a altas personalidades en el momento de dejar su responsabilidad política a seguir siendo influyentes desde el ámbito del conocimiento. Porque siguen siendo personas con una gran experiencia y visión que pueden poner al servicio de la sociedad compartiendo sus ideas.