Improvisación, opacidad y lentitud: los pecados de Grifols en su comunicación de crisis
Grifols sigue buscando urgentemente un salvavidas reputacional. La multinacional farmacéutica intenta amainar, en sus horas más críticas, la tormenta que ha originado el informe elaborado por Gotham tras acusarle de maquillar sus cuentas. Una semana después del estallido, la compañía sigue sufriendo el hundimiento en Bolsa y un coste reputacional sin precedentes.
Expertos en comunicación coinciden en que Grifols ha cometido graves errores en la fase inicial de la gestión de esta crisis, una de las más cruciales en cualquier proceso de este calibre. Uno de estos ha sido la sensación de improvisación que ha generado.
El colaborador docente del IESE y profesor de comunicación en la Universidad Nebrija, José Manuel Velasco, sostiene que «si no has trabajado con anterioridad de forma sistemática y estratégica la comunicación de la empresa, acusaciones como las de Gotham tienen más recorrido». En su opinión, Grifols «debería salir con orden y concierto a explicar su situación financiera, detallar qué planes tiene para mejorarla y aprovechar la crisis para crear una relación más estrecha con los analistas financieros y los periodistas económicos«.
Este profesional recuerda que vivió una crisis similar en Unión Fenosa en 2002, cuando él dirigía su comunicación, después de que una empresa que había actuado como perito en el escándalo de contabilidad de la energética Enron les calificara como «el Enron español», lo que provocó una fuerte caída en Bolsa. «De ello aprendí que nuestra debilidad radicaba en el escaso conocimiento que había de la empresas en los mercados financieros internaciones y que no habíamos construido una red de relaciones con periodistas financieros que nos hubiese permitido gestionar más eficazmente aquella crisis», admite.
Buena parte del éxito de la gestión de una crisis de esta naturaleza depende del nivel de confianza que se haya labrado con los periodistas, según los expertos. La directora de Comunicación del Área Financiera e Institucional de Quum PR, Cristina Murgas, defiende que «una respuesta estratégica puede ayudar a minimizar el daño y, en algunos casos, incluso fortalecer la reputación a largo plazo. El periodista puede entender que la empresa está siendo víctima de una situación y proyectarlo«.
«Grifols ha reaccionado tarde dando explicaciones, no generó confianza ni tranquilizó a los inversores»
El mayor descuido que ha puesto de manifiesto Grifols ha sido, a juicio de esta experta, la escasa agilidad en la gestión. «Ha reaccionado tarde dando explicaciones, no generó confianza, ni tranquilizó a los inversores. Hay que atender con prioridad a los medios de comunicación como principales difusores de la información hacia los inversores y la sociedad en general».
Distintos periodistas financieros le aseguraron a Murgas que, ante la avalancha de consultas recibidas, el departamento de Comunicación de Grifols se limitó a indicar que no harían declaraciones al respecto. «Es evidente que el poder de los medios como transmisores de la información requiere una atención prioritaria por el impacto social que causa la crisis«, piensa.
Suponiendo que las acusaciones vertidas por Gotham fueran falsas, la celeridad también debería ser un componente «indiscutible» a la hora de recopilar información para armar una defensa solvente en el juicio mediático. El CEO y fundador de Carter Lane, Enrique Calatrava, recomendaría en ese sentido «reunir con prontitud la mayor cantidad de información disponible para rebatir cada acusación con datos fidedignos que desmonten todas y cada una de las acusaciones«, y «atender y resolver todas las dudas y preguntas de los stakeholders«. «Aquí, la velocidad de reacción es clave, y puede delimitar mucho el tamaño del daño causado«, sostiene.
Una de las decisiones que ha adoptado Grifols contra Gotham ha sido amenazar con presentarle una demanda. «Suena a recurso inspirado desde el área jurídica, y no lo cuestiono, pero tal decisión debe venir acompañada de un road show que muestre, desde la transparencia, la situación actual, las estrategias y los objetivos«, opina Velasco.
Por el contrario, en el supuesto caso de que la cúpula observara -o admitiera- irregularidades en la elaboración de las cuentas anuales, Grifols debería reconocer públicamente su error y responsabilidad, acciones que reclaman el apoyo del equipo de Comunicación, al tiempo que aplicase cambios estructurales profundos. «Deberían llevar a cabo, como hizo Siemens en 2006 con su crisis internacional debido a un caso de corrupción, una remodelación completa de su dirección actual y un cambio en el control del accionariado y en los mecanismos de gobernanza que aproveche esta crisis«, aconsejaría Ricardo Gómez, dircom experto en reputación y profesor de la Universidad Carlos III.
Manual de crisis
El sector de la Comunicación defiende que la elaboración y cumplimiento de un manual corporativo sigue siendo el mejor aliado para las situaciones de crisis como la que soporta Grifols, aunque expertos consultados también puntualizan que no son herramientas infalibles. Por ejemplo, Velasco opina que «tener un manual no resuelve una crisis, pero ayuda a gestionarla. Y lo más importante es tener una cultura de comunicación antes, durante y después de las crisis«. Gómez añade que «la reputación no se protege ya con manuales, sino con actuaciones decididas e ideas claras de por dónde ir. Hemos pasado del storytelling al storydoing«.
Además de seguir una hoja de ruta predeterminada, Murgas recomienda «realizar auditorías de vulnerabilidad frecuentes para evaluar posibles situaciones que puedan generar crisis reputacionales«.
48 horas después de que Gotham activara detonación reputacional, el CEO de Grifols, Thomas Glanzmann, intervino en una conference call ante analistas para defenderse públicamente. Unas explicaciones que no sólo no lograron calmar las aguas, sino que provocaron nuevas caídas en Bolsa. Una nueva prueba que certifica, según diagnostican los especialistas, trascendentales carencias en la comunicación de crisis de la compañía.
