Manuel Mostaza (Atrevia): «La disciplina de los Asuntos Públicos todavía está poco madura en España»

Pablo Arjona

Manuel Mostaza aterrizó en Atrevia hace tres años y desde entonces el área de Asuntos Públicos que lidera ha crecido de forma notable, en paralelo al auge que esta viviendo el sector en los últimos tiempos. «Estamos consiguiendo que Atrevia sea cada vez más conocida, además de como una agencia de comunicación, también desde el punto de vista de una empresa capaz de prestar servicios de Asuntos Públicos», comenta Mostaza en una entrevista concedida a DIRCOMFIDENCIAL.

Actualmente, el directivo lidera un equipo de 25 consultores repartidos en las oficinas de Madrid, Barcelona, Lisboa y Bruselas. Mostaza presume que precisamente tener sede en la capital europea es uno de los valores distintivos de la firma, además de contar con las sinergias que ofrece formar parte de una de las grandes consultoras de comunicación de nuestro país.

¿Cómo ve la estado de la gestión de los Asuntos Públicos en España?

La disciplina de los Asuntos Públicos está poco madura en España todavía. Es un mundo que viene de las tradiciones administrativas anglosajonas, donde sí está bien visto que las empresas tengan servicios dedicados a ayudarles a interactuar en el ecosistema público. Esto a los países de raíz continental llegó más tarde y de una manera como si fuese ‘La Escopeta Nacional’.

Pero ahora la apuesta del mercado es profesionalizarse. Es decir, ofrecer servicios profesionales de Asuntos Públicos. Esto es ayudar a tu cliente se maneje en un ecosistema muy complejo. El peso del sector público en España es muy alto, gran parte de las cuentas de resultados de las compañías dependen lo que ha regulado el ecosistema público y las empresas no suelen tener cultura de relacionarse con este ecosistema.

Antes estaba la opción del ex ministro, el amigo… Y ahora está la opción de lo profesional: sentarte con un cliente, ver cuáles son sus necesidades, qué papel ocupa en este ecosistema y ayudarle a transmitir sus mensajes. Con la lógica de que todo el mundo tiene derecho a ser escuchado. Que te escuchen no depende de que tengas el teléfono de alguien, sino de que tengas un planteamiento profesional. En general, todo el mundo te escucha; lo que hay que ver es qué le cuentas.

En definitiva, el cambio de paradigma es desde el ‘tengo el teléfono de alguien’ a ‘tengo algo interesante que contarle a alguien’. Nosotros hemos apostado por esta segunda forma de trabajar. Junto a la parte de darles información a nuestros clientes, esta la de entender qué es lo que hacen -sus puntos de orgullo- y ayudarles a transmitir el mensaje y cómo adaptarlo hacia todos los actores de este ecosistema -no solo diputados o ministros, hay otro tipo de perfiles que también influyen (periodistas, reguladores…)-.

Comenta que el sector se está profesionalizando en España ¿Porqué está precisamente en este momento en auge?

No se si es un síntoma o una consecuencia de la modernización de la economía española. Cuando tienes una economía muy cerrada y autárquica no tienes necesidad de saber ese expertus externo. De hecho, las primeras empresas que empezaron a demandar estos servicios fueron las multinacionales que ya trabajaban fuera y que entienden que esto se hace en Bruselas, en Washington… y que aquí también lo necesitas. Se dieron cuenta de que no tenían capacidad de entender todas las lógicas del ecosistema público, la información que produce ni capacidad de interrelacionarse con él. La profesionalización de los Asuntos Públicos es una consecuencia de ello.

¿Esta profesionalización que menciona en el mundo de las agencias y consultoras especializadas en la materia se está dando también en las propias compañías españolas?

Claramente. Esto va bajando en cascada. Las primeras en profesionalizarse en la materia fueron las empresas españolas con actividad fuera -las grandes multinacionales-, que lo entendieron enseguida. Ahora esto va bajando en cascada y ya alcanza a empresas de tipo medio, que entienden que es una necesidad. En este tipo de empresas cada vez hay más directores de Asuntos Públicos, que a veces pueden llevar también Comunicación y suelen estar en el Comité de Dirección. A veces lo hacen ellos solos y en otras ocasiones necesitan a alguien que les ayude. Al final, nuestra labor es muy de ayuda a esos perfiles. Cuando no está, lo hacemos con el CEO o con la persona de Comunicación.

Decía antes que el mercado no esta maduro todavía en España ¿Por qué está tan denostada la palabra ‘lobby’ en nuestro país?

Creo que esto tiene dos causas. La principal es que nuestro modelo de Administración -en todo el Sur de Europa- es el Napoleónico o Torre de Marfil, que -simplificándolo mucho- viene a decir que la Administración sabe lo que todo el mundo necesita. Siempre hay en cualquier materia un alto funcionario que sabe lo que es bueno y lo que es malo. El modelo anglosajón siempre ha sido más humilde en esto: ha entendido que en la discusión sobre los Asuntos Públicos necesitas escuchar a las personas que van a ser afectadas.

Esto ha tardado en permear en la Administración española. Aquí hay un tema de origen: la solución a los problemas públicos no existe, se crea. Nuestro modelo administrativo se caracterizaba porque ‘hay un señor muy listo en la planta 14 en el Paseo de la Castellana que es el jefe de Servicio que lo sabe’. La complejidad de la vida nos hace entender que eso no es real. Tienes toda la legitimidad para regular el sector de la carne, el lácteo… Pero tú no lo sabes todo. Tienes que escuchar a la gente que tiene intereses y no pasa nada por ello.

Hay, por tanto, una parte estructural sobre cómo es la Administrativa; y otra coyuntural relacionada con los 40 años de dictadura y lo tarde que la economía española se incorpora a circuitos internacionales. La dictadura refuerza la idea de que los técnicos son muy listos -que no digo que no lo sean-, que lo saben todo y las empresas simplemente que escuchen y que sean administradas.

Esto ha cambiado porque es insostenible en una economía moderna. Ahora bien, nuestro modelo Napoleónico lleva 200 años y no cambia de la noche a la mañana. Va calando, pero tarda.

¿Cree entonces que la reputación de los Asuntos Públicos está mejorando?

Sí, creo que está mejorando. Hay que entender que el lobby es una parte los Asuntos Públicos y que no es malo. Es evidente que si tienes unos intereses, los defiendes. La reputación va mejorando, pero hay que hacer un esfuerzo entre todos los actores -empresas, medios de comunicación, políticos…-. No podemos pedir transparencia para saber con quién se ha reunido un diputado y luego poner el grito en el cielo porque este diputado se ha reunido con quien sea.

En el contexto actual de polarización política y también de sectarismo ¿se escucha la voz de las empresas?

Nosotros aquí estamos un poco aparte. Tal y como entendemos los Asuntos Públicos en Atrevia, no somos ni amigos ni enemigos de nadie. Hablamos con todos los actores. Esa no es nuestra guerra, pero es evidente que es mejor que haya estabilidad y que se llegue a acuerdos porque favorece la regulación.

Es importante que todos los actores del ecosistema entiendan que las agencias nos dedicamos a asesorar a nuestros clientes. No tenemos ni amigos ni enemigos, ni apoyamos a un partido frente a otro.

¿La llamada nueva política es más receptiva a escuchar a las empresas?

Curiosamente, no. Pero no por ser nueva política, sino por inexperiencia de sus élites. Tradicionalmente, cuando un diputado del PP, del PSOE o de IU llegaba al Congreso, tenía una cierta trayectoria política. Sin embargo, esto no ocurre con Podemos, Ciudadanos y VOX. Debe haber un aprendizaje en estos casos para entender que cuando regulas tienes que escuchar al sector. Así pues, no es un tema de rechazo o de cercanía ideológica, sino de inexperiencia.

«Este es un sector profesional y que no va solo de agendas, de teléfonos, ni de tener amigos….».

¿Qué opina de la entrada de ex políticos en el sector de los Asuntos Públicos?

Es un tema complicado. Si tienen cosas que aportar, bienvenidos sean, desde luego. Es muy bueno que la gente valiosa dedique un tiempo a la política y luego vaya al mercado privado. Pero hay que entender que este es un sector profesional y que no va solo de agendas, de teléfonos, ni de tener amigos…. Esto va de metodología, de conocimiento, de leer mucho… Además, en un mundo tan acelerado, las agendas caducan muy rápido.

¿Debería haber un periodo de carencia al pasar de la política al sector privado?

Depende de donde vengas. No hay que meter a todos los políticos en el mismo saco. No es lo mismo haber sido diputado raso en el Congreso que haber sido secretario de estado o director general. Entiendo que ese periodo de enfriamiento es bueno si has estado muy relacionado con determinados sectores. Seguro que cuando se regule se hará de una manera escalonada.

¿Cuál debería ser entonces la formación más adecuada para un lobista?

A nosotros nos funciona muy bien una formación que pivote en torno a Políticas y algo más. Tenemos en el equipo a gente que ha hecho Políticas con Derecho, con Relaciones Internacionales, con Económicas… Estas dobles titulaciones en las que está Políticas funcionan muy bien. Permite entender la lógica de los ecosistemas: la política no es solo jurídico, ni económico, sino que es multifactorial y multicausal.

Regulación

Se habla mucho de regulación del lobby en las últimas semanas ¿Cómo debería ser?

Lo más relevante no es la regulación. Lo más relevante es el cambio cultural y social. Es necesario entender que los intereses de las empresas son legítimos: una empresa tiene derecho a plantear sus necesidades e intereses. Creo que esto va más de que la ciudadanía, los medios y los políticos entiendan que no es malo dialogar. La regulación esta bien, pero tiene que venir acompañada de una cierta labor de pedagogía de todos los actores.

Me imagino que vuestra labor tendrá una parte de discreción ¿Cómo se conjuga con la transparencia casi total que propugna la regulación que se proyecta?

Dice un filósofo coreano de nombre impronunciable que la ‘transparencia es el infierno’. Una sociedad transparente al 100% es un infierno en todos los sentidos, en el profesional, en el personal… Hay que alcanzar un punto de equilibrio razonable.

«Lo más relevante no es la regulación. Lo más relevante es el cambio cultural y social».

Uno de los retos de los Asuntos Públicos es la medición ¿Cómo se puede avanzar en esta materia?

Sí, es un gran debate. Corremos el riesgo de convertir todo en KPIs muy monetizables. La clave para medir el éxito o no éxito es la capacidad que has tenido de interlocutar con los actores clave dentro del ecosistema para contarles tus intereses. Intentar medir esto es difícil. Los Asuntos Públicos tienen un porcentaje cualitativo muy fuerte. No lo digo por esquivar la necesidad de la medición, pero es que hay que entender que caer en una lógica excesivamente cuantitativa es hacerte trampas al solitario.

¿Ha complicado vuestra labor la pandemia?

Nos lo ha complicado menos de lo que yo pensaba hace un año. Es un cierto inconveniente, pero también es verdad que las reuniones virtuales te permiten tener más reuniones con más gente y con menos costes.

¿El reparto de fondos europeos está incrementando vuestra actividad?

Sí. Además, los fondos Next Generation son un buen ejemplo. Esto no va de sentarte con alguien. Esto va de entender cuáles son las manifestaciones de interés, entender qué dice el plan español y orientar al cliente.

¿Qué ventajas tiene estar dentro de una agencia de comunicación como es Atrevia para un departamento de Asuntos Públicos?

Muchas. Desde un punto de vista puramente comercial, es más fácil llegar a determinados clientes. Diría que nuestra gran ventaja competitiva es que estamos inmersos en una gran estructura de comunicación y nuestra oficina propia en Bruselas como elementos diferenciales.

¿Tiene que estar alineada la estrategia de Asuntos Públicos con la de Comunicación?

Desde luego, no puede estar en contradicción. Lo ideal es entender que lo que yo quiero contar a los actores del ecosistema público no siempre es lo mismo que la comunicación corporativa que quiere contar al conjunto de la sociedad, pero no puede ser contradictoria. Cuando compartimos cliente es más fácil, aunque si no es así trabajamos igual.

Como dice, uno de vuestros puntos fuertes es Bruselas ¿Qué diferencia hay a la hora de hacer lobby en Bruselas respecto a España?

Más allá de eso, en ese proceso de profesionalización, las empresas españolas que todavía no lo entienden, tienen que entender la verdadera bicapitalidad en España no es Madrid-Barcelona, sino que es Madrid-Bruselas. Los reglamentos comunitarios van a entrar en vigor sin que las Cortes Generales digan ni pío. La regulación se está discutiendo en Bruselas tres años antes de que llegue a España. No somos conscientes del brutal peso regulatorio que tiene el ecosistema comunitario.

Esta es la diferencia fundamental, más que cómo se haga o deje de hacer en cada uno de los lugares, que además notamos pocas diferencia de metodología.

Estáis en Madrid, Barcelona, Bruselas y Lisboa ¿Hacia dónde va el departamento de Asuntos Públicos de Atrevia?

Nuestra idea es seguir creciendo en Lisboa y en Bruselas. Son nuestros retos para este año y el que viene. Tenemos una ventaja en que nosotros somos una empresa familiar que no trabajamos con un sistema de franquicias.

A medio plazo queremos ampliar nuestra cartera de clientes en Bruselas procedentes de Latam. Para este tipo de organizaciones somos su consultor natural en Bruselas.

¿Cómo están los Asuntos Públicos en Latinoamérica?

Están mucho menos maduros que aquí. En materia de Asuntos Públicos nosotros en Atrevia nos centramos en Europa y damos soporte metodológico a nuestros clientes de nuestras filiales en Latinoamérica.