Juan Pedro Moreno: “WPP es mucho más que todas nuestras marcas sumadas”

Pablo Arjona

Juan Pedro Moreno acaba de aterrizar en WPP, un gigante de la comunicación con multitud de agencias líderes en sus sectores. Llega a la multinacional como presidente ejecutivo, cargo que ha estado vacante en la filial española durante varios años. 

Procede de Accenture, consultora en la que ha trabajado más de treinta años. En su última etapa allí llegó a ser el CEO de la firma para España, Portugal e Israel. Tiene gran experiencia en transformación digital e innovación, ejes que tiene pensado aplicar en WPP para que la compañía sepa adaptarse a las nuevas necesidades de los anunciantes. 

Recibe a DIRCOMFIDENCIAL en la sexta planta de La Matriz, el Campus WPP en Madrid, para desgranar sus planes para la compañía y aportar su visión de un mercado al que acaba de llegar. 

Hacía años que WPP no tenía el cargo de presidente ejecutivo en España ¿Cuál va a ser su función?

Mi cargo es de presidente ejecutivo. Las dos palabras tienen su significado. ‘Presidente’, porque yo no soy el CEO de las operaciones de las 17 operating companies que tenemos, ya que cada una tiene su vida propia. Y ‘Ejecutivo’ tiene una importancia muy grande porque no es un cargo de representación institucional. Sino que tiene un componente de alineamiento para la ejecución de una estrategia de grupo. 

Mi principal misión es asegurar que, como grupo, ejecutemos una estrategia común e integrada en España, que está entre los diez primeros países en importancia para WPP. Somos uno de los mercados más estratégicos del grupo y eso exige tener una estrategia local. 

Con la marcha de Martin Sorrell, WPP dejó de ser un grupo financiero y pasó a tener una estrategia de liderazgo en el mundo de las comunicaciones, publicidad, el marketing y la tecnología. No es el resultado de una agrupación de actividades, sino resultado de una estrategia y posicionamiento en el mercado. Esto es lo que vengo a hacer. 

 

Llega a WPP para transformar la compañía ¿En qué sentido lo va a hacer?

La transformación tiene que tener dos partes. Tiene que tener un objetivo y ambición, que no es la mía, sino la del grupo WPP y que ya está definida: lo que queremos es implantar el concepto de  transformación creativa en la que la tecnología y los procesos son muy importantes, pero que sin un componente de innovación, de ideas y de creatividad, no produce resultados de negocio. Esta es la estrategia de WPP en la que estamos posicionados como líderes.

Luego está lo que yo puedo aportar. Hay tres palancas que aplico irremisiblemente allá donde voy porque producen éxito. La primera es que lo que planificas es lo que ocurre. Yo soy un gran fan de pensar que hay que tener un plan y unir a todo el mundo alrededor de ese plan. Esto se me da bien hacerlo. 

También hay que tener un componente importante de innovación. Los clientes piden cada vez más, no que les respondas a una pregunta que te han hecho, sino que les hagas la pregunta y les presentes tu respuesta. Esto exige mucha innovación, ideación, creatividad y anticiparse a los problemas del cliente. Este sector está muy acostumbrado a un mercado pull: los clientes saben lo que quieren, te lo piden y tú les das una respuesta. Este es un cambio de transformación que me gusta mucho hacer y que produce muchos resultados. 

La tercera palanca tiene que ver con el talento. Este es un negocio de talento. En WPP vendemos neuronas. Si tu negocio es el talento, dependes mucho de que las personas que aportan ese talento, tengan una sensación de que están en el mejor sitio. 

Además de eso, yo vengo de un sitio donde la marca lo es todo. Una de las primeras cosas que he visto es que WPP vale mucho más que todas nuestras marcas sumadas. Pero en el mercado no es algo tangible. Dentro de los holdings que hay, WPP es el menos tangible. No tenemos ninguna agencia que se llame WPP, como sí tiene Havas o Publicis. Hay una vinculación más frágil entre WPP y la potencia de sus marcas. Aquí hay una oportunidad muy grande de poner en valor una marca como WPP, que cotiza en Bolsa y es líder en el mundo a mucha distancia de cualquier otro grupo. 

«Hay una oportunidad muy grande de poner en valor una marca como WPP, que cotiza en Bolsa y es líder en el mundo a mucha distancia de cualquier otro grupo». 

Procede de Accenture. ¿Son las consultoras un espejo donde se deben mirar los grandes holdings publicitarios?

Todas las empresas tienen que aprender de otras. Una de las cosas que más ha cambiado la revolución digital es que ha borrado mucho las fronteras entre las industrias. Todo lo que hace un sector es relevante para otro. 

Como sector, tenemos dos cosas que aprender de las consultoras. Su enorme proactividad en enviar sus mensajes, soluciones y propuestas. Viven en un mercado completamente push, mientras que nuestro sector vive más en un mercado pull. También podemos aprender del foco por el end to end. Las consultoras aspiran a producir un impacto de negocio, un impacto real. Son capaces de combinar todo lo que haga falta para producirlo. En nuestro sector tenemos muchas piezas, pero pocas veces juntamos el puzzle. 

A cambio, las consultoras tienen que aprender de nuestro sector que sólo con método y procedimiento no se puede ser creativo. La creatividad y la innovación es algo que hay que cultivar. Esto requiere tiempo, actitud y un contexto donde la gente sienta que se promueve todo esto. Por eso creo que las consultoras que entran en este sector se chocan porque no ven que la creatividad es un animal que difícilmente pasta en su terreno. Come otra cosa de lo que comen los consultores. 

Otro aspecto muy peculiar que se produce en esta industria, vinculada al mundo de las ideas, es que el tamaño no importa tanto. La creatividad vive en una persona. Si tienes una gran idea, cuando tienes las palancas -como tenemos nosotros- de tecnología, de ecommerce, de relaciones públicas y de medios, da igual que seas grande o pequeño. 

«Las consultoras tienen que aprender de nuestro sector que sólo con método y procedimiento no se puede ser creativo».

WPP tiene 17 agencias, muchas veces compiten entre ellas. En ese plan que mencionaba antes, ¿tiene intención de establecer sinergias entre todas ellas?

Sinergias, sí. Pero no me refiero a que haya que fusionar a las agencias. Nosotros hacemos cuatro cosas: creatividad y medios, ecommerce y tecnología y relaciones públicas. No son iguales estas cuatro cosas. Quizá en medios sí tenga sentido agrupar como ya hemos hecho, pero en la creatividad, que vive en una cultura muy concreta, seguramente tiene menos sentido. 

Aquí las sinergias están en lograr poner la fortaleza de todas estas capacidades que tenemos en el grupo al servicio de crear un producto que genere impacto en la cuenta de resultados y en la eficiencia de los clientes, y atracción, confianza y NPS en los consumidores.

Ahí, este grupo tiene posibilidades inigualables de hacer sinergias a la hora de generar producto, soluciones, impacto… Esas son las que yo voy a perseguir. 

En cuanto a las sinergias internas del grupo, que nos hayamos venido a trabajar todos a La Matriz es una. Y como esta habrá más. Si hay marcas que no tienen valor en el mercado -por el momento, no es nuestro caso- pues habría que integrarlas o fusionarlas. El criterio será si tienen valor en sí mismas. 

«Si hay marcas que no tienen valor en el mercado -por el momento, no es nuestro caso- pues habría que integrarlas o fusionarlas».

¿Qué le ha sorprendido al llegar a este sector?

Algo que me ha resultado llamativo es que cuando llegué al sector me vino de frente un puñetazo: que es poco transparente. Yo no tengo claro que lo sea cuando lo comparas con otros. Es público cuánto invierten los anunciantes, a qué agencias va el dinero… Una fortaleza que hay aprovechar en nuestro grupo a favor de la transparencia es que somos una multinacional cotizada y sometida a todas las reglas de transparencia. 

Esta idea del sector es porque está muy atomizado, hay empresas pequeñas, las indies… Por eso cuanto más nos apalanquemos en decir que formo parte de un grupo multinacional cotizado, pues se abrirán sinergias de reputación muy interesantes.

Honorarios

Aterriza en un sector en el que los honorarios son bajos en España e incluso en algunos casos inexistentes ¿Hay que cambiar el modelo?

Esto no es propio del mercado de la comunicación. Vengo de la tecnología, de los servicios, y ocurre exactamente lo mismo. El mercado español tiene muchísimas ventajas. Es una joya escondida. Si juntas la productividad, el talento y el precio de los españoles -no digo WPP, hablo en general- el mercado español es inigualable en Europa. Una hora productiva en Alemania es cuatro veces más cara que aquí. 

Nosotros hemos hecho una cosa en WPP que está funcionando increíble. Hemos creado Hogarth, especializada en la producción de medios. Hemos sacado de las agencias todo lo que hacían en producción y lo hemos metido en una nueva compañía. No hay nadie en Europa -en el mundo interno de WPP- que pueda competir con Hogarth con los precios, la calidad y la productividad que tiene. 

España está acostumbrada a comprar a granel. Esto está cambiando en el sector del consumo pero en el de servicios tiene todavía que pasar. Nuestra industria no es de granel, porque precisamente lo que estás comprando es la diferenciación, la singularidad… En consultoría se dice que “si pagas basura, compras basura”. 

Este es un reto de este sector y de otros. En general, en España a la gente no le gusta pagar por la calidad. Tiene mucho que ver con nuestra cultura. Es una de las cosas por las que me gustaría luchar. 

«España está acostumbrada a comprar a granel. Esto está cambiando en el sector del consumo pero en el de servicios tiene todavía que pasar».

¿Queréis desde WPP liderar el cambio de la industria publicitaria?

Ser líder en un mercado como lo es WPP en el mundo, no solo te da oportunidades, te da también responsabilidades. Una de las más importantes es marcar las líneas de hacia dónde tiene que ir el sector donde se mueve. Yo esa responsabilidad la tengo muy clara. Quizá porque vengo también de una empresa que también es líder y en la que me he ‘mojado’ mucho por marcar la línea por dónde tienen que ir las cosas, con más o menos éxito. 

Usted -durante su etapa en Accenture- apostó por la creatividad adquiriendo Shackleton ¿Qué aporta la creatividad a los negocios hoy en día?

La creatividad es la clave que mueve el mundo. Doy muchas conferencias sobre digitalización y al final he concluido que este proceso sin creatividad no va a ningún lado. Big Data o Inteligencia Artificial -que son los paradigmas de la digitalización- son una respuesta a una pregunta. Si no hay una pregunta inteligente, no hay respuesta inteligente. El secreto está en la pregunta, no en la respuesta, que es la tecnología. La creatividad juega en todo esto un papel muy importante. 

Ha habido una desaceleración importante en la inversión publicitaria este tercer trimestre en España. WPP ha crecido aquí un 2,3% en Q3, frente al 16% del Q2. ¿Cómo estiman acabar el ejercicio?

En España vamos a tener un año bueno. Haber crecido en el primer semestre al ritmo que lo hemos hecho y seguir creciendo ahora nos da como resultado un año bastante bueno. 

Pero al margen de los números, hemos crecido mucho en relevancia. Agencias como VMLY&R, Wunderman Thompson, The Cocktail, Sra. Rushmore, Ogilvy, David… están creciendo mucho en este aspecto. Ha sido un año de cargar el depósito de gasolina. El invierno no lo vamos a pasar mal porque tenemos los depósitos llenos. 

Esto lo digo en un contexto de incertidumbre que afecta a todo el mundo. Hay datos contradictorios. Como decía en su pregunta, hay una desaceleración en este segundo semestre, pero también veo que un 70% de los anunciantes dice que en 2023 van a mantener o crecer sus inversiones publicitarias. 

Afronto el futuro con optimismo e ilusión por dos razones. Una, interna: como decía, veo los depósitos de WPP llenos. Es lo mejor que podría haberme encontrado. No lo he hecho yo. Ya estaba cuando llegué.

Además de ello, hay determinados sectores que son contracíclicos. Estamos entrando en un mundo que tiene características en las que empresas como la nuestra son la respuesta. Los consumidores empiezan a ser más selectivos. En un momento de mayor competitividad ¿vas a callarte? ¿O es el momento de ponerte delante de tu consumidor y atraerlo? Otra razón es que la actitud de los consumidores ha cambiado mucho. La comunicación de las marcas está cada vez más necesitada de un planteamiento distinto. Empieza a haber otros elementos sociales de compra que van más allá de precio y calidad. Las marcas tienen que hacer un gran ejercicio de comunicación para divulgar estas cosas. Y también la experiencia, donde entra lo digital. La experiencia es un valor de compra importante. Aquí tenemos marcas especialistas como VMLY&R, BCW, Wunderman Thompson, Ogilvy y/o The Cocktail.

Habrá adquisiciones en España

¿Se plantean adquisiciones para acelerar ese crecimiento?

Este grupo, desde que se creó en 1985, es una máquina de adquirir. Sí, haremos adquisiciones en el mundo y también en España. 

España es uno de los mercados prioritarios para WPP y hay oportunidades interesantes. En varias direcciones. Por un lado, estamos en un mercado que está pendiente de consolidar: hay muchas agencias de medios independientes, agencias de creatividad… 

Hay otro espacio también de adquisiciones más vinculado con la innovación. Cada vez más, tener en tu portfolio herramientas innovadoras al servicio de la comunicación, es interesante. Por ejemplo, soluciones que permitan extraer el máximo valor al marketing digital, construir respuestas a los clientes utilizando inteligencia artificial y Big Data por encima de los data lakes…