El cambio digital: lecciones de la industria periodística

Reproducimos a continuación una traducción al español de este artículo publicado por Harvard Business School, dado su interés.

Cuando hablamos de Internet, puede que el contenido se considere primordial, pero el secreto para construir un imperio reside en interconectar a los usuarios. El gigante mediático noruego Schibsted aprendió esta lección por el camino difícil. Una vez escarmentado, utilizó su experiencia para prosperar en un mercado de noticias online, triunfando en un terreno donde muchos otros han fracasado. A través de la óptica de su nuevo libro “The Content Trap” (La trampa de los contenidos), el profesor Bharat Anand expone el éxito rotundo de Schibsted. El catedrático explica cómo interconectar usuarios dirige los ingresos y recalca la importancia de que las empresas mediáticas le den prioridad a su enfoque digital.

Brian Kenny: El negocio periodístico simplemente no es lo que solía ser. No parece estar mejorando. Según el Pew Center Research, la circulación de periódicos diarios en EEUU cayó un 7% en 2015. Y su circulación los domingos cayó 4%. Ambas cifras muestran sus bajadas más pronunciadas desde 2010. Simultáneamente, los ingresos de publicidad cayeron cerca de un 8% del 2014 al 2015. Incluso existe una página web, Newspaper Death (Muerte del periódico), lanzada en 2007, que relata las crónicas de cierres de periódicos en EEUU. La página presenta un listado de cientos de publicaciones que ya no están en circulación. No es coincidencia que estos desplomes sean relativamente paralelos a la subida y predominio de los smartphones y tablets. ¿Será que tal y como Rupert Murdoch predijo en 2010 esto representa el fin de los periódicos? ¿O será que significa que sólo las agencias de noticias más adaptables sobrevivirán? Hoy escucharemos, de la mano del Profesor Bharat Anand, los detalles de su caso titulado “Schibsted”.

Bharat Anand examina la competencia en los mercados de bienes informativos, con enfoque principal en los medios y entretenimiento. También es el presidente de la Faculta de HBX, la plataforma de formación online de Harvard Business School. Es autor de “The Content Trap: A Stategist’s Guide to Digital Change” (La trampa de los contenidos: la guía de un estratega para el cambio digital), un tema que resulta muy apropiado puesto que es relevante a lo que vamos a tratar hoy. Bharat, bienvenido.

Bharat Anand: Gracias, Brian.

Kenny: Cuéntenos, ¿cómo comenzó este caso? ¿quién es el protagonista y cuál es el reto?

Anand: El caso data de hace unos años. El director general era Kjell Aamot. El director general actualmente es Rolv Erik Ryssdal. En muchos aspectos, el reto al que se enfrentaba el Sr. Aamot el mismo al que el Sr. Ryssdal, al igual que otros tantos directores de periódicos, podría enfrentarse hoy en día. Existe un reto a más largo plazo: ¿cómo se gestiona la transición de una agencia de noticias online? Esta historia obviamente sigue en desarrollo. Había, sin embargo, una cuestión a corto plazo. Una pregunta a la que la gerencia de Schibsted tuvo que enfrentarse: ¿debían permitir que Google se colara en sus páginas? Esta es una cuestión que claramente sigue siendo relevante hoy en día, de forma ligeramente distinta, puesto que los periódicos por ejemplo, debaten si permitir a otros agregadores como Facebook acceso a sus contenidos bajo ciertos términos. Es un auténtico dilema.

«Los periódicos debaten si permitir a otros agregadores como Facebook acceso a sus contenidos. Es un auténtico dilema».

Kenny: Este es su ámbito de especialización. ¿Qué lo impulsó a concentrar su atención en Schibsted?

Anand: Había estado impartiendo clases sobre medios y estrategias digitales durante varios años, en parte para el segundo año del MBA de Estrategia Corporativa que daba aquí en Harvard Business School. Siempre estaba en busca de casos de estudio interesantes. Empresas que han ido demasiado lejos, empresas que intentan innovar, empresas que han implementado conceptos interesantes, no sólo en EEUU, sino en todo el mundo. Hace aproximadamente una década, hubo una historia en la portada de los periódicos de The Economist. Schibsted aparecía retratada de forma bastante importante en esa historia. Esto llamó mi atención. En torno a aquella época, un antiguo alumno, que había cursado mi MBA de Estrategia Corporativa, se puso en contacto conmigo. Me envió un correo electrónico diciendo: “Profesor Anand, sé que siempre está en busca de casos interesantes. Hay aquí una empresa en Noruega que conozco porque acabo de colaborar con ellos. Parecen muy interesantes. Puede que le interese echarles un vistazo.” Me intrigó, y así empecé a indagar un poco más.

Kenny: Una de las cosas que más disfrute del caso fue esa especie de historia extraordinaria que usted cuenta sobre el negocio de los periódicos, cosa que encontré muy interesante. Me gustaría que usted repasara ese tema un poco con nosotros.

Anand: Las noticias, en cierto aspecto, tienen una larga historia. En el caso, nos podemos remontar a los boletines de noticias en tiempos del César, cuando existían gacetas escritas a mano, distribuyendo noticias oficiales de política y sociedad. Desde contextos en los que se narraban luchas de gladiadores hasta los reportes de campañas militares.

Kenny: Los deportes, ¿no?

Anand: Sí. Por supuesto, ha habido varios momentos clave en la historia de los periódicos a lo largo de los últimos 300 años. Primero fue Gutenberg con la imprenta, lo cual permitió la producción masiva de noticias. Al principio semanal, y más adelante diariamente. Durante la Revolución Americana, los boletines informativos jugaron un papel importante, en particular los de The Boston Newsletter. Conforme fue aumentando la influencia que ejercían los periódicos, también fueron surgiendo dudas respecto a la libertad de prensa. A mediados del siglo XVIII, Suecia se convirtió en uno de los primeros países en aprobar una ley para proteger a la prensa, EEUU fue el siguiente.

Después fue la introducción del telégrafo a mediados del siglo XIX. Esto fue muy interesante ya que de alguna forma es prácticamente la versión analógica de lo que ocurre hoy en día. Los periódicos lo consideraron tanto una oportunidad como una amenaza. Seis periódicos se juntaron en Nueva York para compartir el gasto que suponían los informes telegráficos. Esta asociación pasó a ser conocida como la Associated Press. Al principio del siglo XX la publicidad comercial se convirtió en algo más común. Las noticias pasaron de ser algo local a tener un mayor alcance. Puesto que ahora contaban con una fuente de ingresos, la prensa también pasó a dar noticias de entretenimiento y no sólo de política. Aparecieron los “penny papers” (periódicos de un centavo). Y luego hubo un periodo de consolidación a mediados del siglo veinte.

Kenny: En algún punto del camino, se convirtió en algo más que una mera fuente de información. Se transformó en un negocio, y desarrolló un modelo de negocio. Una vez ocurrido este cambio ya no hubo marcha atrás.

Anand: Correcto. La publicidad fue, obviamente, crítica en este proceso, porque pasaron de ser agencias de noticias con patrocinio político a tener una fuente de ingresos independiente.

Kenny: Me gustaría hablar sobre Schibsted y en especial de cómo comenzaron. Existieron durante un periodo largo y vivieron muchos de estos cambios de primera mano.

Anand: Sí. Comenzaron hace unos 170 años. Era una empresa familiar. Tenían un periódico llamado Aftenposten, el cual fue su periódico insignia. El nombre del periódico se traduciría como “afternoon post” o diario de tarde. En torno a la época de la Segunda Guerra Mundial, surgió otro periódico en Noruega llamado Verdans Gang, VG. Después de la guerra, VG atravesó dificultades, y fue adquirido por Schibsted, quien ahora era dueño de dos periódicos. Cada uno con puntos de vista y culturas muy diferentes. A principios de los años 90, Schibsted se sale a Bolsa. Esto claramente marcó un punto de inflexión para la empresa. Por aquel entonces, el último director de la familia, cuyo nombre era Tinius Nagell-Erichsen, creó lo que ahora se conoce como el Tinius Trust. Este fondo tenía una participación mayoritaria en Schibsted. Sin embargo, una de las cosas que intentaban hacer era proteger la independencia del periódico. Esta combinación entre salir a Bolsa a la vez que salvaguardar el interés de propiedad a largo plazo, básicamente vaciando participaciones, resultó desempeñar un papel crítico en lo que acontecería más adelante.

Kenny: También fue por aquella época que ellos mismos pasaron por un momento crucial. Tomaron una serie de cuidadosas y estratégicas decisiones que les catapultaron a otro nivel. ¿Puede hablarnos de esto?

Anand: Hubo unos cuantos eventos interesantes que transcurrieron a principios de los 90. La gestión de la empresa se reúne e intenta descifrar qué impacto va a tener la llegada de internet en el negocio periodístico. Schibsted reconoció que esta llegada podría impactar seriamente todas las fuentes de ingresos, la circulación y la publicidad. Había una sensación de “no queremos seguir siendo los dinosaurios. Somos los nuevos dinosaurios en cierta forma. ¿Qué podemos hacer para ir más allá de esa postura?” Admitieron que algo estaba pasando. Lo segundo fue intención. Decidieron tomar posturas agresivas en el mercado online para traer crecimiento. Esto fue desencadenado en parte por el hecho de que son una empresa pública, así que tienen que reportar crecimientos a sus accionistas. La tercera fue una decisión institucional. Ellos deciden, en parte, crear muchas de estas iniciativas online fuera del periódico tradicional.

Kenny: Las cosas fueron bien durante un tiempo, hasta que rondando el 2001, momento en el que sabemos que la burbuja de Internet estalló, y muchas empresas se vieron obligadas a liquidar sus cuentas.

Anand: Sí. Toman parte en muchas nuevas iniciativas, muchas inversiones en la época de los años 90: una iniciativa de noticias online, una página de clasificados online, un buscador online, un portal, un periódico gratuito. Tal y como has comentado, Brian, el año 2000-2001 fue un punto de inflexión no sólo para Schibsted, sino para la industria entera. Supuso pérdidas enormes para el negocio de los periódicos, en parte porque se dieron cuenta de que las fuentes de ingresos que provenían de la publicidad, ingresos que se esperaba que fuesen mayores online, finalmente se agotaron. La mayoría de los recortes en prensa, redujeron la inversión. De hecho esto es lo que los accionistas les estaban impulsando a hacer. Esto es importante porque contrajeron pérdidas incluso mayores que las de muchos otros periódicos. Fue una crisis en la dirección y las salas de juntas. La Junta, como fue admitido por Kjell Aamot, había perdido la confianza. La mayoría estaba de acuerdo en que Aamot debía renunciar.

Kenny: Aquella fue una época oscura, claramente para él en particular, pero ¿cuál fue el movimiento que hizo que cambiaran las tornas?

Anand: Es muy interesante. En este punto, habían empezado a invertir en los clasificados online. Actualmente, los clasificados online, y los clasificados en general, representan aproximadamente un 40% de los ingresos de un periódico promedio.

Brian: Eso es sorprendente.

Anand: Probablemente más de la mitad de los beneficios, ya que lo único que se necesita es personal de ventas. La manera en la que comenzaron esta iniciativa fue muy interesante. Se juntaron con varios otros periódicos de Noruega, y acordaron que antes de crear una página de clasificados online, debían tener confianza con los lectores. Y, ¿cómo se gana la confianza? A través de la marca impresa. Varios periódicos en Noruega crean primero una marca llamada Fin, la cual luego lanzan online. La idea era llevar esto a escala nacional. La burbuja del “punto com” estalla, y la mayoría de los demás periódicos sienten que no hay futuro. Esencialmente lo que hacen es redistribuir la propiedad de acciones en la página de clasificados online, en Fin, lo que acabo siendo una de las mejores cosas que les pudo ocurrir.

«Resulta que en Internet no se necesitan secciones. Puedes distribuir y mover las historias perfectamente».

Se lanzan online, empiezan a ver un buen crecimiento, y ahí es cuando se asustan. En parte porque esta era la primera vez que admitían abiertamente que los clasificados representaban lo que conocemos como un mercado “todo o nada”. No luchas codo con codo con tus competidores por un 35% versus 40% de participación. Si ganas en los clasificados, ganas el mercado entero. En parte el motivo es que tiene una dinámica muy interesante a la que a menudo nos referimos como circuitos de retroalimentación. Si nos planteamos una pregunta sencilla “¿A qué página de clasificados me meto?” la respuesta es aquella en la que se encuentre el mayor número de vendedores y anunciantes. ¿Dónde van a publicar los anunciantes? Dónde haya el mayor número de compradores. A más compradores, más vendedores, cuantos más vendedores, más compradores. Si ganas en los clasificados, ganas el juego completo. Ahí fue cuando reconocieron la existencia de empresas especializadas verticalmente, con un crecimiento bastante bueno también, y esto no iba a ser el fin del juego, donde tienes a cuatro jugadores renunciando a sus participaciones. Aquí es cuando empiezan a invertir de forma más agresiva.

Kenny: El otro aspecto al que hace referencia en el caso, y esto es un tema que aborda en su libro también, son el tipo de retos a los que se han enfrentado al lanzar noticias y contenidos online. Decisiones distintas a las que normalmente se tomarían a nivel editorial con el periódico. ¿Podría hablarnos de esto?

Anand: Para empezar existe un reto organizativo que es: “¿Cómo creamos una página de noticias online dónde podamos coger noticias prestadas de la prensa impresa?” Esta es la forma natural de crearlo. Siempre existe una preocupación rondando “¿A qué precio estamos regalando noticias online?” Hay una preocupación de canibalismo clásico, que existe no sólo para las noticias sino en los clasificados también, y francamente para cualquier negocio con el que nos podamos topar hoy. Ese es el primer reto. El segundo reto es de mentalidad la cual fue, en sus comienzos, entender internet como un canal de distribución de noticias. Sólo crear contenido y lanzarlo ahí fuera. Este es el momento en el que empiezan a darse cuenta de que pueden hacer mucho más, que se trata de mucho más que un canal de distribución. En realidad podemos utilizar la tecnología para cambiar incluso la forma en la que presentamos las noticias.

Esta visión acaba siendo el centro de prácticamente todo lo que hacen después. Te daré algunos ejemplos en lo que al resultado se refiere. Si visitas las páginas de Schibsted hoy por hoy, en Aftenposten o VG, se pueden apreciar varias cosas que son muy interesantes. Lo primero que ves es que prácticamente son sólo fotos. La tipografía está en negrita. Hay muy poco texto. Por cierto, la historia de cómo comienza todo esto es relativamente interesante. Una de sus primeras contrataciones fue un fotógrafo. Él venía de la publicación VG. Su nombre era Espen Egil Hansen. Hoy en día es el Editor Jefe de Aftenposten, y dice “Wow, esto es fantástico. Puedo simplemente poner fotos aquí”. Ahora, empiezan a subir fotos, y a la vez que suben las más nuevas, las más antiguas se van colocando en la parte inferior de la pantalla. La extensión de la pantalla se alarga y se alarga, y de nuevo, si visitas las páginas, te darás cuenta de que la longitud de la página es mucho mayor que la de cualquier otra página de noticias actual. Esto ocurrió casi que por defecto. No tenían un equipo informático que estuviese recolocando las historias en distintas páginas. El redactor jefe, Tori Petersen, básicamente entró y dijo “¿Qué está pasando? Esto parece de locos”. Luego decidieron acortar la página para que estuviese más sobre las líneas de las demás páginas de noticias, y entonces se encontraron con que el tráfico en la página bajó. Luego llevaron a cabo una serie de experimentos, y lo que hallaron fue que a las personas les gusta hacer click, pero hojear les gusta aún más. Es muy interesante, porque hoy en día vemos el scroll infinito en páginas como Facebook, LinkedIn y demás. Esta fue una de las primeras páginas de noticias en introducir el concepto.

«A las personas les gusta hacer click, pero hojear les gusta aún más. Es muy interesante, porque hoy en día vemos el scroll infinito en páginas como Facebook, LinkedIn».

Kenny: También son los dispositivos móviles los que realmente se apoyan en el scroll infitinto, así que estaban un paso por delante en ese sentido.

Anand: También hacen muchos otros cambios. Nuevamente, parte de ello viene como consecuencia de contratar a personas que no tenían legado o experiencia en los periódicos. Simplemente estaban probando cosas nuevas en Internet. Una de ellas era, si bajas en la pantalla de las páginas de VG o Aftenposten, no verás secciones limpias. “Aquí tienes una historia de política. Aquí tienes una noticia mundial. Aquí tienes una historia local” verás una mezcla de historias. Viajes, cultura, deportes, política… Nuevamente, te hace retroceder y pensar en ese concepto de secciones. ¿Por qué teníamos secciones en los periódicos? Parte de la razón por la que dividimos los contenidos en secciones fue por una cuestión de coordinación. Les das a los editores encargados de los deportes, viajes y política la responsabilidad de crear distintas páginas para sus equipos, y luego los juntas todos. Resulta que en Internet no se necesitan secciones. Puedes distribuir y mover las historias perfectamente. La idea es “En cada pantalla, queremos algo para todos los gustos”. Este es en parte el motivo por que acabaron con el formato que tienen.

Y luego está, por supuesto, la interactividad, la cual consiste en que los usuarios pueden subir imágenes, contenidos e historias ellos mismos. Si empiezas por evaluar esto, hay una frase que utilizamos mucho actualmente, que es ser “digital ante todo”. Cómo podemos en realidad tomar Internet y las nuevas tecnologías y utilizarlos no sólo como canal de distribución sino reinventar nuestro contenido o nuestro producto. Ellos ejemplificaron esta mentalidad. Ahí está el segundo conflicto del que se habla en el caso, el intentar tomar prestado contenido o recursos de la división impresa; y a la vez intentar olvidarnos de ciertos hábitos. Esta tensión en realidad, nuevamente, se encuentra en el punto de mira, no sólo para Schibsted, sino para prácticamente cualquier organización actual.

Kenny: ¿Cómo está funcionando esto a nivel cultural en Schibsted? ¿Existe la sensación de competencia entre estos grupos, o realmente se sienten interconectados?

Anand: Esa es una pregunta excelente, Brian. En los primeros tiempos, los sitios web esencialmente le reportaban a los medios impresos. Esto se convierte en algo complejo puesto que no habían demostrado su potencial. Y estaba el miedo al canibalismo. Luego les dan una vuelta a estas páginas de noticias y clasificados online. Probablemente la función más importante que ocurre durante este periodo de cambio es lo que ocurrió en RRHH. Estaban contratando gente, una vez más, con cero experiencia en el sistema heredado. Podían, sin embargo, probar cosas nuevas. Esto es lo que cambia la cultura fundamentalmente. Luego, después de un tiempo, empiezan a reintegrar, cuando las páginas web empiezan a demostrar su auténtico potencial. Al mismo tiempo, deben ser cautelosos, puesto que otros periódicos que han probado esta reintegración, han fracasado en intento. Y así terminas completamente consumido por la imprenta de nuevo.

Hubo una serie de cosas que les ayudó. Una, que estas webs estaba despegando porque habían invertido en ella pronto. Estaban en realidad demostrando que podían generar ingresos, muchísimos ingresos. La segunda cosa que les ayudó, en efecto, fue que tenían una línea de puntos que les condujo directamente al epicentro de lo corporativo. Esto implicaba que los derechos de decisión sobre lo que debía o no hacerse dependían de la institución corporativa, no de la imprenta de Aftenposten o VG. La tercera es que tenían competencia interna. Estaba VG por ejemplo, que era muy agresivo online. Eso afectó a la cultura de la sala de redacción de Aftenposten.

Kenny: ¿Podemos volver entonces a esa noción retratada en el libro sobre el reconocimiento y gestión de las conexiones entre usuarios? ¿Se aplica esto a lo que Schibsted está haciendo?

Tensión entre contenido y conexiones

Anand: Sí. Uno de los conceptos principales que abordo en el libro es la tensión que existe entre contenido y conexiones. Tal y como mencionaste, el título de del libro es “The Content Trap (La Trampa de los Contenidos)”. Una de las principales trampas de esta mentalidad que las empresas de comunicación, y de hecho, muchas otras compañías tienen; es que de alguna manera la respuesta para intentar triunfar en el mundo digital, que está atestado de productos, es producir mejores contenidos. Es ese concepto de que de cierta forma los contenidos nos van a salvar, o que son el camino al éxito. Esto a menudo resulta ser un planteamiento erróneo. En parte la razón es, tal y como retrato en el libro, que en los mundos digitales la conectividad es un elemento central del comportamiento. Es algo que damos por sentado, pero resulta tener enormes repercusiones. En el caso de Schibsted, hay al menos dos posibles tangentes. Una, obviamente, en los clasificados. Los clasificados representan lo que conocemos como un producto conectado. Existen conexiones entre los vendedores y los compradores. Eso es esencialmente lo que conduce al éxito.

Lo primero que identifican es lo siguiente: es realmente el producto conectado el que se asienta en el epicentro del éxito de un periódico. No sólo el contenido que se genera en la sala de redacción. Esta idea luego se traslada a la cultura de la sala de redacción. La pregunta que se hacen hoy por hoy al cubrir cualquier evento no es “¿Cuál es la mejor historia que podemos publicar?” sino “¿Cómo podemos ayudar a los lectores a que se ayuden entre ellos?”. Hubo un ejemplo muy interesante de esto hace unos años. Tuvimos la crisis ésta con las cenizas volcánicas. En suceso se origina en Islandia, se extiende a Noruega y luego a toda Europa. Se interrumpió el tráfico aéreo. El formato de contenido más popular que se colgó en sus páginas web no tenía prácticamente nada que ver con el volcán en sí. Pensarías que tenían que ver con fotos del volcán o las repercusiones que esto tendría en nuestra salud. Pero no. El tráfico aéreo quedó interrumpido, la pregunta que las personas se hacían era “¿Cómo llegamos del punto A al punto B?”. La gente empezó a compartir mensajes e información, y Schibsted básicamente creó una app, en siete horas, que le permitió a la gente comunicarse. Esto resulto ser el elemento más popular. Esto vuelve a la idea de las conexiones, ¿verdad? Todo gira en torno a las conexiones, y cómo las utilizamos, identificamos y explotamos.

La pregunta que se hacen hoy por hoy al cubrir cualquier evento no es “¿cuál es la mejor historia que podemos publicar?” sino “¿cómo podemos ayudar a los lectores a que se ayuden entre ellos?”

Kenny: Eso es genial. ¿Ha tratado este tema en esta clase? Me produce curiosidad la reacción que obtiene de los estudiantes cuando aborda el caso.

Anand: Probablemente existan dos o tres tipos de reacciones. La primera es una reacción de sorpresa ante la inversión tan agresiva en un punto en el que el resto de la industria estaba recortando. Cuando indagas en esa decisión con un poco más de profundidad, te das cuenta de que no se trataba sólo de supuestos y deducciones. A menudo cuando pensamos en el cambio corporativo, nos precipitamos a la solución. Si no has diagnosticado el problema correctamente, no importa lo listo que seas. Puede que simplemente estés llamando a la puerta equivocada.

El proceso de asegurarnos que, de hecho, hemos identificado el problema correctamente es una cuestión realmente impactante. ¿Cuál es el problema que estamos intentando resolver? Existe un segundo principio, o conflicto, que proviene del caso con bastante claridad: ¿Cómo podemos asegurarnos de innovar y la vez hacerlo de manera que tome prestados ciertos recursos? Si lo único que estás haciendo es montar una startup y aventurarte lejos de tu actividad principal, no serás muy distinto a un “garage entrepreneur (emprendedor de garaje)”. No hay nada que pueda garantizarte que vas a triunfar mejor de lo que ellos han podido hacerlo. El tercer conflicto está relacionado con el concepto de mirar hacia adelante en vez de volver la vista atrás. Esta es una de las grandes lecciones que hemos aprendido sobre el cambio corporativo: nos enseña que si esperamos a ver el problema reflejado en nuestras finanzas, suele ser síntoma de que ya es demasiado tarde.

Kenny: Es demasiado tarde, sí.

Anand: ¿Cómo haces eso mientras a la vez intentas preservar lo que tienes a tu favor? Francamente, es un caso que muchos directores ejecutivos, líderes, gerentes y emprendedores a menudo lo describen como una fuente de inspiración para ellos, sobre todo a la hora de tratar distintas maneras de hacer negocios. Honestamente, en Harvard Business School nos ha afectado también. Ha influenciado mi propia manera de concebir el cambio entorno al mundo digital, y ser literalmente ante todo digitales. Desde luego influenció algunas de las decisiones que tomamos en HBX también.

Kenny: Eso es fabuloso. Bharat, muchas gracias por acompañarme hoy.

Anand: Muchas gracias, Brian.

Kenny: Podéis encontrar el caso Schibsted, junto con otros miles en la colección de casos de Harvard Business School en la página HBR.org.