Alejandro Romero, CEO de LLYC: «Queremos adquirir al menos dos compañías este año, una de ellas más grande de lo acostumbrado»

Pablo Arjona

Alejandro Romero lleva apenas tres meses en el cargo de CEO de LLYC. Su nombramiento estaba previsto para finales de este 2023, pero se adelantó un año. Pese a ello, su ascenso no le ha cogido de sorpresa, ya que lleva preparándose muchos años para ello. No en vano, llegó a la consultora hace 27 años (pocos meses después de su fundación), en la que comenzó como becario, ha dirigido las operaciones en América, es el segundo máximo accionista y ahora llega a la cúspide de la compañía, donde está junto con José Antonio Llorente, presidente de la firma.

Desde la sede de la compañía en Miami, Romero pilotará la relación con los clientes y la estrategia comercial de la compañía. También se responsabilizará -junto con su equipo- de la política de adquisiciones de LLYC, que es uno de los vectores de crecimiento más importantes para la firma multinacional.

Recibe a DIRCOMFIDENCIAL en la oficina madrileña de LLYC, ubicada en la calle Lagasca, en la que desgrana la hoja de ruta de la compañía ya bajo su mandato.

Lleva menos de tres meses en el cargo ¿Qué le ha dado tiempo a hacer en este corto periodo?

Muchas cosas. Nosotros ya teníamos una hoja de ruta trazada, fruto de la estructura de buena gobernanza corporativa. Estaba en nuestros planes separar la presidencia ejecutiva del CEO. Por la situación de salud de José Antonio Llorente decidimos adelantarlo un año. Yo ya venía siendo el CEO de Américas, manejando el Comité Ejecutivo.

Lo principal que hemos hecho en estos tres meses es fortalecer nuestra estructura de dirección. Hemos creado una posición global nueva -la dirección de Operaciones-, que encabeza Luisa García, para enfocar mucho más nuestra organización al cliente y a la visión comercial.

Mi proceso de transformación en estos tres meses es pasar a ver todo el negocio de la compañía. Ya veía una gran parte. Las direcciones corporativas las centramos en la dirección de Operaciones -Legal, Comunicación y Marketing, Talento, Financiera…- y yo me concentro absolutamente en el cliente, la estrategia comercial, impulsar Deep Digital Business y en el crecimiento orgánico e inorgánico. La parte de las adquisiciones para nosotros es crítica este año, tras haber integrado exitosamente la parte de performance con Apache, creatividad con China y paid media y creatividad en Américas con Beso.

Ahora tenemos que potenciar nuestra presencia en Estados Unidos y esperamos dar buenas noticias posiblemente antes del primer trimestre del año, con nuestra segunda adquisición en el mercado americano. Será nuestro driver fundamental de crecimiento en los próximos tres años.

¿Qué consejos le ha dado José Antonio Llorente para afrontar esta nueva responsabilidad?

José Antonio me lleva dando consejos 27 años. Aparte de ser uno de mis grandes amigos, es mi mentor y el líder que ha sido capaz de construir una operación tan bonita como es LLYC.

En estos tres meses hemos hablado de que tenemos una hoja de ruta ya establecida que vamos a respetar, continuar con nuestra estrategia que creo que es acertada y no parar nuestra capacidad de innovación. Pensamos que si quieres entender el futuro, hay que inventarlo. Tratamos permanentemente de ver hacia dónde va nuestra profesión para estar a la vanguardia.

¿Cuánto tiempo lleva preparándose para llegar a donde está ahora?

La visualización de nuestra estructura corporativa la empezamos a pensar hace cinco años, antes del plan estratégico que ahora acaba. Teníamos que dar los pasos adecuados: fortalecimos Europa, creamos las unidades regionales y lanzamos Deep Digital Business. Fue una revolución para nosotros, desde el punto de vista de combinar dos geografías -Américas y Europa- con una práctica transversal que es toda la parte de tecnología. Esto ha impactado en nuestra oferta de productos y servicios.

En eso estuvimos trabajando cerca de tres años y medio. Creamos una dirección de Operaciones en América Latina con Juan Carlos Gozzer, al que preparamos para que se convirtiera posteriormente en el CEO de Américas y que yo pudiera tomar la responsabilidad de ser el CEO global. Los pasos los hemos ido dando en función del plan estratégico y, sobre todo, en función de potenciar nuestro crecimiento.

«La visualización de nuestra estructura corporativa la empezamos a pensar hace cinco años, antes del plan estratégico que ahora acaba».

Cuando lanzamos nuestra estrategia de crecimiento, trazamos un triángulo que yo voy a denominar mágico. LLYC nace sobre la parte de la comunicación corporativa y asuntos públicos. Ahí desarrollamos el primer eje de las geografías y es cuando lanzamos muestra expansión, primero en América Latina, y Estados Unidos después. Nuestra segunda palanca de crecimiento fueron las especialidades: influencia digital, deep learning, consumer engagement, creatividad, performance y paid media, healthcare y ahora estamos potenciando la minería o economías extractivas. La tercera son los clientes: una vez que tenemos la capacidad de generar una estrategia 360º, pasamos a entender el desafío de nuestros clientes para poder ofrecerles una solución completa. Esto eleva nuestro nivel de compromiso con los clientes, pero también nuestro nivel de honorarios. Si esto lo aderezas con la salsa de las adquisiciones, seguiremos cumpliendo con nuestra promesa de tratar de duplicar el tamaño de la compañía en tres años. Posiblemente lo adelantemos un año y, si se nos da bien, lo haremos en 2024.

¿Qué sello personal quiere imprimir a la compañía?

Me gustaría dejar el sello personal de la importancia del cliente. Ser clientecéntricos.

Con su nueva responsabilidad, ¿Qué tipo de clientes busca? ¿Se va a enfocar en clientes globales?

Por un lado, buscamos clientes más grandes y multigeografía. Hemos preparado nuestra organización para ello. Es el tipo de contrato que ahora generamos en Estados Unidos para multinacionales americanas que tienen problemas en América Latina. Nos permite con mentalidad anglosajona poder lanzar estrategias de comunicación y asuntos públicos en esos mercados.

Pero podemos tener también clientes en una sola geografía con un desafío muy grande. Es el caso de la primera entidad financiera de Honduras, en la que hemos consolidado una oferta de cerca de 44 profesionales de LLYC trabajando en 10 prácticas diferentes para ayudar al cliente: big data, definición de territorios y comunidades, localización de insights, creatividad, publicidad, paid media, performance, media relations, talent engagement… Todo esto mezclado en pos de un único desafío. Esto genera un volumen de negocio completamente diferente al que estábamos acostumbrados.

También nos podemos ir a la mezcla de los dos modelos: aumentar nuestra oferta de productos y servicios, fruto de tener las geografías y especialidades que tenemos.

Queremos tener en el próximo año un top ten de clientes por encima del millón de dólares de facturación.

¿Los clientes prefieren contrataros por proyectos o mantener relaciones a largo plazo? ¿Cuál les interesa más?

El equilibrio es lo adecuado. Nos interesa un mix. Nos interesan las relaciones a largo plazo que mantenemos con clientes durante los últimos 10 o 15 años, incluso más de 20 años. Pero estamos listos también para actuar como un equipo SWAT en captar proyectos en los que hay que activar a los equipos prácticamente de un día para otro y en donde lo más importante es el desafío del cliente.

Como digo, es interesante tener un mix, en el que podemos tener un 60% de clientes bajo la fórmula del retainer fee y ser al mismo tiempo capaces de atacar con nuestro know how y know who proyectos de comunicación de crisis en los que las compañías se juegan el ser o no ser.

«Queremos tener en el próximo año un top ten de clientes por encima del millón de dólares de facturación».

Habéis tenido un crecimiento muy destacado en 2022, del 36%. El orgánico ha sido del 19%, muy por encima de la media del mercado ¿En qué pilares se ha basado?

El crecimiento orgánico esta impulsado sobre todo por la oferta de Deep Digital Business. La tecnología en la comunicación vino para quedarse. Nuestros drivers de crecimiento en la parte orgánica son amplios. Poder aspirar a toda la parte de performance y paid media es crítica para nosotros.

Y también viene del tamaño del desafío de nuestros grandes clientes. Hemos crecido mucho en el top 25 de nuestros clientes, donde hemos tenido un aumento de la facturación cercano al 30%.

La mezcla del impulso de Deep Digital Business junto con crecer en los grandes clientes han impulsado el crecimiento orgánico del 19%.

Por áreas de especialidad ¿Cuáles han sido la que más han crecido?

Contamos con la ventaja de equilibrar muy bien nuestro crecimiento. No podría destacar una especialmente, porque todas se han comportado positivamente.

Sí pondría de manifiesto cómo hemos liderado la parte de comunicación financiera: estamos entre las 10 primeras en M&A a nivel global. Pero también destacaría nuestro desempeño en Pharma. Hace solo tres años este negocio era de 1,5 millones y ahora supone cerca de 11 millones. Pienso que podemos seguir creciendo mucho en esta parte.

Otra de las áreas más importantes de LLYC es Asuntos Públicos ¿Prevén un impulso este año por las Elecciones en España?

Nuestra práctica de Asuntos Públicos ya es muy fuerte. Es de hecho una de las prácticas en las que se basa el nacimiento y el desarrollo de LLYC. Las coyunturas electorales pueden lanzar este área. Pero no solo influyen las Elecciones en España, sino por todos los cambios de ciclo en América Latina: Brasil, Chile, Colombia, Perú…

Son momentos coyunturales donde efectivamente nuestros clientes necesitan desarrollar interlocución con los nuevos gobiernos. Claramente es una oportunidad que tenemos que aprovechar.

«Hemos crecido mucho en el top 25 de nuestros clientes, donde hemos tenido un aumento de la facturación cercano al 30%».

LLYC completó en 2021 tres grandes adquisiciones: Apache, Beso y China. ¿Por qué no ha habido operaciones en 2022? ¿No estaba previsto? ¿El mercado no ha sido el idóneo?

Sí estaba previsto. Siempre hemos dicho que nuestro crecimiento inorgánico lo tenemos que impulsar vía adquisiciones. ¿Qué ha sucedido en 2022? Nadie esperábamos cómo arrancó el año, marcado por la invasión rusa, con inflación al alza y negocios golpeados. De cara al vendedor, no ha sido un buen año. Y nosotros hemos sido prudentes en las operaciones que veníamos analizando. Queríamos ver cómo acababan el año y comprobar el ciclo de salud del negocio. Pero ahora vamos a acelerar en este primer trimestre.

Por otro lado, en la estrategia inorgánica, las operaciones son siempre complejas. Podemos tener un plan pero no siempre sale. Aquí no tenemos el control al 100%. Hemos estado cerca y todo ese trabajo se va a ver reflejado en el 2023, donde esperamos, al menos, consolidar otras dos adquisiciones. Una en este primer trimestre y otra posiblemente en el segundo semestre, con un tamaño más grande al que estamos acostumbrado.

Foco en Estados Unidos

¿En qué mercados se van a producir esas adquisiciones? 

Tenemos cuatro focos. El prioritario es Estados Unidos. Una de ellas tiene que ser allí. Pero también estamos muy atentos a lo que sucede en el mercado brasileño, el mexicano y el español.

¿Cuánto se incrementan los honorarios en Estados Unidos?

Un 40%. El mercado de Estados Unidos esta muy acostumbrado al uso de estrategias de comunicación y marketing. Es un comprador muy profesional. Sabe lo que compra, sabe lo que quiere y está dispuesto a pagar. Pero, al mismo tiempo, los salarios también son un 40% más altos. Todo esta correlacionado. La diferencia en Estados Unidos es el tamaño del desafío y la capacidad de sumar más prácticas en un solo comprador.

¿Qué especialidad tendrán las firmas que quieren adquirir?

Nuestra política de adquisiciones siempre tiene que ir enfocada al valor añadido. Son dos ejes: aumento de oferta o de productos y servicios que complementan a LLYC y mercados en los que no estamos.

Decía que la prioridad es Estados Unidos, mercado que conoce muy bien. Pero, ¿hay planes de crecimiento en Europa?

Sí, claro que lo consideramos en nuestra hoja de ruta. Tenemos que cerrar el círculo virtuoso de los tres grandes idiomas de la compañía. Claramente somos el principal network de comunicación de habla hispana, somos muy fuertes en portugués -con presencia en Brasil y Portugal- y estamos en Estados Unidos. En este idioma inglés queremos crecer también en Canadá y Gran Bretaña. También estamos mirando Bruselas, desde el punto de vista de ampliar nuestra oferta de Asuntos Públicos y Corporativos.

Habéis presupuestado un crecimiento del 10% para este 2023. Es una cifra más moderada que ejercicios anteriores ¿La situación global obliga a ser prudente?

Prudencia contenida. El presupuesto solo tiene en cuenta el crecimiento orgánico, no refleja la estrategia inorgánica. Me encantaría decir dentro de un año que estamos por encima del 20%. Yo creo que será ese el número después del inorgánico. Pero en lo que es crecimiento orgánico, pensamos que el 10% sigue siendo un plan ambicioso, de fuerte crecimiento en una coyuntura económica complicada.

Queremos que ese crecimiento del 10% previsto pase al EBITDA, que representa la salud de la organización. Pasar la barrera de los 17,6 millones de euros es un gran reto en lo que luego puede suponer en capitalización bursátil.