Toni Brunet (Cellnex): «El dircom debe contribuir a la toma de decisiones en el ámbito del comité de dirección»

Pablo Arjona

Toni Brunet es el director de Asuntos Públicos y Corporativos de Cellnex. Desde su cargo, al que accedió hace cuatro años, coordina la comunicación, las relaciones institucionales y las políticas de responsabilidad corporativa de la compañía cotizada.

Antes estuvo en el grupo Abertis, anterior máximo accionista de Cellnex, al que llegó en el 2005 como director del área de Estudios y Comunicación y, más tarde, del área de Asuntos Europeos y Presidencia. También ha sido el dircom de la Universitat Oberta de Cataluny, director general de Planner Media y también tiene experiencia en varias compañías del sector farmacéutico, trabajando siempre en el ámbito de la comunicación.

Es Licenciado en Filosofía, diplomado en alta dirección (PADE) por IESE y en gestión empresarial por ESADE. Ha cursado también estudios de Ciencias Políticas y Sociología en la Universidad Autónoma de Barcelona (UAB).

Recibe a DIRCOMFIDENCIAL en las oficinas de Román y Asociados en Madrid, consultora de comunicación que trabaja actualmente con Cellnex.

Usted está en el comité de dirección de Cellnex. ¿Cree necesario estar en esa posición dentro de la organización para desempeñar correctamente su función?

Sí. Soy un convencido del papel que juega la comunicación a nivel estratégico y de acompañamiento en la definición de los vectores estratégicos de la compañía. Es muy difícil desarrollar y ejecutar una estrategia de comunicación sin tener una visión integral de los elementos que llevan a una determinada toma de decisión.

Históricamente, puede ser que haya habido una generación de dircom a los cuales se les comunicaba la decisión que se había tomado y la función era la de comunicar aquella decisión. Esto ha cambiado sustancialmente. La figura del dircom es de directivo senior. Esto es especialmente válido para las compañías cotizadas.

El nuevo presidente de la asociación Dircom, Miguel López-Quesada, comenta que los dircom han demostrado sobradamente su valía en el “com”, pero que habría que trabajar más en el “dir”. ¿Está de acuerdo?

Coincido con él. El dircom tiene que tener la capacidad de hablar de tú a tú con el resto de miembros del comité de dirección. Tiene que tener una capacidad muy clara para entender cómo se maneja una compañía, cómo se lee un balance, una cuenta de resultados… Y también contribuir en el ámbito del comité de dirección a la toma de decisiones. Debe ser capaz de contar con una opinión propia en asuntos como cuál es la estrategia de financiación más adecuada, si es momento o no de lanzar una ampliación de capital o un bono convertible. En definitiva, contribuir a la definición de los objetivos estratégicos de la compañía.

Para ello, siempre recomiendo a los profesionales de la comunicación formarse como altos directivos en el ámbito de las escuelas de negocio. Es muy recomendable tener un MBA o un programa de dirección general para formarse en la gestión empresarial.

Dice que el dircom debe ir más allá de comunicar la actividad de la empresa e influir en las decisiones de la empresa.

Sí. Durante muchos años el dircom era más que nada un jefe de prensa. Ha habido una evolución necesaria, porque es deseable estar en el proceso de la toma decisión propiamente dicha, pues es en ese momento en el que pueden anticiparse variables reputacionales que acaben influyendo en la propia toma de decisión.

Los dircom insisten últimamente en que es imprescindible elevar la percepción de la profesión ¿Cree que esta figura profesional está infravalorada?

Es posible que haya la percepción en algunas compañías de que todavía la comunicación se asimila a una función más táctica que estratégica. En este sentido, puede haber una cierta infravaloración, hablando en términos generales. Creo que no es así en el ámbito de las grandes compañías cotizadas. En este tipo de empresas, la comunicación es claramente estratégica.

Pero, insisto, que no sea una profesión infravalorada depende de nosotros mismos. No es un asunto de que “no me reconocen”, sino de que “qué estoy haciendo yo para que se me reconozca profesionalmente y como alto directivo”.

«Es muy difícil desarrollar y ejecutar una estrategia de comunicación sin tener una visión integral de los elementos que llevan a una determinada toma de decisión».

El trabajo del dircom es difícilmente cuantificable. Muchas veces paralizan noticias en los medios potencialmente negativas para la empresa, pero nadie se entera de ello. ¿Esto es un lastre para su reconocimiento dentro de la organización?

Efectivamente, este hecho dificulta en ocasiones la evaluación y apreciación adecuada de la labor estratégica del responsable de comunicación. En cualquier caso, una adecuada gestión de crisis tiene, en el caso de las cotizadas, un efecto muy visible que es el de la minimización del impacto en la evolución de la acción.

Una noticia negativa puede impactar en la cotización ¿Cuál es el valor de una gestión adecuada de la comunicación de crisis y haber minimizado el impacto de una noticia negativa? El tema es cómo ponerle una cifra a esto. Hay que ser estrictos en que en nuestra formulación de objetivos éstos sean lo más cuantificables posibles y trabajar con proveedores que permiten hacer una valoración cualitativa y cuantitativa de la presencia en medios.

Pero algo más definitivo es conocer la visión que tiene el máximo responsable ejecutivo de una empresa respecto del valor que aporta la función de comunicación. El CEO o el presidente, junto con el asesor legal, son los más conscientes de hasta qué punto evitar o minimizar los efectos de una crisis tiene una incidencia real en términos, no solo intangibles de reputación, sino en tangibles, como es, por ejemplo, la cotización o los ingresos. Pero, sí, es verdad, el reto es hacer tangible el retorno de la labor de comunicación.

¿Qué capacidades debe tener un buen dircom hoy en día?

Tiene que ser un profesional capaz de construir un relato coherente y comprensible para el público sobre la realidad de la compañía. Por otra parte, además debe tener un dominio de las herramientas propias de la comunicación, tener capacitación como ejecutivo y habilidades en el ámbito de la dirección general. Insisto en lo adecuado de recibir formación en las escuelas de negocios, que ofrece una visión generalista tocando distintos ámbitos funcionales, desde las finanzas a la organización comercial, pasando por la administración, los recursos humanos, los sistemas de información…

Usted dirigió años atrás Planner Media, una agencia de comunicación. Este sector está viviendo una transformación en los últimos años ¿Se están adecuando a las necesidades de los clientes?

Creo que sí. Es un sector que está evolucionando con rapidez. La complejidad de los públicos a los que nos dirigimos está aumentando. Todo esto hay que integrarlo en una estrategia de comunicación. Desde esta perspectiva, es difícil pensar que el conjunto de habilidades de comunicación se pueden tener todas integradas en tu estructura organizativa. Por eso creo que las consultoras de comunicación son un buen complemento. Yo las veo como una especie de realidad aumentada de tu propia capacidad de conocimiento en determinados ámbitos. Tiene que haber una buena integración entre capacidad estratégica, que reside en la organización; y capacidad táctica y de complemento de la estrategia que aporta la consultora.

«El reto es hacer tangible el retorno de la labor de comunicación».

Respecto a las noticias falsas, este fenómeno ha afectado básicamente a procesos electorales. ¿Le preocupa que afecte también a las empresas, más si cabe si son cotizadas?

Cualquier dircom, independientemente de que lo sea de una empresa cotizada, teme a las noticias falsas. Pero si, además, eres una compañía cotizada todavía es mucho más sensible. El grado de afectación ya no es únicamente el reputacional, sino de los accionistas que tienen su confianza depositada en la compañía.

Es difícil contrarrestar las fake news. No puedes luchar contra la voluntad explícita de difamación o manipulación que pueda tener un medio o alguien que se pueda considerar un medio. El único modo de contrarrestar esto es ser muy resilientes, constantes y consistentes en la política de comunicación, así como trabajar siempre a largo plazo para intentar construir la reputación en base a la propia credibilidad. Que los stakeholders con los que te relacionas, especialmente los medios, piensen que constituyes una fuente de información fiable.

Existe un clima de desconfianza general hacia los gobiernos, las empresas, los medios… ¿Cómo se da la vuelta a esta situación?

Se soluciona con confianza. Esto se construye sobre una relación transparente y sobre la honestidad que uno provee desde la organización en la que trabaja. Es evidente que quienes trabajamos en las compañías tenemos que ser conscientes de que representamos un interés de parte, pero a largo plazo tenemos que demostrar que dentro de las organizaciones también defendemos el interés de parte de nuestros stakeholders.

El responsable de comunicación debe ser aquí un mediador de intereses entre los stakeholders internos de la organización y los externos. Solo con esa mutua comprensión del papel de unos y otros lograremos superar la barrera de la desconfianza.

Hay una cosa muy importante: la reputación y la credibilidad cuesta mucho ganarla, pero muy poco perderla. Por ello, es importante que la comunicación esté en el primer nivel de la toma de decisiones, en el que se tiene una visión transversal y comprensión clara de todas las variables.

Esto que comenta requiere un largo plazo. Pero, ¿no están las empresas cada vez más centradas en el corto plazo?

Las empresas cotizadas viven sometidas al trimestre. Esto imprime presión sobre el corto plazo. Pero hay también una conciencia del largo plazo. Hay que medir muy bien lo que prometes al mercado, las expectativas que generas, porque habrá que dar respuesta de ello con hechos. Si no lo haces, tendrás que explicar muy bien los motivos de por qué aquello que has prometido no se ha cumplido.

Yo creo que hay elementos que están llevando a las compañías al terreno del largo plazo. El año pasado salió el real decreto que desarrollaba la ley de información no financiera y de diversidad, que eleva al mismo nivel la información no financiera que la financiera. Hay por ello elementos en el ámbito regulatorio que determinan una cierta inevitabilidad de la visión largoplacista. El discurso, el relato, se tiene que sustentar en una evidencia que sea contrastable en el tiempo.

Y hay que gestionar las compañías de manera que transciendan el ciclo profesional, con una visión industrial, con luces largas, de que la organización siga funcionando dentro de 10 o 15 años más allá del propio ciclo. Esta es la actitud con la que hay que trabajar.

«Considero adecuado para un dircom recibir formación en las escuelas de negocios al ofrecer una visión generalista».

Cambiando de tema, quería preguntarle sobre la crisis de los medios de comunicación ¿Cómo le ha afectado en su trabajo diario?

Por una parte, ha habido recortes en medios tradicionales pero, por otra, ha habido una eclosión de nuevos medios digitales. En realidad, el panorama mediático se ha se ha abierto y se ha hecho más diverso. Es bastante más denso y complejo de lo que era hace 20 años. Cuando no había explosionado Internet y ni hablábamos de las redes sociales, la gestión de los medios era relativamente sencilla. Hoy es mucho más compleja.

Pero yo no creo que se haya producido una merma de calidad, pese al recorte en las redacciones. Lo que se ha producido es que hoy hay periodistas que tienen que cubrir un abanico de sectores y empresas más amplio. Por ello, es mucho más complejo para el periodista seguir  a las empresas o sectores de una forma más cercana. Pero, insisto, eso no tiene nada que ver con la calidad del periodista o del medio. Cuando organizamos ruedas de prensa, las preguntas que nos hacen los periodistas no tienen nada que envidiar a las que hacen los analistas de inversores en los road shows.

Hablando de su faceta de responsable de Asuntos Públicos, ¿cómo afecta la incertidumbre política en España y en el resto del mundo? ¿Es más difícil su trabajo?

Hay que estar muy atento. Diría que hay una mayor complejidad. Las compañías que operamos en distintos países, con realidades y situaciones políticas diversas, tienen que tener antenas desplegadas y acceso a las fuentes de información que permitan hacer una labor interna de asesoría a la alta dirección. Nosotros principalmente operamos en Europa, por lo que hay que tener una inteligencia desarrollada por ejemplo en todo lo relativo al seguimiento del Brexit, o cuál es la evolución política esperable en Francia, en Italia o en España. Ello te permite adelantar tus propias estrategias de posicionamiento en relación con esa parte de stakeholders que son las administraciones públicas.

En la medida en la que esta labor del responsable de Asuntos Públicos está presente y profesionalizada en las organizaciones, de modo natural se produce un seguimiento y un análisis del escenario político en los distintos países en los que actúas.

Sobre su empresa, Cellnex ha protagonizado en los últimos tiempos varios movimientos corporativos ¿Cómo se maneja la incertidumbre que ello genera?

Se gestiona tratando de mantener un flujo de información lo más abierto y transparente posible. En muchas ocasiones, estás trabajando en el entorno de la incertidumbre en el que hay más preguntas que respuestas. Cuando eso ocurre, hay que trasladar abiertamente los mensajes adecuados que permitan decir: “para esto no tengo respuesta”. Forma parte de la honestidad y la credibilidad en el proceso de construcción del relato. Esto vale tanto para los procesos de comunicación interna como externa.

Nuestra compañía salió a Bolsa hace cuatro años. La compañía ha cambiado radicalmente. Cuando salimos a Bolsa, con el cierre de 2014, era una compañía de 430 millones de ingresos. Hemos cerrado 2018 con 900 millones. Estábamos en un solo país -España- y hoy estamos en seis países. El 95% de los ingresos provenían de España, ahora es el 45%. El proceso de crecimiento y diversificación de la compañía ha sido dramático, en el sentido positivo, por lo dinámico que ha sido. Hemos invertido, y comprometido inversiones por 4.000 millones de euros en estos cuatro años que cumpliremos en Bolsa en mayo de 2019.

Esto introduce un elemento de entropía en el propio crecimiento de la organización y también de incertidumbre, porque hay que manjar un crecimiento muy rápido. Y solo se puede combatir con información, información e información. Compartir toda la que tengas. Además, añadamos a este proceso de crecimiento una situación de transición accionarial importante. Esta compañía venía de Abertis, que en mayo de 2015 desinvierte en un 66% y se queda como accionista de referencia con un 34%. Pero entre 2017 y 2018, con el proceso de OPA sobre Abertis, se produce una incertidumbre sobrevenida en relación a qué es lo que puede pasar con esa participación, si se mantenía o no. Y hasta qué punto también esa situación de incertidumbre podía afectar a la estrategia de crecimiento del grupo. El único modo de combatir esto -de nuevo entra en juego la coherencia entre lo que uno dice y lo que hace- es decir que era una compañía cotizada, que hay un proceso de OPA que afecta a uno de los accionistas de referencia, pero que ello no afecta al día a día de toma de decisiones de la compañía. Y si hay oportunidades de crecimiento del mercado, la compañía las seguirá aprovechando, más allá de esta coyuntura. De hecho, en este periodo, la compañía siguió creciendo e invirtiendo en los mercados en los que operamos.

Más allá de eso, cuando en julio de 2018 se formalizó la salida del accionariado de Abertis y entró ConnecT, que es el nuevo accionista que controla el 29,9% de las acciones, se ha introducido claridad y transparencia. Contamos con un accionista que ha manifestado su voluntad de apoyar el crecimiento de la compañía y para ello está dispuesto a acompañar en ampliaciones de capital, tal y como, además, hemos visto en la ampliación por 1.200 millones que acabamos de cerrar este mes de marzo. Un relato consistente y lo más transparente posible es el que permite construir credibilidad y reputación en torno a un proyecto determinado. Lo que es fundamental para combatir la incertidumbre que se produce es trasladando la certidumbre del relato. Y hay que sustanciarlo en los hechos y evidencias. Cuando se logra aunar una cosa y la otra, el grado de percepción de la incertidumbre disminuye.

«Un relato consistente y lo más transparente posible es el que permite construir credibilidad y reputación en torno a un proyecto determinado».

¿Qué peculiaridades tiene ser el responsable de comunicación de una empresa cotizada. ¿Hay que ser más cuidadoso?

Hay una gran diferencia en la comunicación de una empresa no cotizada con una que sí lo está. En una cotizada gestionas la reputación ya no únicamente por cuenta de la propia compañía, sino también por cuenta de la confianza que miles de accionistas han depositado en el management de la compañía. Esto está sometido a oscilaciones en el mercado por variables que en ocasiones no controlas. La responsabilidad es la de construir un entorno de trabajo muy profesionalizado, integrado en la alta dirección, que te permita contar con la información exacta y puntual de todo lo que acontece dentro de la organización para desarrollar la mejor estrategia posible en términos de posicionamiento. Y, en su caso, de minimización de los potenciales efectos de una situación de crisis.

Por ello, posiblemente la dimensión estratégica de la comunicación en una empresa cotizada sea mayor que en la de una no cotizada.

Vemos hoy en día cómo los consumidores toman su decisión de compra en función del posicionamiento social de las compañías. ¿Es hoy imprescindible ser una empresa responsable para tener éxito?

Diría que no deberíamos interrogarnos sobre si es posible no ser socialmente responsable. Muchas veces me pregunto por qué hablamos de la responsabilidad social corporativa como un elemento de diferenciación positiva. Haciendo esto damos por asumido que se puede ser socialmente irresponsable. Esto no se debería asumir. Deberíamos ser todos socialmente responsables.

La ley de información no financiera y de diversidad transforma algo que antes tenía cierto grado de voluntariedad en algo que ahora por ley habrá que dar cuenta de ello.

Cuando salimos a Bolsa hace cuatro años, veníamos de una empresa -Abertis- que trabaja muy bien los temas de RSC. Pero como Cellnex no teníamos tradición alguna. Fuimos muy conscientes de que generábamos una expectativa que debía traducirse en hechos. Desde el primer momento dijimos que íbamos a tener un relato de responsabilidad social y a construir un plan director que tiene unos hitos y objetivos concretos que podamos medir y darles trazabilidad. En este sentido, y de algún modo, nos anticipamos a la norma e integramos ya todos los elementos de información no financiera en nuestro primer informe anual integrado de 2015.