José Antonio Llorente: «Tener un padrino en los concursos es una figura del pasado»

Gabriel González-Andrío

Hablamos con el socio fundador y presidente de Llorente y Cuenca, una de las consultoras referentes del mercado de la comunicación en España y Latinoamérica. Su vertiginoso crecimiento y su ritmo de adquisiciones de agencias la han convertido en uno de los rivales más competitivos del sector. Repasamos con José Antonio Llorente el presente y futuro de la consultora y su visión de un negocio que vive en continua transformación…

Me comentaba un día un destacado publicitario español que estamos viviendo el mejor momento de la comunicación en el peor momento económico. ¿Qué opina usted?

Opino que lo que estamos viviendo es realmente un momento apasionante en el mundo de la comunicación. En apenas unos años, hemos visto un auténtico cambio de paradigma. La eclosión de las nuevas tecnologías, Internet, las redes sociales, etc., ha hecho que asistamos a la denominada “democratización de la información”. Esta es la gran revolución de nuestro tiempo. Esta nueva manera de comunicar debe entenderse como una nueva realidad, sin cuya gestión adecuada no será posible articular estrategias, ni construir reputaciones. Las empresas e instituciones son cada vez más conscientes de la necesidad de contar con profesionales que les asesoren y ayuden a planificar su estrategia de comunicación en este nuevo escenario. Vivimos un momento lleno de oportunidades en nuestro sector que hemos de saber detectar y aprovechar.

Las agencias de comunicación han tenido -como todos- que adaptarse a las necesidades de los clientes. ¿Cómo se imagina que debe ser la agencia de comunicación del futuro?

En primer lugar, yo creo que hay que superar el concepto de agencia de comunicación. El futuro del sector pasa por convertirnos en socios estratégicos de nuestros clientes, asesorándoles y ayudándoles de manera profesional en la gestión de su reputación. Ello implica ser especialistas no sólo en comunicación corporativa, sino también en todos aquellos aspectos que inciden en dicha reputación: el ámbito de la comunicación digital, crisis, asuntos públicos, litigios, comunicación interna, etc., con el objetivo de dar un servicio integral.

“Bajo la fórmula de venta o fusión hemos tenido que analizar ya muchas oportunidades. Hasta ahora ninguna nos ha parecido lo suficientemente interesante”.

A veces se habla de “intrusismo profesional” cuando alguien pisa el negocio de otro. ¿Están las agencias de comunicación y RRPP comiendo terreno a las agencias de publicidad?

No, creo que cada una tiene su territorio. Lo que ocurre, es que este cambio de paradigma del que hablaba, implica comunicar de otra manera, utilizar otros formatos más allá de los tradicionales, construir relatos corporativos que además del aspecto informativo, incluye otro tipo de contenidos relacionados con lo emocional. Las compañías, además de los medios pagados (publicidad), están empezando a crear medios propios (periodismo de marca) para llegar a sus grupos de interés de una manera más directa, creíble, transparente y eficaz.

La crisis ha congelado los ‘fee’ de las empresas cuando no los ha recortado drásticamente. ¿Cómo les ha afectado? ¿Han visto reducido su volumen de negocio en España?

No, al contrario. En 2015 hemos culminado un lustro de crecimiento sostenido, logrando duplicar los ingresos en los últimos cinco años, hecho que cobra especial valor si tenemos en cuenta el complejo escenario en el que hemos llevado a cabo nuestra actividad en los últimos años.

¿Qué tal está funcionando Llorente y Cuenca en Latinoamérica? ¿Les salen los números?

Está funcionando muy bien, y nuestro posicionamiento en esta región es sólido. En estos años, nos hemos consolidado como la consultoría líder de Gestión de la Reputación, la Comunicación y los Asuntos Públicos. De hecho, Latinoamérica es una pieza clave en nuestra estrategia. Actualmente, tenemos presencia en nueve mercados de América Latina y en Miami (EE.UU.), y las 11 oficinas propias de Llorente y Cuencia en esta región aportan actualmente cerca del 65% de los ingresos y de los beneficios de la compañía.

Private Equity

Resulta chocante que mientras muchas compañías de su competencia han reducido estructuras y se han refugiado en los cuarteles de invierno, su grupo no para de crecer y extender sus tentáculos en nuevos mercados. ¿Cómo lo hacen?

Forma parte de nuestra filosofía empresarial. 2015 fue un año clave en este sentido. En junio, la compañía incorporó a su estructura a un socio financiero, la firma francesa de private equity MBO Partenaires, que adquirió el 22% del Grupo e inyectó 6.350.000 euros en el capital. Esta inversión está siendo destinada a acelerar la política de adquisiciones de la firma en Latinoamérica y España, así como a entrar en nuevos mercados con el objetivo de mantener y reforzar nuestro liderazgo. En concreto, en los últimos meses, hemos llevado a cabo cuatro operaciones de adquisición: las compañías Cink e Impossible Tellers en España, la brasileña, S/A Comunicação y la norteamericana, EDF Communications.

“Las 11 oficinas propias en Latinoamérica y Miami aportan actualmente cerca del 65% de los ingresos y de los beneficios de la compañía”

¿Han renunciado alguna vez a un cliente porque no estuviera dispuestos a ‘pasar por el aro’ en lo que les exigían?

«Pasar por el aro» no es una buena expresión. Los clientes tienen intereses y puntos de vista. Los respetamos siempre. Solo si tenemos muy claro que lo que el cliente quiere no va a funcionar, preferimos no implicarnos. Por supuesto, en Llorente y Cuenca tenemos un código ético y deontológico que tenemos muy presente y aplicamos. Nuestros clientes también. No enfrentamos problemas de ese tipo.

¿Cree en la transparencia en los concursos de agencia o sin padrino hay poco que hacer?

Creemos en la transparencia y nos gustan los concursos que están bien gestionados con profesionalidad e ideas claras, que son la mayoría. El padrino es una figura del pasado. Ahora lo que cuenta es la creatividad, la calidad, la experiencia y desgraciadamente (mucho) el precio. Cuando el precio es lo más importante, la calidad y los resultados bajan y lo sufre tanto el cliente como la consultora.

¿Hacia qué sector está yendo el nuevo negocio de la empresa dentro y fuera de España?

Nos estamos centrando en dar respuesta a la demanda de soluciones y herramientas innovadoras que exige ese cambio de paradigma de la comunicación del que hablábamos. En concreto, estamos profundizando en el ámbito de la consultoría de la innovación y la transformación digital, ampliando nuestra capacidad de asesoramiento a nuevas áreas requeridas por sus clientes. Para ello, en 2015 adquirimos la consultora Cink, dedicada a incorporar nuevos modelos de innovación y transformación digital en grandes compañías, basados en las metodologías ágiles que utilizan las mejores startup mundiales. De esta forma, ofrecemos servicios integrales de tecnología, comunicación y consultoría dentro del universo digital. Por otra parte, estamos trabajando para desarrollar soluciones y metodologías más innovadoras y eficaces en la creación de contenidos. Cada vez más, los líderes requieren un enfoque diferente, digital y multimedia de contar las cosas para acometer cambios estratégicos en su organización y nosotros estamos en disposición de proporcionarles ese nuevo lenguaje. Con este fin, adquirimos, también el año pasado, la compañía Impossible Tellers, fundada por Goyo Panadero y Ana Folgueira, dedicada al asesoramiento y consultoría especializada en proyectos de estrategia de comunicación y marca, transmedia storytelling y gestión del cambio para directivos.

“Hay que invertir en talento, pagar cada vez mejores sueldos y cobrar bien a los clientes. Lo contrario es una curva destructiva del negocio que acaba con todo”

¿Se llegó plantear (con Olga) en algún momento de su carrera vender la compañía?

Esa es una opción que siempre está sobre la mesa de un negocio. Bajo la fórmula de venta o fusión hemos tenido que analizar ya muchas oportunidades. Hasta ahora ninguna nos ha parecido lo suficientemente interesante. Estamos más en modo comprador que vendedor.

¿A qué competidor internacional tiene más respeto o le da más miedo: Burson Marsteller, Hill and Knowlton…?

Respetamos a todos y a varios los admiramos y seguimos, como es el caso de McKinsey o de BCG. Hay muchas compañías que lo están haciendo muy bien y contribuyen a la profesionalización y reputación de nuestro sector. La competencia siempre es necesaria y positiva. Nos ayuda a no acomodarnos, es un motivo más que nos empuja a mejorar y superarnos cada día.

¿Piensa que la especialización es la única vía de supervivencia de las agencias de PR?

Como señalaba anteriormente, es necesario superar el concepto de agencia tradicional y evolucionar hacia un modelo de consultoría en el que nos convirtamos en socios estratégicos de nuestros clientes, ofreciéndoles un servicio integral que abarque todos los prismas que hoy en día tiene la comunicación corporativa. Eso supone invertir en talento, pagar cada vez mejores sueldos y cobrar bien a los clientes. Lo contrario es una curva destructiva del negocio que acaba con todo.

Supongo que estará al tanto del caso que vive uno de sus clientes con el tema de Bankia, Rodrigo Rato y Grupo Publicis. ¿Qué les han recomendado ante una situación tan delicada?

No estoy implicado en ese caso, que llevan mis colegas de Madrid y no creo que aunque lo estuviera pudiera contar mucho de lo que discutimos internamente. Creo que Publicis ha mostrado una posición clara y ha colaborado en todo lo que está en su mano con las autoridades.

¿Qué aprendizaje está sacando en un mercado tan interesante como el brasileño? ¿Ha sido difícil abrirse camino en un mercado tan proteccionista?

Efectivamente es un mercado muy interesante y lleno de oportunidades. En 2015 dimos un paso fundamental para consolidar nuestra presencia en Brasil. Llorente y Cuenca, llegó a un acuerdo para la compra del 70% de la empresa brasileña S/A Comunicação, propiedad de Marco Antonio Sabino. El proceso de fusión de las dos operaciones ha dado como resultado la compañía S/A Llorente y Cuenca que, con 80 profesionales, se posiciona entre las 15 mayores consultorías del mercado brasileño. Aún tenemos mucho por hacer y espero que pronto podamos dar más buenas noticias a nuestros clientes.

Si tuviera que volver a empezar, hubiera cambiado alguna cosa en la creación del modelo de Llorente & Cuenca?

Seguro que cambiaría cosas. No todo nos ha salido bien a la primera pero desde luego nada de lo fundamental.