David Colomer: Longevidad y salud corporativa
He tenido la suerte de asistir a unas jornadas organizadas simultáneamente en Londres, Hong Kong, Johannesburgo y New York por Financial Times (FT) donde se trataba el tema de la «Longevidad Corporativa: innovación y reinvención para sobrevivir en el largo plazo». Ha sido revelador, no solo por los ponentes y asistentes, sino por ser una bocanada de aire fresco que me ayuda a reflexionar sobre las prioridades que tenemos los directivos, responsables del presente y futuro de las compañías que “lideramos”.
Se trataron en profundidad estas interesantes cuestiones que invitan a la reflexión. ¿Qué es lo que hace a las compañías que perduran ser tan excepcionales? ¿Cómo están evolucionando los negocios en la era digital con un cambio tan radical en el entorno? ¿Cómo se escapa de la trampa de la complacencia en las grandes corporaciones y en sus jerarquías? ¿Qué peso tienen la innovación y la reinvención para que las empresas perduren? ¿Cuál es la razón por la que hay diferencias tan brutales por regiones en lo que a “longevidad corporativa” se refiere? Por ejemplo, el porcentaje de empresas que tienen más de 200 años es mucho más alta en Alemania o en Japón que en ningún otro lugar del planeta.
¿Qué es lo que hace la diferencia: es el liderazgo, el talento, la cultura corporativa, los valores, el apoyo de los accionistas, la regulación? ¿Son las Startups o son las compañías establecidas las que tienen mejores elementos para perdurar en este entorno cambiante? ¿Pueden colaborar Startups y grandes corporaciones con el fin de aprender el mejor modo de hacer negocios prósperos en el futuro?
Los datos trasladados en este foro de expertos desvelan que las compañías que no perduran son las que no tienen modelos sostenibles en el tiempo. Un dato relevante es que en los últimos 50 años, la vida media de las empresas que son parte del S&P 500 Index ha caído desde más de 60 años a menos de 18. Y de aquí surge otra cuestión: ¿Qué tiene la empresa familiar que demuestra durar más y “performar” mejor que ninguna otra estructura empresarial?
Vivimos en un mundo global donde hay mucho ruido, y por eso hoy es más importante que nunca darse cuenta de qué es lo que hace realmente la diferencia.
Para mí, hay fundamentalmente dos opciones: 1) la creación de valor a corto plazo para el accionista y 2) el deseo de hacer algo de verdad relevante.
Las compañías que prosperan y perduran tienen la justa combinación de los dos factores, pero es el segundo, (el deseo de hacer algo relevante y trascendente), lo que asegura la «longevidad corporativa». Es la flexibilidad, la agilidad para adaptarse rápidamente a circunstancias cambiantes. Es preservar los valores y las competencias claves, estimulando la innovación y dejando como secundario todo lo demás. Quienes no lo han hecho han desaparecido del mapa o llevan tiempo cavando su propia tumba.
Los modelos de negocio requieren ser actualizados y modernizados. Dato: tan solo una compañía del Dow Jones sigue ahí desde su fundación en 1896: GE, y marcas y empresas siguen existiendo pero ya como parte de otros conglomerados.
Que las grandes empresas no se adapten con la suficiente rapidez es una gran tragedia humana (que se lo digan a Kodak). Solo en la colaboración entre la gran empresa y el emprendimiento (así como el mundo académico y universitario) está la oportunidad. Una aporta las relaciones, la marca establecida y la escala en clientes y acceso a capital, y la otra la rapidez, el hambre, la disrupción, la inmediatez, la ausencia de política, jerarquía, burocracia, agendas y fuerzas ocultas que tanto daño hacen al progreso y la sostenibilidad de los negocios.
«Solo en la colaboración entre la gran empresa y el emprendimiento está la oportunidad»
Hay factores que «matan» a las empresas o las ponen en riesgo de no perdurar con toda su vitalidad y potencial. Por resaltar algunos: la ausencia de “propósito”, el ser odiado por la comunidad, el mentir sistemáticamente (con el daño reputacional que esto conlleva), la inseguridad jurídica y política, la disrupción tecnológica o la laxitud del top management son sólo algunos de ellos.
Pensar que todo seguirá igual, como si fuera de una «Supply Chain Linear» se tratara, sin considerar la gran diferencia que hace la tecnología digital, la vulnerabilidad a la reputación corporativa y la preocupación medioambiental y por la salud entre los stakeholders… es estar ciegos a la realidad.
Esto no quiere decir que compañías con modelos de negocio tradicionales no puedan perdurar. Lo que sostengo es que tenemos que tener un ojo puesto en el futuro y entender que la empresa es una comunidad de individuos con un objetivo común y compartido, cuando se deforma este simple concepto, no hay esperanza en el largo plazo.
Solo la búsqueda obsesiva del «Bien para Todos» (accionista, clientes, proveedores, directivos y empleados) es lo que garantiza el crecimiento y la vida de la empresa.
Por ello, los directivos debemos escuchar más a nuestra gente, porque solo ellos saben lo que está ocurriendo y cómo hay que gestionarlo, saben lo que hará que la compañía perdure y lo que la hará languidecer progresivamente hasta morir.
Un último aspecto que me gustaría tratar: ¿es la rectitud ética esencial para la longevidad corporativa? Arthur Andersen desapareció por su rol en el escándalo Enron. Pero otros auditores que fueron multados siguen haciendo negocios. Muchas Cajas de Ahorros fueron absorbidas o fusionadas y otros cogieron su negocio. Lehman Brothers quebró tras el peor escándalo de la historia bancaria reciente y otros bancos sobrevivieron. Las compañías de tabaco están vinculadas en un negocio al menos “no saludable”… pero permanecen intactas. En lo que a longevidad corporativa se refiere, la realidad tiene muchas caras, y no siempre la justicia prevalece.
Eso sí, el LIDER, el directivo, debería ser más sabio, apasionado por el proyecto, inteligente y equilibrado que nadie en la compañía. Un verdadero ejemplo vida y comportamiento para todos, un factor que creo SÍ hace la diferencia en la vida de las empresas en sus diferentes ciclos.
