Agustín Vivancos (Jungle21): «A medio plazo queremos expandirnos en Europa y Oriente Medio»

Pablo Arjona

Jungle21 es el ecosistema creativo creado por Agustín Vivancos hace justo un año. Actualmente, lo integran 11 compañías, con PS21 con buque insignia.

Con ambiciosos objetivos de crecimiento, el año pasado rozó los 20 millones de euros de facturación, lo que supone un aumento interanual del 80%. Esa cifra de negocios la sitúa entre las compañías creativas más potentes que operan en nuestro país y es, además, la única que cotiza en Bolsa.

Conversamos con el presidente de la compañía en el recién estrenado Jungle House de Madrid, ubicado muy cerca del edificio de la Bolsa.

 ¿Habéis cumplido con los objetivos de negocio para 2022?

Sí. Nuestra previsión estratégica es duplicar el tamaño de la compañía cada tres años. Esto significa que tenemos que tener un crecimiento medio compuesto del 44% en el margen. Siempre que superemos esa cifra, es una muy buena noticia para nosotros.

Parte de esta evolución se debe a la incorporación de compañías, pero el crecimiento orgánico también ha sido relevante (+42%) ¿En qué se ha apoyado este aumento?

El año pasado hicimos tres tipos de adquisiciones. Una de ellas es la incubación, que es montar una compañía por nosotros mismos desde cero. Así lo hemos hecho con True o con Invisible. Cuando hay mucha incubación, no se crece tanto el primer año. Por eso, el crecimiento del año pasado es sobre todo orgánico.

Este crecimiento se debe a que nuestras agencias están yendo muy bien, sobre todo Redbility y PS21. Orgánicamente estamos en un buen momento: estamos ganando clientes, nos invitan a la mayoría de los concursos…

Ya tenéis 11 compañías en el ecosistema de Jungle21 ¿Hay ventas cruzadas entre ellas?

Sí. Está pasando de una forma muy natural porque aun no lo hemos forzado. El potencial de Jungle21 es su combinatoria. Es decir, cómo combinamos compañías entre sí. Solo entre dos compañías hay como 50 o 60 tipos de combinaciones. Tenemos muchas posibilidades de ir con propuestas diferentes a los clientes.

Pero, como digo, aun no lo hemos activado de forma proactiva. Aunque sí nos están llegando clientes a Jungle21 diciendo que tienen un problema y preguntando con qué compañías lo resolverías. De hecho, acabamos de hacer una propuesta en la que vamos con cuatro compañías. En el futuro vamos a crecer mucho por esta vía.

Aumento de costes

Ha habido un ligero descenso en el EBITDA operativo ¿2022 fue un año de inversiones?

El principal motivo es lo que decía antes de las incubaciones y adquisiciones. Cuando adquieres nuevas compañas, el primer año suele ser el más ineficiente de todos. Estás poniendo mucha gente cuando apenas hay ingresos. Estás ajustando las compañías. Y eso hace que aumenten los gastos. A lo largo del tiempo estas compañías se hacen mucho más eficientes. Normalmente, suele ser el segundo o tercer año cuando le sacamos el máximo provecho a una compañía adquirida.

El aumento de costes al que hace referencia, ¿se ha visto reflejado en los honorarios que cobran a sus clientes?

Intentamos que se refleje. Nosotros hablamos con los clientes para que si quieren mantener a los equipos y no los quieren perder, necesitan aumentar los fees para que podamos afrontar los salarios. No siempre se puede, por eso los márgenes bajaron un poco el año pasado.

También influye el aumento de costes por las inversiones en aplicaciones, en IT… Cuando te vas haciendo una compañía más grande, requiere cosas que son necesarias y que antes no teníamos. Por ejemplo, ahora tenemos un Consejo de Administración al que hay que pagarle, asesores de bolsa, agentes registrados, auditores… Esto también nos obliga a ser más rigurosos con nosotros mismos, porque tenemos un Consejo independiente al que tenemos que dar cuentas.

Objetivos de adquisiciones: ‘comms’, diseño y producción 

 ¿Vais a seguir este año con la política de integración de compañías?

Sí. La idea es integrar dos o tres compañías al año. Esto va a continuar así los próximos tres años.

¿Qué buscáis este año?

Buscamos continuar consolidando la parte de ‘Comms’. Aquí entra la publicidad, relaciones públicas, influencers… Vemos bien tener más agencias de publicidad, de PR o de influencers. También queremos reforzar el cluster de diseño, donde ya tenemos Lúcid y Redbility. Y también queremos incorporar el tema de producción, que para nosotros es muy importante.

Mencionaba antes la incubación de nuevas compañías ¿Vais a seguir lanzando unidades internas este año?

Sí. Esto sale cuando detectamos oportunidades con clientes que no están bien servidas en el mercado. En su momento, en True mezclamos la creatividad con las relaciones públicas y ha dado un resultado espectacular. Con MeMe está pasando lo mismo: nos están dando cuentas directamente porque lo que hacemos es construcción de marca desde los social. No es una agencia de social media. Los fees son de agencia de publicidad.

Quizá el tema de producción que comentaba antes lo tengamos que incubar, aunque estamos viendo diferentes opciones.

Otra de las palancas de crecimiento habitual en una compañía es la internacionalización ¿Os planteáis salir fuera?

Sí. Pero ocurrirá una vez tengamos consolidado el mercado español. Ya tenemos presencia en Italia con Pink, pero sí nos gustaría afrontar Europa y Oriente Medio a medio plazo.

 ¿Y Latinoamérica?

No. No es nuestro foco, ni está en nuestra estrategia. Pensamos que hay muchas más oportunidades y potencialmente más negocio tanto en Europa como en Middle East.

¿Esa expansión sería vía adquisiciones?

Alguna adquisición necesitaríamos como socio local y luego iríamos con las compañías que tenemos.

Ya está un poco avanzado el año ¿Qué previsiones manejáis para este ejercicio?

No damos cifras, pero sí queremos continuar con los crecimientos que hemos tenido en los últimos años.

Uno de los grandes hitos de la compañía el año pasado fue su salida a Bolsa. El plan inicial era hacer una ampliación de capital este año para dotar de liquidez a la acción ¿Sigue en pie?

Lo hemos retrasado para más adelante porque no necesitamos a corto plazo capital para hacer adquisiciones; lo estamos generando nosotros. Creemos que es mejor entender primero cómo funciona el mercado de capitales e ir poco a poco. No tenemos ninguna prisa en que haya más o menos free float.

Hemos hablado de adquisiciones de compañías, pero ¿llegado el caso estarías dispuestos a dar entrada a un socio o integraros en un grupo más grande?

No está en nuestro objetivo. Nuestra estrategia es hacer una compañía independiente, grande, que sea capaz de internacionalizarse y de añadir la creatividad en toda la cadena de valor. Tenemos un modelo muy único y tenemos mucho recorrido para seguir creciendo. No buscamos integrarnos en una compañía más grande.

«Tenemos un modelo muy único y tenemos mucho recorrido para seguir creciendo. No buscamos integrarnos en una compañía más grande».

Es además presidente de la patronal de las agencias, ACT. Por un lado, está habiendo un proceso de consolidación de agencias pero, por otro, se están lanzando continuamente nuevas firmas en el sector ¿Qué opina del tejido empresarial de agencias en España?

Es un mercado muy fragmentado que necesita consolidación. Hay una falsa creencia de que lo pequeño es interesante. No hay barreras de entrada para entrar en el sector, pero sí hay barreras fuertes para crecer. Lo vemos en que la mayoría de las compañías son pequeñas.

Se necesita volumen. Se necesita esa consolidación porque cuanto más grande eres, mejor talento puedes atraer, mejores clientes puedes ganar, más capacidades puedes tener… Nosotros hace dos días éramos muy pequeños. Y ahora tenemos una paleta de oportunidades que no teníamos hasta ahora. Podemos crear MeMe, True… Esto te lo da el que estés haciendo una compañía grande y rentable.

Que haya compañías pequeñas creadas por gente que sale de multinacional ha pasado toda la vida. En los medios vemos que sale una agencia por semana. Pero cuántas hemos visto en los últimos años que escalan. Es la pregunta que nos tenemos que hacer.

Antes de crear PS21, con Dommo, ya habíamos intentado la consolidación. Pero la gente quería continuar siendo pequeñito y rey de su compañía. Ahora sí estamos viendo que la gente está más abierta a unirse a un proyecto más grande para poder crecer, para tener las herramientas financieras y de gestión…  Cuando analizamos compañías, vemos que falta profesionalización en la gestión y herramientas financieras.

«Estamos en un mercado muy fragmentado que necesita consolidación. Hay una falsa creencia de que lo pequeño es interesante».

Usted se ha formado en escuelas de negocio de Estados Unidos ¿Falta este tipo de formación en el sector de la agencias?

Es un déficit estructural del sector. Una cosa es que tengamos un talento creativo espectacular, que es el que tenemos en España. Y otra cosa es que tengamos el talento de gestión para hacer que las compañías crezcan. Hay una falsa creencia que una compañía pequeña mantiene la cultura. Todas las compañías salen con lo mismo: «tengo una estructura flexible y me voy adaptando».  Pero, al final, para gestionar grandes cuentas, necesitas una estructura. Sí, que sea flexible, pero necesitas una estructura.

Lo que para nosotros es grande, en Estados Unidos es pequeño. Hay compañías como W+K o Droga5 que tienen a miles de personas y tienen el mismo espíritu independiente y creativo. En Estados Unidos se puede mantener la cultura con 2.000 personas, pero aquí parece que la perdemos si eres grandes. Necesitamos pensar más en la gestión y en cómo escalar los negocios para tener incluso un mayor impacto en la sociedad. Las empresas pequeñas no generan mucho empleo, pero sí las grandes. Cuando se genera mucho empleo, se genera riqueza.

¿Cree entonces que hay poca orientación al crecimiento en la mayoría de las agencias?

No se si es conformidad o una cuestión de capacidad de gestión. Igual es un mix de las dos cosas. Quizá la ambición en algunos casos es llevar cuatro cuentas. Para nosotros es tener un impacto en el sector y en la industria. Esto significa crear puestos de trabajo, llevar cuentas cada vez mayores, con más presupuesto…