&Rosàs: “Somos una agencia que tiene sus valores construidos alrededor del humanismo y de la artesanía”

Manuel de Luque

Jordi Rosàs y Daniele Cicini bromean con sus diferentes formas de ser: la timidez y reserva de uno en contraste con la extraversión del otro; o, apelando a los tópicos a asociados a los lugares de nacimiento, prudencia catalana versus fanfarronería italiana.

La risa y la ironía que salpican la conversación con ellos parece, en todo caso, un modo de quitarle solemnidad a una realidad bastante evidente: la agencia de publicidad en cuya dirección colaboran -&Rosás como CEO y Cicini como director general-, es, desde hace años, una de las más admiradas y prestigiosas de España.

La entrevista tuvo lugar en los últimos días de diciembre pasado y los dos directivos hacen balance de un 2024 que consideran muy bueno tanto en términos de negocio como de imagen y en el que la agencia siguió entregando el trabajo de alta calidad estratégica, creativa y artesanal que es marca de la casa.

Un trabajo, que, según reconocen Rosás y Cicini, es la mejor herramienta comercial de la agencia y consigue que sean los anunciantes lo que proactivamente se acerquen a esta buscando su colaboración, lo que les según expresa Cicini, «poder elegir tu camino, no tener que salir a por todas».

La capacidad de una agencia que solo tiene 35 empleados para gestionar grandes clientes a un alto nivel estratégico y de comunicación, los valores que animan a la compañía, la importancia de posicionarse, las ventajas de la integración en el grupo Vocento y algunos males endémicos del sector fueron otros temas abordados en la entrevista, que tuvo lugar en la oficina de la agencia en Madrid.

¿Qué tal le fue a &Rosás en 2024?

J. R.: El sector está cambiando y la situación es difícil pero a nosotros nos está yendo muy bien tanto en lo que se refiere al negocio como a la imagen.

En lo económico, 2024 ha sido un muy buen año, no sé si récord pero uno de los buenos, y en lo que se refiere a la imagen, la verdad es que muchas cosas nos confirman: el estudio de Scopen, los muy buenos resultados en festivales, a nivel personal el Premio al Talento [otorgado por DIRCOMFIDENCIAL] y a la Mejor Trayectoria…

La verdad es que nos está casi abrumando la cantidad de reconocimiento y esto de alguna lo que ha hecho es servir de estímulo y confirmación en un año difícil, porque lo ha sido: es un año en el que muchos sectores se han encontrado con problemas de negocio, como Gran Consumo y Alimentación, los coches están en un cambio de paradigma difícil, las start ups han cambiado el criterio hacia enfoques tácticos…

Todo está muy revuelto y a nosotros esto nos ha afectado a nivel de negocio, hemos tenido caídas de inversión publicitaria de clientes, pero lo hemos podido compensar y sobrepasar con toda la actividad de new business que hemos tenido, que ha sido muchísima. Y este año [2024] se ha producido un alto porcentaje de conversión de esa actividad de nuevo negocio en clientes, lo que ha hecho que al final acabemos cerrando un año muy bueno.

D. C.: Yo añadiría, en relación con lo que decía Jordi de este momento bueno de reconocimiento, que este new business viene muchas veces de forma proactiva. Cuando tú tienes que salir fuera a buscar, con los clientes cada vez más sometidos o bombardeados por muchos inputs, siempre es complicado, porque tienes que conseguir que te reciban y que, cuando te reciban, tengan una necesidad que se adapte a lo que tú puedes ofrecer.

Sin embargo, si gozas de una imagen buena y vienen ellos a buscarte para pedirte lo que sabes hacer, eso lo cambia todo. Hace que el trabajo, para mí que estoy en la parte de gestión, sea muchísimo más fácil, porque casi tienes que sopesar la oportunidad, ver si esa oportunidad que tienes por delante te la puedes permitir, si es interesante embarcarte es una nueva aventura, en un concurso, en una relación nueva con un cliente. Esto es lo que hace que hayamos tenido un año bueno y dulce: estar en una situación en la que puedes decidir tu camino, no tienes que salir a por todas.

J. R.: En principio era un año de mucha indefinición. A finales de 2023 se hablaba de la desaceleración de la economía española, inflación muy disparada, era un entorno complejo. Además, cada año que empieza, hay quien dice “lo vamos a conseguir” o cosas parecidas y yo tiendo a ser más pesimista, o prudente. Él es más optimista.

D. C.: Mucho más italiano…

J. R.: Pero la verdad es que después va avanzando el año y el negocio se va acelerando y vas cumpliendo los objetivos y los sobrepasas, pero al principio veíamos un ejercicio complicado. Y si me preguntas por el 2025, te diré qué igual de complicado.

Entonces, teníais prevista una actividad amplia de nuevo negocio.

J. R.: Nosotros empezamos el año siempre con un fee recurrente de varios clientes, pero no preveíamos que se iban a desinflar algunos, como por ejemplo de Alimentación, porque la marca blanca les sigue restando cuota y han de enfrentarse a la inflación; o start ups, que pasaron de un enfoque estratégico a otro más táctico; proyectos que se paran por falta de presupuesto…

Más que una estrategia de new business es que, como afortunadamente nos llaman mucho, ya contamos con que seremos capaces de convertir una parte de nuevo negocio.

De hecho, todas las agencias se tienen que acostumbrar a esto. Antiguamente empezabas el año con el presupuesto hecho, cada año el cliente repetía la campaña, pero eso empezó a cambiar hace ya mucho tiempo, y ahora inicias cada año prácticamente desde cero.

D. C.: Yo me he criado en ese entorno y por eso soy más optimista.

Entre el entusiasmo y la timidez

Sentís, o así parecen indicarlo vuestras palabras que la agencia está en un pico de notoriedad muy fuerte.

D. C.: Más que sentirlo, y no habla tanto por mí, que soy un poco más fanfarrón, sino por Jordi, Isahac [Oliver, Director General Creativo] y el resto del equipo, ellos tienen una percepción de la agencia, no voy a decir peor pero si más chica de lo que el mercado tiene de la propia &Rosàs. Yo soy más entusiasta y me lo creo más, y soy quien les ha empujado a hacerlo también, quien les ha enseñado la realidad de que la agencia tiene un atractivo muy fuerte. Ellos siempre tienen ese punto de perfil bajo o más humilde…

J. R.: Es timidez (risas).

D. C.: Timidez, sí. Entonces, son los feedbacks que recibes de fuera los que te hacen creer que estás en un momento que indudablemente es bueno. Se han juntado varias cosas: la primera, contar con varios clientes que nos han permitido hacer un trabajo muy bueno.

Entre todos hay que destacar a Cupra, que es indudable y es un caso de importancia global, pero también hay que citar a grandes marcas como Telefónica y Mahou.

Nosotros tenemos la necesidad de elegir proyectos muy específicos porque no somos una agencia de gran tamaño, no podemos ir a cualquier cosa, no tenemos ni la fuerza ni el volumen para poder echarnos a la espalda incluso clientes grandes pero que tienen luego una gran complicación en el día a día.

Tenemos que ir seleccionando y cuando das con un cliente que realmente entiende cuál es tu fortaleza y tú te expresas al máximo en lo que sabes hacer, brilla, por supuesto, el cliente, pero también la agencia. Y eso ayuda en esa situación que me explicaba un ex cliente mío: “Los clientes necesitamos poneros en una casilla”. Entonces, ¿cuándo tengo que llamar yo a &Rosàs? Pues cuando estás en estas situaciones y necesitas este tipo de trabajo. Cuando, como agencia, llegas a ese punto sabes que lo estás haciendo bien.

J. R.: Nosotros siempre hemos seguido una estrategia de new business: es el trabajo el que ha de llamar la atención de otros clientes. En estos momentos, muchos de los trabajos que manejamos, como Cupra, como Mahou, como Codorníu y otros, se ven, los anunciantes se fijan y nos llaman, y cuanto más se vean más nos van a llamar.

En 2024, a eso se han sumado una serie de reconocimientos en festivales, lo que da al trabajo todavía más visibilidad. Pero no hemos cambiado en el sentido de “este año vamos a aprovechar para invertir más en comunicación de marca de la agencia”. Seguimos la misma estrategia y estamos recogiendo los frutos. Otro factor que ha influido positivamente es la presencia en Madrid.

“Nosotros siempre hemos seguido una estrategia de new business: es el trabajo el que ha de llamar la atención de otros clientes”.

Habéis definido 2024 como un muy buen año para la agencia. ¿Podéis identificar algún momento, hito o situación que os haya gustado especialmente, que os parezca lo mejor de lo bueno?

J. R.: A nivel personal, los reconocimientos que he tenido, uno al talento y otro a la trayectoria. Yo nunca había pensado que podía llegar a ser una referencia para alguien. Simplemente me concentro en mi trabajo, soy muy de encerrarme, de no salir, y estas distinciones me han sorprendido un montón.

Esto ha sido en lo personal; como agencia, sería la capacidad de gestionar marcas como Telefónica. Mahou, Cupra… a un nivel muy importante. Es bastante atípico que una agencia independiente de nuestro tamaño esté manejando este tipo de trabajo estratégico y para compañías tan relevantes.

D. C.: Coincido con Jordi. Yo, reconocimientos personales, igual el año que viene… No, es broma. Un punto de inflexión para la agencia fue el año de Cupra, que fue el 2023. Para entonces ya llevábamos cuatro años con la marca y fue el momento de buscar los reconocimientos. Claramente hubo esa intención, y entonces ganamos el gran premio de la Asociación de Marketing de España y el de los Eficacia. Queríamos ir a por estos reconocimientos, más que a por los puramente creativos.

J. R.: En los Eficacia íbamos a inscribir el caso en la edición anterior, pero dijimos “no, esperemos y el año que viene ganamos el gran premio”. No es presunción, pero pensábamos que teníamos munición suficiente como para ganarlo. Llevar una cuenta global pasa una vez en la historia, no nos pasará nunca más, y además una cuenta global de automoción y lanzar una marca de este sector desde cero, en el siglo XXI…

D. C.: Desde luego, incluso en el siglo XX era complicado. Buscando esos reconocimientos queríamos lanzar un mensaje de que somos una agencia que el trabajo que entrega no brilla solo a nivel creativo sino que tiene que generar unos resultados muy concretos. Con los cual, que la AMKT te reconozca a Cupra por encima del resto de anunciantes y que pase lo mismo en los Eficacia, con la dimensión que han alcanzado estos premios, es muy significativo y hace que la idea que en el mercado hay alrededor de la agencia sea más clara y objetiva.

Cupra como desafío

&Rosàs, como tal, existe desde 2013. ¿Consideráis que Cupra es lo más importante que ha hecho la agencia?

J. R.: Profesionalmente estoy muy orgulloso también de otras cosas que hemos hecho, pero esto es lo más grande a lo que un profesional se puede enfrentar, porque se trata de una marca de coches: el proceso de compra empieza mucho antes, intervienen muchos factores, los concesionarios, los mercados, los países, las políticas… es más difícil de gestionar que una cuenta de un producto de alimentación, por ejemplo. Intervienen muchas más palancas en la compra de un coche y, además lo hacen a nivel emocional, que es lo que a nosotros nos gusta trabajar.

Creo que somos fuertes creando voces y posicionando marcas, y eso se hace desde la emoción. Llevar una cuenta como Cupra nos ha permitido lucirnos más que con una cuenta de otro sector. Además, en este caso, y no es que reniegue de lo otro, trabajas con presupuestos que te permiten tener acceso a grandes realizadores, a grandes fotógrafos y a grandes artistas.

El caso de Cupra es curioso porque, por un lado, como decís, se trata de lanzamiento de una marca de coches en el siglo XXI, lo que, a la vista del momento complejo que vive el sector, no debe ser fácil; y, por otro, es una marca que no hace bandera de la utilidad o del compromiso con determinadas cuestiones, sino que lo quiere es gustar muchísimo a los conductores; y se anuncia, si me permitís expresarlo así, un poco a la antigua usanza, con producciones cuidadísimas y muy sofisticadas, visibles en los grandes medios. Todo es un poco contracorriente, al menos visto desde fuera.

J. R.: Estás viendo solo una parte.

Claro, no quiero frivolizar, es una percepción.

D. C.: La lectura, a grandes rasgos, es totalmente así. Detrás hay un ejercicio muy inteligente de sacrificio, porque ellos [Seat] estaban intentando acceder a productos altos de gama, llamémoslos así, dentro del segmento mainstream, a través del Ateca y otros modelos.

Lo que pasa es que la marca mainstream, en esos terrenos, siempre es menos creíble, les ha pasado a todos los fabricantes porque la gente, por el mismo dinero, prefiere comprar el modelo más sencillo de una marca de lujo que el más lujoso de una marca generalista. Y ellos decidieron coger un subsegmento de Seat, lo que era la Cupra de antes, y hablar con él a un solo tipo de conductores, que son los que todavía tienen en la mesilla de noche revistas de coches, que sueñan con los coches, que desean seguir sintiendo emociones detrás del volante y a los que todo este discurso de la movilidad, la conducción autónoma y cuestiones de este tipo no les importa nada.

Han ido a por ellos, y luego ha resultado que era mucha más gente de la que creían, esa ha sido la gran sorpresa. Y además es que, como decía Jordi, la compra de un coche sigue siendo superemocional. Si aplicáramos solo la racionalidad, conduciríamos coches baratos que gastaran muy poco combustible, sobre todo si pensamos también que, como dicen, el coche es el bien que más se devalúa, que nada más salir del concesionario ya ha perdido varis miles de euros de su valor.

Pero la realidad es que se trata de una compra completamente irracional, por más que se haya enmascarado de racionalidad. Entonces, había que apelar a ese sentimiento para crear una marca que seduzca, que te haga soñar y que te haga sentir un poco el rey de la carretera. Esto antes lo hacían muchas marcas y ahora no sucede tanto.

J. R.: Esta ha sido la parte valiente, o en la que hemos tenido la suerte de acertar o de encontrar un hueco, y ahora estoy hablando de la comunicación, una vez que has posicionado el producto. A nivel de publicidad, ves que nadie está comunicando nada, todos comunican producto, te enseñan el coche circulando por una ciudad, las características y nada más.

Así que nos planteamos presentar un punto de vista en cada anuncio: tratemos la marca no el modelo, y ahí es donde reinterpretamos el código de la deportividad, que siempre estaba basada en aceleraciones o, incluso, en las ferias, se asociaba con chicas guapas, el color rojo…

Nuestra reinterpretación ha tomado códigos del mundo de la moda y del deporte y los hemos trasladado a la automoción y con ello se ha creado una voz totalmente distinta y reconocible.

“A nivel de publicidad, ves que nadie está comunicando nada, te enseñan el coche circulando por una ciudad, las características y nada más. Así que [con Cupra] nos planteamos presentar un punto de vista en cada anuncio”.

D. C.: Eso se ha trasladado también a todos los puntos de contacto de la marca. Ellos han entendido, por ejemplo que los concesionarios al uso no tienen tanto sentido porque, normalmente, la gente cuando entra en uno sabe más que el propio vendedor.

J. R.: El tipo de gente al que nos dirigimos. A esta persona, la labor de relaciones públicas le tiene que informar de las características del coche a través de la revista especializada, pero el anuncio no le tiene que explicar los caballos de potencia y estas cuestiones.

D. C.: Le tiene que ayudar a decir “sí quiero” y, entonces, los nuevos concesionarios de Cupra son espacios que están en el centro de las ciudades, como el Cupra Garage de la calle Serranos aquí en Madrid, y en los qu pasan un montón de cosas, donde puede que haya un coche o un vendedor o no, pero donde se vive la marca de muchas maneras. Ha reinterpretado la marca también en este aspecto.

Y, de cara a 2025, ¿la marca sigue con ganas, lo percibís así?

J. R.: Sí. Es una marca que está creciendo, las decisiones industriales ya están tomadas y está por delante el reto del mercado norteamericano, en el que la marca, como ha dicho Wayne [Griffiths, CEO de Seat y Cupra], quiere entrar.

También están los temas de los aranceles, de la electrificación… Aquí ya hay cuestiones que se escapan al ámbito de decisión de la compañía. De hecho, Wayne, dimitió de la presidencia ANFAC, la asociación de fabricantes, porque el Gobierno no estaba cumpliendo sus promesas en el ámbito de la electrificación. En estos momentos, aparentemente, si me haces apostar diría que sí, que la marca sigue con ganas de hacer cosas.

Por terminar con 2024: alguna frustración, aspecto negativo, reto por cumplir…

J. R.: No. Aparte de ganar clientes, hemos reafirmado Cupra y también Mahou, esta última después de una reevaluación de la relación tras un cambio en la dirección de marketing.

Las agencias vivimos el nuevo negocio con mucha intensidad y miedos, y es duro, lo pasamos mal. Podríamos plantearnos: ¿hace falta un proceso como ese? La verdad es que en el caso de Mahou la exigencia a que nos sometieron nos obligó a repensar muchas de las cosas que estábamos haciendo para plantear una propuesta bastante nueva en la que estamos trabajando.

A veces, también es verdad que te apalancas: vas haciendo lo que toca y todo está bien, y es bueno sentir la presión de tener que darlo todo otra vez.

Buena inercia y crecimiento sostenible

¿Cómo veis 2025?

J. R.: Yo, si me preguntas, pues, catalán, año difícil (risas). No ha cambiado nada. La única cuestión es que España va mejor de los que se esperaba, pero si Alemania y Francia no tiran, si el conjunto de Europa no lo hace, España sola no tira de Europa.

Hay que tener en cuenta eso, los populismos políticos, el señor Trump va a tomar posesión en breve, uno de nuestros principales clientes es de automoción y va a estar afectado por la cuestión de los aranceles, como comentaba antes, y hay que ver si eso congela o no presupuestos… Habrá que ver cómo evoluciona la situación.

A priori, bien, y la inercia de nuevo negocio es buena. Ayer mismo nos llamaban para invitarnos a un concurso internacional bastante interesante que se pone en marcha en enero y quiero pensar que esa actividad extra de new business hará que cumplamos con el presupuesto.

Y aprovecho que sale este tema para decir que yo creo que hacer un presupuesto está muy bien, porque es como un imán que te atrae y te obliga a focalizarlo todo, pero es verdad que esos presupuestos que implican que has de crecer por crecer, cuidado, porque te pueden desposicionar. Cumplir con un presupuesto y mantener una imagen y una rentabilidad, perfecto. Tener que crecer porque estás en racha y puedes aprovechar, soy bastante contrario.

Hay que crecer de forma sostenible, de un modo que puedas digerir. A nosotros nos cuesta mucho encontrar los perfiles que entiendan que, a pesar de ser creativo tienes que saber de estrategia. No es ni mejor ni peor, pero la cultura de la agencia es esa dualidad en la que el propio creativo el por qué hace qué y cuáles pueden ser los resultados. Esta es una manera de pensar muy distinta a simplemente hacer una campaña super notoria que dé que hablar de la marca pero que no construya nada. No podemos crecer a doble dígito.

“Tener que crecer porque estás en racha y puedes aprovechar, soy bastante contrario. Hay que crecer de forma sostenible, de un modo que puedas digerir”.

D. C.: Siempre se habla de ese crecimiento exponencial y bla, bla, bla…

J. R.: O no somos capaces. Nosotros tenemos que crecer creando cultura de agencia a la vez.

D. C.: Somos un tipo de agencia que tiene sus valores construidos alrededor del humanismo y de la artesanía, que, a pesar de inteligencias artificiales y datas y demás, siguen siendo dos valores que ayudan a construir marcas diferentes y eso se nota.

Por eso, no somos para todos los anunciantes -muy a mi pesar particularmente (risas)- pero hay todavía mercado para que podamos ayudar y nos podamos expresar. Y cada vez más, y eso me gusta mucho, los anunciantes que nos contactan y los proyectos que nos proponen son globales.

Van viendo el trabajo de la agencia y, además, con la pandemia los clientes perdieron el miedo a acercarse a agencias que están a miles de kilómetros de su domicilio fiscal.

Cada año que empieza lo hago con la misma ilusión de alguien que se va a dar un paseo por el bosque y no sabe lo que se va a encontrar. Porque, como decía Jordi, nos ha llegado ayer una llamada para un concurso muy grande, así, de la nada, y si tenemos suerte y lo hacemos bien, algo así te cambia totalmente la foto.

Lo mismo pasó en 2024: a principios de año estábamos empezando un pitch de uno de los grandes clientes actuales de la agencia, Bata, que es el primer retailer de zapatos a nivel mundial. Ellos, del mismo modo, vinieron a traídos por el trabajo de la agencia que, como se puede ver en nuestra web, es muy internacional. Estuvimos en concurso con otras grandes agencias independientes y ganamos.

Es decir, los clientes han perdido el miedo y nosotros podemos estar a la altura, con lo cual yo tengo siempre la ilusión de que, como pasó hace dos años, nos llame Luxottica y te ofrezca un proyecto para Ray Ban, su marca principal. Es el camino que tendremos que seguir; es difícil pero da muchas satisfacciones, porque te acerca a los centros de decisión estratégica de esas grandes marcas, lo que te da la posibilidad de tener mucho impacto.

J. R.: Hablas de retailer, pero Bata es también el principal fabricante de zapatos del mundo. Originalmente son de República Checa…

D. C.: … y ahora la sede central está en Suiza, y sus mercados principales son Italia y la India, pero hacemos trabajo para unos cincuenta mercados. No hemos hecho comunicación acerca de ello porque la marca no está aquí y también estamos esperando un poco porque, claro, el mundo del retail tiene una parte muy árida.

Hemos trabajado mucho alrededor del producto, hemos construido una plataforma de comunicación interesante, que lleva por título Make your way y que, luego, según cada mercado, tiene un significado u otro. Así, en la India, que es su mercado más importante, significa recibir la admiración de los demás a través del producto. Es una cultura que todavía está en ese momento, que quizá aquí se vivió en los 80 y 90, donde necesitabas lucir un determinado calzado para que la gente dijera “mira, qué guay”. Aquí en Europa, Make your way es empoderamiento, es ser decidido, es pisar fuerte, ir a por todas… Es un trabajo que estamos haciendo poco a poco, ya vamos por la tercera campaña a partir de esta plataforma.

J. R.: Cuando esté el caso bien armado, lo comunicaremos.

¿Tienen tiendas físicas?

D. C.: Tienen 5.300 tiendas y en ellas se apoya su modelo de negocio. Tienen muchísima presencia en mercado emergentes.

J. R.: Es un monstruo.

D. C.: Claro, de repente estás, por un lado, haciendo una bajada de esa plataforma para Italia, donde juegan mucho con el despiste de que la gente se piensa que es de ahí -yo mismo pensaba que eran italianos- y luego está la tienda del poblado de África. Es interesante, la gestión es muy compleja, porque hay que hacer muchísimos materiales y cuidar de la plataforma y el estilo de comunicación, que va más allá de lo que se había estado haciendo hasta ahora.

J. R.: De momento ha sido un trabajo estratégico, de creación de ese posicionamiento y esa voz que tenemos que ir llenando de contenido, y también un trabajo muy visual de identidad corporativa. Una labor de dirección de arte para dar un paso adelante y darles una coherencia gráfica que no tenían, Pero, como agencia de publicidad, estamos esperando poder activar la parte más emocional, de reafirmación, de orgullo.

D. C.: Llegará, porque están haciendo muchos cambios en la organización. Por ejemplo, hace poco se unió a la compañía el que era el responsable de zapatos de Inditex, que claro, viene con el turbo puesto a una compañía que es una empresa familiar.

Honor a la palabra

Hace dos años, el grupo Vocento tomó una participación mayoritaria en la compañía. ¿Qué balance hacéis?

J. R.: Brutal. Brutal porque la idea era que no interfirieran nada y realmente no lo han hecho. Nos sentimos apoyados a nivel financiero, nos sentimos libres para marcar nuestro destino, lo cual es poco habitual en estas situaciones, y estamos montando ese colectivo con las otras agencias en las que Vocento tiene participación, intentado darle impulso al conjunto de compañías y no solo a &Rosàs.

Pero el hecho de que Vocento esté en el capital no ha cambiado nada en la agencia. Hay una reunión trimestral de consejo, en la que nos felicitan porque de momento va todo bien, pero a nivel cultural no han intentado alterar nada.

Tenemos muy claro que si esto lo llegamos a firmar con cualquiera de los holdings publicitarios, hoy en día estaríamos arrasados, por la presión de los números, etcétera. Pero para nosotros, en lo que respecta a la marca y al día a día, no ha cambiado nada. Y si preguntas a la gente del equipo, te dirán lo mismo.

Nos dan libertad para escoger clientes, fichar personas… han hecho honor a su palabra, porque esta fue una de las condiciones que les puse para que la agencia pudiera seguir creciendo. Y también es verdad que, como de hecho está creciendo y todo son buenas noticias, no hay nada que tocar.

“Tenemos muy claro que si esto lo llegamos a firmar con cualquiera de los holdings publicitarios, hoy en día estaríamos arrasados”.

D. C.: Son muy respetuosos con la agencia. Uno de los hechos que demuestra que todo lo que ha dicho Jordi responde a la realidad es que no ha habido grandes salidas de profesionales. Más allá del team más senior que, como puedes imaginar, tenemos un compromiso de permanencia, como pasa siempre en este tipo de operaciones, los directores creativos, por ejemplo, que están en buen momento por toda la visibilidad que tiene el trabajo, si esto ya no fuera la &Rosàs de siempre, se habrían marchado.

J. R.: Las agencias de Vocento también participamos en la definición de los procesos, la cultura, como había que trabajar. Somos agencias complementarias y autónomas, no estamos obligados a trabajar con Tango, por ejemplo, aunque estamos encantados de hacerlo, cuando en otros grupos tiene presión en el sentido de sí o sí trabajas con este, aunque a veces no sea lo mejor.

En ese sentido, a nivel personal, cuando llego al acuerdo con ellos me pongo la meta de que la agencia, si algún día no estoy, sea mejor de cuando he estado. Se trata de impulsar una cultura muy única y particular de entender este oficio como una simbiosis creatividad-estrategia, de impulsar el craft, y de que esto trascienda.

Esta es mi ambición personal y, en este sentido, vincularnos a un grupo como Vocento ha sido un gran acierto.

D. C.: Lo que estamos esperando es el titular “&Rosàs a pesar de Jordi Rosàs”.

J. R.: (Risas) Exacto.

Ya habéis aludido al colectivo &, en el que se integran las seis agencias propiedad de Vocento, &Rosàs incluida. Fue presentado en septiembre en 2023, por lo que va camino de sus primeros dieciocho meses de vida. ¿Cómo evoluciona? ¿Estáis satisfechos?

J. R.: Sí. Han sido unos meses muy intensos. Por un lado, para nosotros lo primero era proteger el ADN de &Rosàs e ir creciendo y eso nos ha requerido mucha energía, no ha sido fácil todo lo que ha pasado hasta ahora; por otro, hemos tenido que conocer a las otras agencias y, finalmente, integrarnos con ellas. Han sido tres patas: protegernos, conocernos, integrarnos.

Ha habido muy buena experiencia compartida con San Miguel, Mahou, Royal Bliss… van saliendo oportunidades y, por otra parte, vemos que en el colectivo nos siguen faltando piezas y disciplinas, y es una cuestión que queremos abordar.

Esto es lo que le pedimos a Vocento, que, cuando llegue el momento, invierta para construir un grupo más sólido. Creemos que esto es una gran oportunidad -porque más bien se desinvierte en el sector-, de tener un grupo de mucho talento, quizá ser el grupo publicitario español con más talento profesional, y es en lo que se está trabajando, y se están manejando nombres de personas y compañías que pudieran sumarse al colectivo.

Entonces, puede que en 2025 el grupo cuente con nuevos miembros.

J. R.: Esperemos que sí. Hay piezas que nos faltan, por ejemplo en identidad corporativa, PR, medios… que darían más sentido y harían más completo el grupo.

¿Positiva la experiencia, en cualquier caso, con Vocento y con el resto de sus agencias?

J. R.: Sí. Estamos muy protegidos por el contrato. Antes de negociar la parte económica, puse todas las condiciones cualitativas que el equipo y yo creíamos necesarias en función de las experiencias previas que tenía de negociar con otros holdings.

Antepuse el que se respetara nuestra autonomía a niveles concretos, lo entendieron, lo firmaron y luego empezamos la negociación. Pero lo más importante era “si no vais a respetar esta forma, no sé qué estáis comprando”. Lo entendieron, como digo, aunque ahora veremos qué pasa, hay un nuevo CEO [de Vocento] y estas cosas pueden cambiar, pero a priori no.

Con referencia al colectivo, contentos también, quizá va un poco más lento de lo que nos gustaría. Nosotros intentamos ir empujando poco a poco para irnos conociendo de verdad, no en la teoría del powerpoint. Pero nos hemos encontrado con un mercado muy fluctuante y esto tampoco ha ayudado en el proceso.

Posicionarse es renunciar

En la página web de la agencia decís: “Aportamos valor real y tangible a las marcas. Definimos plataformas de comunicación relevantes que nos permiten construir relaciones verdaderas con las personas”. Esto os sitúa en un sitio, y no en otro, y eso implica renuncias.

J. R.: Posicionarse es eso.

¿Y renunciáis a muchas cosas?

J. R.: Sí. Las agencias le decimos al cliente: “Te tienes que posicionar”, pero las agencias no nos posicionamos. Todo es publicidad y todo es comunicación y si tú dices que eres una agencia de publicidad parece que puedes hacer de todo, pero nosotros sabemos que hay una parte de eso que es la construcción de la marca, que la marca es emoción y nos dedicamos a eso, que hay un tipo de discurso que a veces no toca, y que tienes que concentrarte en lo tuyo.

Uno de los principios de nuestra agencia es que somos lead creative & stretgic agency de todos los clientes con los que trabajamos, pero ese cliente puede tener asignadas otras áreas de su comunicación a otras agencias, y no pasa nada.

Pero nuestra elección obliga a ser muy bueno en lo que haces o a creer que eres muy bueno. Obviamente, si nos fuéramos metiendo en todas y cada una de las áreas y disciplinas de comunicación del cliente, seríamos 500, y somos unos 35.

35 personas llevando Cupra, Mahou, Codorníu… ¿Cómo lo hacéis?, nos preguntan Concentrándonos en una parte muy concreta del trabajo. A mí me sería muy fácil facturar mucho más, pero nos desposicionaríamos, y eso es lo que muchos jefazos de multinacional no entienden porque son de perfil financiero: lo que importa es facturar. Sí, pero para mí lo que importa es un equilibrio entre posicionamiento de agencia, imagen de agencia, resultados… Tenemos una rentabilidad muy buena, sin hacer cosas raras.

Esta es otra: la transparencia, la honestidad, para nosotros son valores fundamentales. Y todo esto nos hace muy atípicos porque efectivamente, y ahora hablo a nivel personal, yo podría haber ganado mucho más dinero, pero en cambio tengo un reconocimiento que de la otra manera quizá no tendría. O no he sabido combinar las dos cosas.

“Treinta y cinco personas llevando Cupra, Mahou, Codorníu… ¿Cómo lo hacéis?, nos preguntan Concentrándonos en una parte muy concreta del trabajo”.

Un famoso publicitario dijo en relación con este asunto: “El hecho de que tu empresa tenga una serie de creencias elimina algunas oportunidades. No puedes ser todas las cosas para todo el mundo. Si tienes un Porsche 911, no le pones una baca en el techo”.

J. R.: Es así, en nuestro caso, se trata de ser coherentes con lo que hemos definido para nosotros mismos. Y si coges servicio y volumen, y no digo que estemos en el otro extremo, es un camino muy válido y legítimo, pero no es el nuestro.

A Daniele tengo que agradecerle que nos mueve más de lo que yo lo haría. El otro día hice un cálculo y en los últimos cinco años hemos crecido un 53% de margen bruto. Pero son crecimientos sostenibles, puede haber una punta y caídas, pero a la larga te vas manteniendo. Lo que no vamos a intentar es de repente ser 200, seríamos otra agencia. Yo viví Casadevall Pedreño cuando se ganó Seat, y ahí se perdieron muchas cosas.

¿Os habéis planteado cuánto crecimiento sería admisible para &Rosàs, asumiendo, como dice Jordi, que no queréis que la esencia de la compañía se diluya? ¿Estáis cómodos con el tamaño actual de la agencia?

J. R.: Sí, estamos cómodos. El tema también depende mucho de la capacidad que tengamos de crear esa cultura y de educar en ella a nuestros equipos. Ahora tenemos, yo creo, creativos muy buenos que están creciendo y que están en ese punto en el que quizá podríamos darles más responsabilidad, lo que nos permitiría crecer a un ritmo adecuado.

Lo que sería difícil es, de repente, doblar. Pero si seguimos creciendo al ritmo que llevamos, se puede asumir. También depende mucho de la capacidad del que está delante y yo no la tengo, por mi forma de ser y trabajar. He pasado etapas en las que éramos 50 y no tenía tiempo de hacer la planificación estratégica, estaba gestionando los problemas de la agencia, aunque también es verdad que en aquel momento no tenía un Daniele. De nuevo, creo que hay que aspirar a un crecimiento sostenible, que puedas digerir, esto es fundamental.

D. C.: Personalmente, estoy contento con cómo estamos. Tenemos un tamaño que nos permite abordar proyectos interesantes, proyectos de creación de una plataforma de comunicación para una marca global o de cambio del punto de vista de grandes marcas… Tenemos un equipo con un alto nivel de seniority y no hay demasiada dispersión.

Ya sabes que, cuando se va a una presentación de credenciales, el cliente dice “queremos que las personas a las que vemos ahora sean las que manejen la cuenta” y les decimos “es que somos estos, casi no hay más”; y, además, a todos nos gusta estar pegados al trabajo, a Jordi el primero, no nos interesa estar solo gestionando una empresa.

Tenemos un buen tamaño y ese punto de atractivo donde, para un cliente global cualquiera, no es ningún problema acercarse a una agencia de 35 personas. No me imagino, de repente, gestionando una agencia de 600 personas, no me gustaría.

J. R.: Las agencias, como los equipos de fútbol, son estados de ánimo y estamos en un momento de gran ambiente y compañerismo. Eso es una fortaleza espectacular, aunque en situaciones así, si tienes que despedir a alguien por la pérdida de un cliente, es un drama del que tardas tiempo en recuperarte. Creo que estamos donde tenemos que estar.

Madrid, a la tercera

Son casi seis años de esta etapa de &Rosàs en Madrid con Daniele al frente de esta oficina. Había habido otros intentos anteriores que no habían fructificado pero esta vez la fórmula ha funcionado.

J. R.: Estamos encantados.

A lo mejor ahora has te cuesta pensar que no tuvierais oficina en Madrid.

J. R.: Es verdad que, en este caso, a mí Daniele me ha facilitado muchísimo la vida. Le estoy superagradecido porque me he desprendido de una parte del trabajo de gestión, pero también de tener que venir a Madrid continuamente.

Es complicado, no para mí, sino para cualquier persona que venga de Cataluña, de Andalucía, del País Vasco… venir aquí para hacer gestiones e irte porque ese día solo puedes trabajar en eso. Es mucho más fácil cuando tienes una oficina aquí, no habíamos sido capaces en los dos intentos anteriores que hicimos, quizá por la persona o por las razones que sean, pero en este caso, Daniele tenía la cultura y la capacidad de gestionar agencias más grandes que &Rosàs y, aparte, creo que fue muy positivo el primer año en que él trabajó aquí con Nacho [Ginestra, director creativo de la agencia fallecido en febrero de 2023]. Los dos me llamaban cada uno por su lado quejándose del otro, diciendo que no le entendía, pero se permearon ambas culturas entre sí y salió algo muy único y muy especial.

Es una agencia distinta a la de Barcelona, pero también es verdad que tenemos la voluntad constante de estar mezclándonos para evitar tener la agencia buena o mala de Madrid y la buena o mala de Barcelona, algo que suele pasar en estos casos. Yo lo viví en Casadevall y sé que ha pasado en otras agencias, que se tiende a comparar una oficina y otra, que donde está el presidente es donde están los buenos equipos… No. Esto es una agencia, es una buena empresa y se lleva todo conjuntamente.

D. C.: Se lleva todo muy mezclado…

“Tenemos la voluntad constante de estar mezclándonos para evitar tener la agencia buena o mala de Madrid y la buena o mala de Barcelona, algo que suele pasar en estos casos”.

¿Sentís que lo habéis conseguido? Siempre se dice lo mismo en estos casos: “somos una sola agencia con dos oficinas” o cosas parecidas, pero parece que no es fácil lograrlo.

D. C.: Aquí, como decía Jordi, hay buen ambiente entre todo el mundo -lo que resulta más fácil dado que somos pocos- y la gente tiene ganas de trabajar mezclada. Es muy común que suceda eso.

J. R.: Telefónica se lleva una parte desde Barcelona y otra, desde Madrid..

D. C.: Mahou se lleva desde Barcelona pero también se hacen cosas aquí… Está todo muy mezclado, pero también lo están los equipos, no están divididos por clientes, se van montando por proyectos.

J. R.: También hay una obsesión de huir de cosas que hemos visto que en otros casos no han funcionado. No queremos que sean dos agencias sino que sea una; y si tú ya pones los recursos y la atención para que eso no pase, puede ocurrir, pero reduces los riesgos. Hubo cosas que nos ayudaron en este sentido.

El procés hizo que Nacho Ginestra quisiera salir de Barcelona por razones personales y le propuse venir a Madrid y poner en marcha la agencia y fue perfecto; si no, la unión de las dos oficinas hubiera costados más, si Daniele viene y trae un creativo de su confianza, no hubiera sido lo mismo. Y si ahora abriéramos fuera, haríamos igual, intentaríamos mandar a alguien de aquí para juntarse con alguien de allí.

Europa como posibilidad

¿Hablas de abrir fuera como hipótesis o existe plan o intención?

J. R.: Bueno, es una de las cuestiones que está encima de la mesa con Vocento, la internacionalización de la agencia. Es una vía de crecimiento que se ha contemplado desde el principio. Solos no nos atrevemos, porque nos va bien aquí y primero queremos consolidar la operación en España, pero luego veremos.

¿Hay un algún mercado por el que tengáis interés?

D. C.: Sería en Europa, no Latinoamérica, ni mercados emergentes, ni Oriente Medio… Sería Europa porque el tipo de trabajo que hacemos tiene el nivel de sofisticación que funciona para marcas globales gestionadas desde este continente. Eso es una realidad.

J. R.: En su momento, hace años, estuvimos a punto de abrir en Nueva York para Bacardi. Se rompió de un día para otro y, obviamente, tuvimos que recular.

Pero no miramos al mercado latinoamericano porque son otras formas, otras estéticas, otro tipo de comunicación, otro tipo de interlocutor… El tipo de publicidad que hacemos es, de alguna manera, muy anglosajón.

En relación con eso, podemos decir que vuestra publicidad es muy, valga el término, exquisita en la manera en que está hecha. El craft está siempre muy cuidado. Es algo que tenéis que imponer a los clientes o…

D. C.: El cliente viene buscando esto. Es lo que decíamos al principio, es una especie de proactividad desde el otro lado, el cliente viene sabiendo ya que la agencia entrega cierto tipo de trabajo, no viene para pedir cosas distintas a eso. Hay códigos y tipos de mensajes que no seríamos capaces de desarrollar y no quiero decir que una cosa es la buena y la otra mala, son diferentes tipos de comunicación y para mí es muy importante que las agencias nos posicionemos de manera cada vez más clara.

El café para todos se ha intentado y no funciona. Al final cuando hay una entrega no es tanto un tono -aunque hay agencias que construyen un tono- sino un modelo o… no sé cómo denominarlo. Esto hace que las marcas, en función de los distintos momentos en los que estén, te pidan algo que realmente saben que puedes darles.

“Es una especie de proactividad desde el otro lado, el cliente viene sabiendo ya que la agencia entrega cierto tipo de trabajo, no viene para pedir cosas distintas a eso”.

J. R.: Obviamente siempre hay una exquisitez en la forma, pero en nuestro caso todo empieza con el target. Yo siempre pongo el mismo ejemplo: nosotros trabajamos para Deoleo con sus dos marcas, Carbonell y Koipe. La primera es orgullo, ama de casa, y Koipe, la juventud.

Estéticamente todo está muy cuidado, pero el trabajo trata de responder al tipo de público al que te diriges para conectar con él de la mejor manera posible.

Otro factor transversal al trabajo es que esa exquisitez la buscamos en todas las áreas, desde la planificación estratégica hasta la idea, el copy, la puesta en escena, la dirección de arte y, finalmente, la producción externa.

Creo que somos de las agencias que mejor producimos en este mercado y las productoras saben que con nosotros su trabajo va a lucir más y que les defendemos mejor. Es un círculo virtuoso en ese sentido.

Nacho, que ya no está nosotros, era el gran impulsor de la dirección de arte en la agencia y eso ha cuajado muy bien con los directores de arte que tenemos ahora. En la oficina de Barcelona tenemos muchas frases colgadas y hay una de Nacho que dice: “Que parezca caro”.

D. C.: Para nosotros es importante y ya desde las primeras conversaciones con los clientes dejamos claro que hay un nivel de calidad por debajo del cual no trabajamos. No hablo de fee de agencia, sino de que podemos venir con la mejor idea, pero si no hay unos recursos detrás para poder plasmarla y producirla bien, no va a ningún sitio.

Lo cuidamos mucho y luego hay algo importante, y no creo que haya muchas agencias en España que lo hagan: toda la postproducción la hacemos nosotros. Es decir, una vez que se rueda una película, todo viene aquí y hay un montador con los creativos…

J. R.: … que ya ha estado trabajando la maqueta previamente, con lo cual..

D. C.: …con lo cual hay control y conocimiento. Ya no es la casa de producción con el realizador quienes montan y hacen los cambios, los hace el creativo que ha pensado la campaña. Hay un gran nivel de compromiso de atención.

J. R.: Eso va en contra de la eficacia y de la rentabilidad. Podríamos decirle al creativo que empezara a ocuparse una nueva campaña y que ese trabajo de postproducción lo hiciera otro, pero nosotros no lo vemos así.

Pagar por hacer, no por pensar

Hablemos para terminar del mercado y decidme algo que de lo que penséis “a ver si esto se soluciona de una vez”.

J. R.: Hay problemas recurrentes. Las agencias españolas no somos para nada corporativas, las asociaciones no tienen sentido, no defienden nada, todo es buena voluntad, se intenta, pero no se consigue nada, por lo que sea: la cultura latina, española, la sangre, la pasión…

Temas recurrentes son los concursos y el poner en valor el pensamiento. Esto es también de este país, aquí se paga más por el servicio, por ejecutar, por hacer, que por pensar. Y me gustaría que se pagara bien el pensar. No sé cómo, pero sí siento que todas las horas que dedicamos a construir son abstractas, no hay la costumbre de pagarlo. Son esas dos cosas: poner precio a esto, reclamarlo, y lo de los concursos.

Esto último, ¿en qué sentido?

J. R. : Hay muchas agencias, de muy distintos perfiles, no se remuneran o la remuneración es muy reducida… y las agencias, al menos nosotros, nos entregamos y lo vivimos con mucha intensidad.

Y aparte, y aquí hablo por mí, no me gusta perder. Haces un esfuerzo tremendo y si pierdes te llevas un golpazo del que tardas días en recuperarte, y luego lo que sale no te a va a gustar y te cabreas más… y todo eso no es necesario.

D. C.: Nos está pasando con algunos de los últimos clientes potenciales con que hemos hablado: en lugar de concurso, hay la voluntad por ambas partes de pasar tiempo juntos, sin un compromiso, para conocernos, escuchar puntos de vista, ver qué se opina y qué podríamos hacer, y plasmar una propuesta de cómo puede ser el recorrido juntos para llegar a solucionar el problema que tienen ellos.

A veces esto es mucho más valioso porque hablas desde la tranquilidad, desde la sinceridad, no desde una situación que ya de entrada, por mucho que te quieran vender el partnership, arranca desde mucha desigualdad: están seleccionando entre varios la mejor opción.

Esta situación de los concursos se tiene que revertir porque no es sostenible, y menos para una agencia como nosotros. A veces, se ha enfadado con nosotros alguna gran marca al haberle dicho que no podemos ir a su concurso. Pero es que somos 35 y nos debemos primero a nuestros clientes, y debemos velar por la gente para que no muera en la agencia echando horas…

J. R.: Todo esto está escrito, hay unos principios. Obviamente, a veces tenemos que ir a concursos que no nos gustan porque queremos mantener a los equipos y no tener que reestructurar, pero, lo que dice Daniele: lo mínimo es saber por qué lo haces. Pero hay veces que no podemos hacerlo. Podríamos engañar y coger freelances, pero si no podemos dar el sello, lo que creemos que podemos aportar, es mejor decir que no.

“Cierto tipo de agencias debemos ser fieles a una manera de hacer y entender este trabajo”.

D. C.: Y yo creo que hay espacio para que exista una asociación que actué de forma mucho más contundente. Lo que pasa es que ahora hay modelos de agencia muy dispares y no todas juegan con las mismas reglas. Eso es normal, pero creo que cierto tipo de agencias debemos ser fieles a una manera de hacer y entender este trabajo. Hay espacio para ello y me parece que, como le decía hace poco a otro medio, los concursos son algo muy del siglo pasado. Nos llenamos la boca con inteligencia artificial y tantas cosas, y luego seguimos con una práctica ancestral.