Luis Enríquez (Vocento): «Jugaremos un papel decisivo en el proceso de consolidación porque estamos mejor posicionados que ningún otro»
TELMO AVALLE
Vocento surgió en 2003 como resultado de la fusión del Grupo Correo y Prensa Española. En la misma Junta de Accionistas donde se dio el visto bueno a esa integración se aprobó el resultado neto de 64,8 millones de euros logrado el ejercicio anterior (2002). En aquel momento la prensa local del grupo difundía una media de 550.000 ejemplares diarios y el ABC era el tercer diario nacional en difusión, con alrededor de 300.000 ejemplares.
Han pasado 15 años de aquella operación, y la fotografía que presenta el Grupo Vocento es bien distinta. En este tiempo ha salido del accionariado de Telecinco, revisado sus negocios, vendido una parte de sus activos y cedido los postes de Punto Radio a COPE. Y, en medio de estas maniobras, todavía se han ejecutado varios planes de ajustes como paliativo a la virulencia de la crisis económica.
La mayoría de estas decisiones se han tomado con Luis Enríquez al cargo de le gestión del grupo. Sobre los hombros del que en otra época fue director general de Unidad Editorial ha recaído la tarea de reestructurar Vocento y orientarlo en la transformación digital. En esta entrevista concedida a DIRCOMFIDENCIAL expone la situación actual de la compañía y su estrategia de futuro.
Este 2017 se cumple el 15º aniversario del Grupo Vocento. ¿Qué balance hace de esta etapa?
Se cumplió el 15 aniversario de la aparición del grupo Vocento, un grupo importantísimo, por muchos motivos. Porque es el principal grupo de prensa de España y esto, en tiempos como los que estamos, lo tenemos que valorar adecuadamente. La integración de la antigua Prensa Española con el antiguo Grupo Correo lo que aportó fue sinergias, un entorno editorial diferenciado pero que convive de forma armoniosa, algunas apuestas empresariales que no fueron un éxito y otras que sí lo fueron. El balance es positivo porque en 2017 seguramente somos el grupo de prensa que está en mejor posición desde casi todos los puntos: en la vigencia de sus marcas, en las apuestas digitales que estamos haciendo, en posición de balance, una deuda perfectamente controlada y una cuenta de resultados en buena evolución.
Pero si se contrapone la fotografía del Vocento de aquel momento con el de hoy se advierten cambios en su estructura. ¿En qué ha cambiado?
Nos hemos centrado seguramente en los negocios que son nuestro ‘core business’ y aquellos negocios laterales en los que tenemos confianza y en los que hay depositado un valor. Cuando iniciamos en 2011 este equipo de gestión (y seguramente lo podamos extender a los anteriores), íbamos buscando tener negocios de contribución positiva, porque lo más importante en este grupo son sus marcas periodísticas. Y lo decimos muchas veces, la independencia de esas marcas proviene de la salud de su cuenta de resultados. De modo que, seguramente, lo que hemos dejado es una estructura muy sustentada sobre las marcas de los periódicos.
En su última cuenta de resultados aseguran que la reforma fiscal les impidió alcanzar el beneficio. ¿Hasta qué punto ha afectado?
Desde todo punto de vista. Digamos que tenemos dos impactos extraordinarios en la cuenta de resultados: uno es la reforma fiscal del impuesto de sociedades aprobada el pasado mes de diciembre, y el otro son las plusvalías originadas por la venta del edificio de Juan Ignacio Luca de Tena. Si desconsideramos los dos impactos extraordinarios, el positivo y el negativo, el beneficio hubiera rondado el del año anterior. Teniendo en cuenta que el 2016 no ha sido un año, desde una perspectiva de ingreso publicitario, tan bueno como el 2015, es un buen esfuerzo por parte del equipo.
Ya veremos, porque este es un sector que cambia cada cinco meses. La idea es tener la mayor parte de recursos liberados en aquello que queremos hacer, que es la generación de contenidos. Cuanto menos dinero tengamos inmovilizado en activo inmobiliario, mejor.
En sus compromisos para este año se destaca diversificar nuevas líneas de negocio. ¿Cuáles serían?
Algunas ya se han visto: Oferplan, que es un esquema de ofertas en la red con márgenes positivos desde prácticamente el año de su lanzamiento en prueba, que fue en el 2012; tenemos un sistema de tiqueting, que hemos lanzado el año pasado con un resultado muy prometedor -Local Digital Kit-, fundamentalmente para nuestras marcas regionales; y este año veremos dos o tres nuevas iniciativas lanzadas. Pensamos que estamos intentando aprovechar todos los nichos que el mercado digital y no digital nos ofrece para completar la estructura de negocios del grupo dentro de un esquema rentable.
¿Pero el desarrollo de esos nuevos negocios no supone dejar de lado el negocio tradicional?
No, obliga a ir gestionándolo adecuadamente. Si me preguntas por las ediciones impresas de los periódicos, no vamos a dejar de lado esa parte del negocio. Lo digo alguna vez, este grupo vende todos los días 400.000 periódicos en toda España. En una decisión individual de compra 400.000 personas cada día acuden a un quiosco y compran un periódico de este grupo. Como masa crítica además son muy interesantes, por lo que vamos a intentar explotar cada año. De hecho, lo mostramos en las cuentas al final de cada ejercicio. Desde el año 2012 hemos ido sistemáticamente cada año o mejorando el margen como consecuencia de la venta de ejemplares, o manteniéndolo. De hecho, dábamos un dato en el cierre de estas cuentas: este 2016, vendiendo ejemplares de prensa, Vocento ha ganado 15 millones más que en 2011. Se trata de mantener rentabilidad y de gestionarlo adecuadamente.
Hace un año firmó un artículo titulado ‘La otra transición’, donde criticaba al empeño de la competencia a seguir distribuyendo en zonas donde arrastran pérdidas.
Es que no entiendo muy bien por qué se establece una contraposición entre avanzar todo lo posible en el entorno digital y aprovechar todas las ventajas que nos ofrece, que son muchas, y del mismo modo renunciar al valor aportado por el negocio tradicional, si lo quieres llamar a sí. ¿Por qué? Si se pueden desarrollar con habilidades de gestión y editoriales las dos vertientes del negocio. No hay por qué dejar de lado un negocio en beneficio del otro. Hay que explotar los dos en su adecuado equilibrio.
En los últimos años ABC ha tenido un comportamiento peor que el de los diarios regionales del grupo. ¿Cuál es su identidad actual?
La de siempre. El ABC ha tenido una evolución en los últimos años, especialmente en los últimos cinco, de mejora de su estructura de cuenta de resultados. Hemos puesto el foco primero en el mantenimiento de la excelencia en sus firmas, en su línea inequívoca y genuina. En todas las secciones, potenciando el negocio online, sobre todo en la perspectiva editorial. Y ahora lo que tenemos es un ABC con ebitda positivo claramente y con ebit positivo por segundo año consecutivo. Como digo, de cara al negocio editorial esto son muy buenas noticias.
ABC fue el primer periódico en España en descartar toda esta venta de periódicos conjuntos o en bloque, digamos la no rentable, para centrarnos en los periódicos que vendemos. Luego hemos tenido datos de evolución de difusión seguramente peores, pero porque hemos limpiado difusión. A cambio, ABC en estos últimos cinco años se ha convertido en la segunda cabecera en la Comunidad de Madrid, solo por detrás de El País, y estamos a siete mil y pico ejemplares de El Mundo diariamente, de promedio. Con lo cual eso demuestra la salud de la cabecera en cuanto a su comprador natural y a su contenido. En cuanto a la integración con el grupo, ABC mantiene sus señas de identidad genuinas y cada cabecera mantiene la suya, porque no todas son iguales.
«No hay por qué dejar de lado un negocio en beneficio del otro. Hay que explotar los dos en su adecuado equilibrio».
¿Por qué ese empeño en posicionar ABC en Madrid?
Porque es importantísimo. Es la primera plaza. ABC tiene una doble naturaleza porque es la cabecera más vendida en Sevilla y líder en Andalucía. Es prácticamente un periódico regional en esa región. A salvo de esa consideración muy particular, donde juegan su partido los periódicos nacionales es en la Comunidad de Madrid, extendido al resto del territorio. Es la plaza donde entendemos que de cara a los anunciantes, de cara a la influencia y de muchos factores del negocio ABC tiene que dar la batalla para intentar ser la primera cabecera en ventas en Madrid. También en sus marcas. abc.es en este momento, a partir de los datos de Comscore de diciembre y enero, está jugando el partido con las dos principales cabeceras digitales tanto en total digital population como en usuarios exclusivos móviles. Todo eso da muestra de su salud.
¿Pero en lo que al papel se refiere se baraja retirar la distribución en algún otro punto del territorio?
Se baraja ser eficientes y rentables, y tomar las decisiones que haya que tomar en consecuencia. En todo caso, respondiendo a tu pregunta, no se baraja retirar la distribución en ningún otro sitio.
Usted siempre ha destacado el valor de la información en Internet. ¿Cómo casa ese planteamiento en la era de la posverdad?
Creo que en este momento van sucediendo cosas en el mercado que van aclarando la posición y la aportación de valor de las cabeceras tradicionales, que tienen redacciones jerarquizadas, con especialistas magníficos, corresponsales en todo el mundo, con capacidad para poder analizar, con recursos y medios para poder ofrecer información contrastada. Y luego hay vehículos donde los ciudadanos están recibiendo información que no lo es, son opiniones individuales. Pues el valor de la información que emerge de las marcas tradicionales está empezando a jugar un papel decisivo. Lo estamos viendo en Estados unidos, por ejemplo. Mark Thompson estuvo aquí en España la semana pasada y nos dijo algo de esto.
¿Considera que la transición digital se ha planteado correctamente?
Creo que sí. Creo que no hay demasiadas características en las cabeceras de los principales mercados de información (Reino Unido o Estados Unidos) que sean diferenciales con toda la evolución que han tenido las marcas aquí en España. Creo que hemos estado a un nivel de desarrollo, tanto tecnológico como editorial, de primer orden mundial. No creo que en España estemos retrasados respeto a cualquier avance en materia digital
¿Qué valoración hace de la implantación de muros de pago en las ediciones digitales de algunos regionales?
Es la apuesta que vamos a mantener. El valor de las marcas, otra vez. En nuestros territorios, allí donde tenemos cabeceras cuyo liderazgo es muy diferencial, vamos a intentar proteger lo que significa la información que los ciudadanos de Vizcaya y de Álava reciben a través de El Correo. Lo que significa la marca. Entendemos que el acceso a El Correo merece un valor de pago por ello. E insisto, es la protección de la integración de la marca para no acabar en el territorio donde cada noticia signifique un entorno editorial descontextualizada de la pretensión que las redacciones tenían con ella. El valor de la marca como gran paraguas integrador de elementos informativos ordenados bajo un criterio. Y esa apuesta es irrenunciable.
«En este momento las empresas de producción de contenido informativo debemos tener particular cuidado con la estrategia que decidimos elegir a cada propuesta del mercado».
¿Esa apuesta se puede hacer en ABC?
Es mucho más complicado porque en el mercado nacional las alternativas informativas gratuitas son enormes. Entonces los tributos de una marca en un universo informativo como es el online seguramente no nos permitirán en solitario emprender un viaje de ese estilo. Sí podemos hacerlo en los territorios donde tenemos un dominio evidente.
Con el tiempo se ha demostrado que el cierre de Google News apenas ha afectado al tráfico. En cambio, se ha dado parte del contenido de los medios a Facebook, y con ello también una parte de la publicidad.
Sí, pero es un mercado vivo. Lo que tenemos que hacer los editores es tener la cabeza fría y comprender cuál va a ser la evolución del negocio a medio plazo. Y no es fácil, porque se mueve muy rápido, con aparición de amenazas y desarrollos tecnológicos prácticamente cada mes. Entonces creo que en este momento las empresas de producción de contenido informativo, en especial, debemos tener particular cuidado con la estrategia que decidimos elegir a cada propuesta del mercado.
¿Qué nuevas amenazas acechan?
Estamos viendo. Por ejemplo, los adblockers, que empiezan a proliferar. La posición de dominio de ciertas marcas cuyas redes sociales, como Facebook: un magnífico campo de desarrollo de contenidos y hallazgo de audiencias, que no debe ser confundido con un medio a la hora de que se empeñen en contrastar su información para que sea veraz. La información es veraz a partir del envío de las marcas, son las que lo garantizan, no Facebook. Entonces esa es otra amenaza respecto de la consideración que hagan los ciudadanos de lo que es noticia y lo que no lo es.
¿Se podrían llegar a tomar medidas desde AEDE contra esa posición de dominio de Facebook?
En AEDE se pueden tomar muchas decisiones colectivas y algunas otras que son individuales de cada editor. AEDE tiene el papel que tiene, pero ni más ni menos.
Parece ser que más tarde o temprano el sector deberá afrontar un proceso de consolidación ¿Qué papel desempeñaría Vocento?
Lo primero es que no creo que pase por una fusión de cabeceras. Entendemos que son fusiones de grupos editoriales, eso sí. Y sí, esto está dicho en la conferencia de inversores del cierre de 2016. Sí creemos que estamos entrando en un territorio donde la convivencia entre las empresas va a tener que dar un paso más y vamos a tener que vernos envueltos en un proceso de consolidación. Vocento juega un papel decisivo porque, insisto, estamos mejor posicionados que ningún otro: en cuanto a la salud financiera del grupo, en cuanto a la estructura, en cuanto a la convivencia editorial de marcas distintas. Tenemos mucho terreno recorrido y ofrecemos muchas garantías en ese sentido, con lo cual entiendo que jugaremos un papel decisivo que llegará ni antes ni después de que quieran sus accionistas.
¿Qué le podría interesar a Vocento y a quién?
Si entramos en causistíca, en todos los órdenes del terreno de los grupos tradicionales, sin duda, algunos nuevos medios incluso, otras nuevas oportunidades que no tienen que estar solo encasilladas en la industria editorial. Hay muchas oportunidades.
Pero siendo más concreto, ¿tiene sentido que haya tres periódicos de centro derecha en el panorama actual?
Tiene sentido que haya tantos periódicos como sus editores quieran vender y los lectores quieran comprar. Es que esta historia de que sólo debería haber no sé cuantos periódicos, ¿quién la dice? Hay los periódicos que los lectores quieren que haya o dentro de un orden que sus editores son capaces de rentabilizar. Y si no son capaces de rentabilizarlos hay tantos periódicos como sus editores quieren perder dinero con ellos. Es una decisión privada.
En cuanto a decisión de grupo, ¿hay una puesta en común por parte de los directivos de Vocento?
Sí, claro.
¿Cuál es?
Fortalecer la estructura del grupo, financiera y editorialmente; consolidar la búsqueda de eficiencia dentro del grupo y disponerlo para poder aprovechar todas las oportunidades que en el mercado puedan aparecer.
En la parte audiovisual, hace unas semanas se anunció la creación de una asociación paralela a UTECA. ¿Qué intereses persigue?
No estoy muy seguro y además toda esta vertiente en el plano audiovisual para nosotros juega un papel rigurosamente secundario. Somos un grupo de marcas de prensa. Es verdad que tenemos un negocio de televisión que explotamos de la mejor forma que sabemos, con socios muy confiables; uno de ellos es accionistas de la propia NET. Nuestra cabeza está ocupada con problemas distintos en este momento, con lo cual la industria de la televisión sabrá cómo resolver su futuro.
Pero ustedes forman parte de esta nueva asociación.
Sí, en cuanto a que somos una de las televisiones pequeñas llamadas a formar parte lo hacemos, pero sin ningún afán protagonistas.
¿Y qué hay de los comentarios que la sitúan como una plataforma de denuncia contra las actuaciones del duopolio?
Desde luego nosotros no vamos a concebir esto como una plataforma de denuncia contra nadie. Si fuera así entonces no contarían con nosotros.
Me consta que están en negociaciones para desprenderse de las licencias televisivas que mantienen en Madrid, Murcia y Andalucía. ¿Cuál es su estado?
Como dices, estamos en la dinámica de optimizar los recursos que tenemos. No está en el interés del grupo explotar posibilidades televisivas en ninguna de las regiones que has descrito. Cuando estemos en posición de dar noticias al mercado se las daremos. En ese sentido, somos cotizada y tampoco vamos a avanzar información del estado de negociaciones, sobre todo de ciertas negociaciones.
¿Se estudian nuevas medidas de recortes a corto o medio plazo?
Cada año hacemos una revisión del grupo, desde la vuelta de verano establecemos una revisión completa de todos los negocios, de todos los departamentos y estructuras de todo el grupo. A partir de ahí buscamos la mejor forma de hacer el grupo más eficiente, de que los costes sean adecuados. También conociendo las perspectivas del mercado, cómo debemos adecuar la estructura de costes de la compañía para salvaguardar todo esto que decía al principio de seguridad financiera, seguridad editorial, rentabilidad, etcétera. Desafortunadamente, en los últimos años han sido propuestas de recortes de costes que lo que están consiguiendo es llevar al grupo donde lo tenemos en este momento. No queda más remedio. Son tiempos donde esto es necesario y entendemos que lo estamos haciendo de la mejor forma posible. Cada año sucederá igual y cada año llegaremos hasta donde podamos.
¿Cómo está resultando este 2017?
Un año difícil, en línea con el anterior. Difícil publicitariamente, con una cierta volatilidad respecto a cada uno de los meses y poca visibilidad. No tenemos una mejor opinión del 2017.
