Miguel Ángel Rodríguez (IBM): «Los profesionales de la comunicación debemos ser más estratégicos y menos reactivos»

Telmo Avalle

Miguel Ángel Rodríguez Oller es el director de Comunicación de IBM en España, compañía en la que lleva dos décadas. En ese tiempo ha ocupado diferentes cargos en la tecnológica relacionados con la comunicación, hasta ser nombrado dircom en 2016.

 

Llegó a IBM en los últimos compases del siglo pasado. ¿Cómo ha evolucionado el plan de comunicación y marca de una compañía que en este tiempo ha pasado de prepararse para el llamado efecto 2000 a vivir una revolución digital como la actual?

Ha evolucionado intensamente, siguiendo la propia evolución de la realidad que viven las empresas y la sociedad en general. De esa realidad en transformación, destaco tres aspectos que creo que son especialmente relevantes en términos de comunicación: velocidad, complejidad y análisis.

En cuanto a la velocidad, aunque nuestros planes necesitan una proyección y un sentido a largo plazo, el futuro hoy se construye casi en tiempo real.  En nuestro caso, actuamos con planes que tiene una cadencia trimestral y que, aún así, están en un proceso abierto de revisión. Más que una planificación tradicional, sería más correcto hablar de una iteración continua.

La complejidad tiene que ver, sobre todo, con la fragmentación y dispersión que caracteriza hoy la interacción con los diferentes grupos de interés. Eso hace que debas tratar de hacer, idealmente, una “comunicación de precisión”, en la que cada iniciativa te exige pensar muy bien a quién quieres llegar, priorizar, ser muy selectivo y definir las estrategias y tácticas más precisas para cada caso.

Respecto al análisis, hoy disponemos de un recurso que es imposible ignorar: datos. Más allá del eterno debate sobre la medición de los resultados de la comunicación, contamos con un enorme flujo de datos para entender el impacto y la influencia real de lo que hacemos. Podemos analizar qué funciona y por qué, identificar tendencias, hallar claves con las que podemos mejorar la eficacia de cada cosa que hacemos.

Y en su caso particular, ¿cómo ha sido este proceso de adaptación?

Tuve un jefe que en el pie de firma de su correo incluía la frase: “nunca hemos vivido un tiempo mejor y con más oportunidades”. Lo tenía escrito en piedra, año tras año, inmutable a cualquier tipo de crisis o cambio. No soy tan optimista, pero sí creo que detrás de una frase como esa hay una gran verdad: nuestra asombrosa capacidad de adaptación a la realidad y las circunstancias de cada momento. Mientras estás en movimiento, metido en la tarea de ver cómo puedes hacer mejor tu trabajo y atento e inquieto por todo lo que es relevante, los cambios se acaban viviendo de una forma bastante más natural.

¿Qué estrategia se ha seguido en estos veinte años para permanecer en el mapa y no perder reputación?

Lo más valioso de todo es demostrar continuamente por qué importa tu compañía, por qué lo que hace y cómo lo hace es relevante. La reputación no es un constructo, sino un resultado que tiene que nacer de la autenticidad de la organización. Hay una frase de Abraham Lincoln bastante utilizada que pone en su sitio esa gran palabra que es la reputación: “El carácter es como un árbol y la reputación es su sombra. La reputación es lo que creemos que es y el árbol es lo auténtico”.  Es evidente que en comunicación trabajamos para la reputación, pero es insostenible hacerlo sin cuidar, sobre todo y ante todo, la solidez y salud del árbol.

Y, claro, ahí surge el gran reto. ¿Qué podemos hacer desde la comunicación para contribuir no solo a contar la historia de tu empresa, sino a crearla? Menos de lo que nos gustaría, pero siempre más de lo que parece.

En IBM, la comunicación forma parte, en origen, de la toma de decisiones estratégicas de la compañía y creo que hacemos valer dos cosas que son esencialmente nuestras, de la función de comunicación: nuestra capacidad para dotar de significados -y, por tanto, de enriquecer- lo que hace la empresa y nuestra capacidad para ver al conjunto de la compañía como un todo y entender cómo se conecta e interactúa con la sociedad.

IBM es una compañía tecnológica que solo opera en el mercado de empresas, no tenemos voz directa en el mundo del consumo, y aún así las tecnologías y servicios de IBM están en la base del funcionamiento de procesos esenciales de la sociedad, a través de la actividad de nuestros clientes. Tecnología de IBM procesa el 87% de las transacciones con tarjetas de crédito del mundo, las reservas aéreas de 4.000 millones de pasajeros al año, gestiona cada día unos 70.000 millones de incidencias de ciberseguridad para clientes de más de 130 países, tenemos más de 20.000 proyectos de inteligencia artificial en empresas. Por eso, nuestra comunicación ha evolucionado para centrarnos en transmitir lo que es IBM a través de la innovación, el valor y el progreso que crean las empresas e instituciones con nuestra tecnología.

IBM está sistemáticamente entre las marcas más valoradas del mundo, fluctuando en las primeras posiciones (onceaba en el último ranking de BrandZ), pero con una constante: venimos siendo la marca número 1 que no tiene presencia en el mercado de consumo.

«Una de las cosas que más valoro en el perfil de comunicación de IBM es la enorme importancia que ha dado desde siempre a la comunicación interna».

¿Qué valores buscan que se asocien actualmente con IBM?

En esencia, los mismos que han acompañado a la empresa en sus 107 años de historia y que tienen que ver, fundamentalmente, con dos grandes aspectos: por un lado, el empeño por aportar innovación valiosa para los clientes y la sociedad, y, por otro, asumir y defender la responsabilidad que esa capacidad conlleva. En momentos como los que vivimos, en los que la tecnología está en la base de profundas transformaciones, esos valores se hacen más relevantes.

IBM, por ejemplo, lidera la introducción en las empresas de tecnologías como la inteligencia artificial, blockchain o la computación cuántica; y, al mismo tiempo, lideramos la responsabilidad por crear una inteligencia artificial ética, transparente y en la que todos podamos confiar. Fuimos la primera empresa en publicar unos principios éticos sobre el uso de la IA y hemos sido la primera compañía del sector en declarar nuestro compromiso con las guías para una IA de confianza que acaba de publicar la Unión Europea a principios de abril.

¿Qué consideración le concede a la comunicación interna? ¿Y a la externa?

Una de las cosas que más valoro en el perfil de comunicación de IBM es la enorme importancia que ha dado desde siempre a la comunicación interna. La mayor parte de mi carrera profesional ha estado, de hecho, dedicada a esa área. Destacaría la dimensión estratégica con la que tratamos de abordarla y que se mueve alrededor dos polos: crear cultura -dar sentido, generar vínculos y promover comportamientos-, y crear valor para los profesionales, serles útiles y capacitarles para desempeñar mejor su trabajo.

La comunicación externa está en ese mismo ámbito de consideración estratégica. Las empresas estamos compitiendo cada vez más en la relevancia -y autenticidad- de nuestras narrativas.

¿Qué responsabilidades del área de comunicación asume personalmente y cuáles delega en su equipo?

Sin quitar importancia a las responsabilidades que implica asumir las últimas decisiones y las líneas estratégicas y más allá del reparto básico de funciones, el trabajo se parece mucho más a un juego dinámico de equipo, en el que quien lleva la pelota en cada momento, lidera.

En el caso concreto de la relación con los medios, ¿contacta directamente con los periodistas o es una tarea que compete más a la agencia contratada?

La relación directa con los periodistas se puede y debe compartir con la agencia, desde luego, pero es una responsabilidad esencial nuestra. Frente a una visión de la comunicación corporativa que, con el cambio que la era digital ha traído al panorama de la comunicación, hablaba de una menor importancia relativa de la relación tradicional entre periodistas y departamentos de comunicación a favor de fórmulas más directas, en IBM creemos que esa relación es, de hecho, más necesaria y relevante. En ese trío en que hoy se divide la generación de visibilidad de la empresa (“propietaria”, “pagada” y “ganada”), para nosotros la más relevante sigue siendo la de siempre, la visibilidad que ganas en los medios por el valor y el interés de tus historias.

A este respecto, en mayo del año pasado eligieron a Weber Shandwick como su nueva agencia. ¿Cómo se afronta un cambio de este tipo, teniendo en cuenta que llevaban 17 años trabajando con las mismas agencias?

Como en todo cambio de este tipo hay una combinación de naturalidad y expectativas. Naturalidad porque cuando en ambos lados se encuentran profesionalidad y experiencia, la relación fluye con bastante eficacia y los equipos enseguida cogen velocidad trabajando juntos. Y expectativas porque creo que hay un elemento de novedad, una especie de “reinicio”, donde el encuentro entre las capacidades y formas de la agencia y nuestras propias capacidades y formas te llevan necesariamente (a ellos y a nosotros) a repensar ciertas rutinas o maneras de hacer las cosas, a tener nuevas miradas y a plantearte nuevas posibilidades.

Los profesionales de la comunicación tenemos que aprender a vivir mejor en ese mundo.

¿Cuáles son sus preocupaciones respecto al proceso de evolución que atraviesa la profesión?

Decimos -y es verdad- que la comunicación es más importante que nunca y que vivimos en una era de transparencia. Creo que también vivimos en un momento de mucho ruido, malentendidos y fricciones veloces que fragmentan, enervan e hiper-simplifican el debate público y las percepciones sobre cualquier cosa. Tiene pinta de que eso va a seguir siendo así.

Creo que los profesionales de la comunicación tenemos que aprender a vivir mejor en ese mundo, porque lo necesitamos y porque podemos ser muy valiosos para nuestras empresas ayudándolas también a conseguir convivir con naturalidad en esa inquietante incertidumbre. Eso implica ser más estratégicos y menos reactivos. Desde la comunicación corporativa siempre hemos sido muy estratégicos y declarativos en lo que decimos (nos pierden las grandes palabras), pero muy tácticos y orientados a las tareas en lo que hacemos. Necesitamos movernos más hacia la acción estratégica, sea es lo que signifique e implique en la práctica, desde la humildad, en la realidad de cada equipo de comunicación y de cada empresa.

¿Cuentan con un protocolo de comunicación de crisis?

Sí, contamos con un protocolo y con metodologías muy estructuradas sobre cómo abordar una crisis. Sabemos que cada situación de crisis es distinta y que exige un cuidadoso proceso de análisis, pero tener los elementos básicos definidos -y entrenados- de qué hacer, con quién hay que contar y qué pasos hay que seguir resulta fundamental en términos de eficacia y de enorme valor en términos de aportar certidumbre, agilidad y claridad en situaciones que tienden a generar justo a lo contrario.

¿Participa en las reuniones y tomas de decisiones del consejo de dirección de IBM España?

Efectivamente. Como director de Comunicación, formo parte del comité de dirección de IBM España.

¿Trabaja directamente con el máximo responsable IBM España?

Sí, dependo de la presidencia de la unidad de la compañía en España, desde donde se dirigen las operaciones de España, Portugal, Grecia e Israel, y funcionalmente, además, de la dirección de Comunicación de IBM Europa.