Cerezo: «La utilización de indicadores erróneos ha llevado al sector hacia un modelo perverso»

Telmo Avalle

Pepe Cerezo es especialista en estrategia y desarrollo de negocios digitales en medios de información. En sus más de 15 años como profesional ha trabajado en la ejecución de numerosos proyectos a lo largo de distintas fases, desde su diseño hasta el seguimiento. Parte de esta trayectoria la ha desarrollado como director de Evoca Media, donde trata de guiar a las publicaciones por el puente de la transformación digital. También ha trabajado en Prisa, Fundación Orange y RocaSalvatella.

Con este bagaje, Cerezo acaba de publicar ‘Los Medios Líquidos. La transformación de los modelos de negocio’ (Editorial UOC). Fruto de sus investigaciones y trabajos, el libro trata de arrojar cierta luz al cambio de estado de los medios, cuya supervivencia pasa por adaptarse a las nuevas reglas del negocio digital.

¿Abusamos del término transformación digital?

Creo que el problema no es tanto que se haya abusado del término, que también, como de que se utilice erróneamente. Se tiende a confundir la transformación que conlleva un cambio profundo en las organizaciones y en una forma diferente de hacer negocios con la puesta en marcha de acciones aisladas relacionadas con la tecnología, como incorporar una nueva herramienta o dispositivo, o la contratación de un perfil novedoso como en su día los community manager o más recientemente los Chief Digital Officer. Si se considera que adoptar medidas concretas sin estar integradas en un plan global es suficiente nos quedaremos en la superficie. La transformación digital real hace referencia a un cambio mucho más profundo, tanto en la sociedad como en los negocios.

¿Esa confusión tiene consecuencias a la hora de abordar el proceso de transformación?

Evidentemente. Tiene consecuencias cuando las empresas limitan el proceso de trasformación digital únicamente a la parte tecnológica y, sobre todo, cuando se pone el foco en la última novedad sin una estrategia y unos objetivos. Lo estamos viendo ahora con el blockchain o la Inteligencia Artificial (IA), pero hay muchos ejemplos con anterioridad. Si hace unos años parecía que las tabletas serían la solución a los problemas del sector, ahora todas las expectativas se orientan a los modelos de pago. Todo el sector quiere un muro de pago pero no todos están en disposición de garantizar su viabilidad. Antes es necesario analizar aspectos de gran calado como son una verdadera capacidad para llevarlo a cabo, conocer verdaderamente cuál es tu usuario, la capacidad y disposición de aportar valor diferencial, los recursos para realizar las inversiones tecnológicas, incorporar nuevos perfiles, en definitiva, tener una estrategia e intención clara y decidida de acometer una trasformación de la organización.

«Con la digitalización los medios perdieron el control de la distribución y, por lo tanto, su modelo tradicional se vio intermediado y desde entonces han ido
siempre por detrás».

¿No hay una estrategia clara?

Es tal el cambio al que se enfrentan que en muchos casos les supera, asistimos a la desaparición de un modelo y el nacimiento de uno nuevo, que no acaba de consolidarse. Mientras en otros sectores está siendo más sencillo, o mejor dicho, parten de una mejor posición, con los medios todo ocurre más rápido y con más intensidad. Con la digitalización los medios perdieron el control de la distribución y, por lo tanto, su modelo tradicional se vio intermediado -principalmente por las plataformas tecnológicas- y desde entonces han ido siempre por detrás. Las ventanas de acceso a la información pasaron a manos de terceros, primero a los buscadores, después a las RRSS, y no parece que vaya a ser diferente con la IA y los asistentes de voz, el canal que probablemente se imponga en los próximos años. Se han ido quemando etapas sin haber podido desarrollar una estrategia de futuro consolidada.

Pero en esta ocasión dan la impresión de ir con todas a por las suscripciones.

Es una necesidad, en la medida que el modelo publicitario digital es el que es, y no parece que vaya a cambiar. Los medios tienen que buscar nuevas vías de monetización. Parece evidente que hay que apostar por modelos de ingresos directos por parte de los usuarios. Para pasar de la gratuidad al pago hay que ofrecer una propuesta de valor que haga que el usuario pague, parece evidente sobre el papel, pero no resulta sencillo.

¿Cómo se relaciona lo anterior con tu idea de que la transformación de una empresa debe empezar por la parte alta y el empeño de los medios en buscar talento fuera?

No es antagónico, es una combinación. Hay que impulsar el talento interno que tienen los medios al tiempo que hay que buscar fuera, ya sea para incorporar nuevos perfiles o buscar otras vías en modelos de partnership, por ejemplo, con startups. No existe una fórmula mágica. Cada organización tiene que probar y encontrar la solución que mejor se adapte a su necesidades. Los medios tradicionales se encuentran ante una revolución sin precedentes. Las empresas de medios se creyeron durante un tiempo que podían ser empresas tecnológicas, descuidando en muchos casos la parte editorial. Siendo vital la tecnología, es importante no olvidar que su objetivo principal tiene que seguir siendo los contenidos.

¿Y seguirá así mientras las audiencias prevalezcan sobre los contenidos?

Son muchas circunstancias que pueden explicar que una parte de la información se haya devaluado. Una de las razones podemos encontrarla en que los propios medios no han sabido/podido transmitir el valor de lo que ofrecían. En el libro he intentado resumir las claves o los fundamentos de la economía digital, porque conociéndolos se puede entender por qué no se ha hecho bien, y más importante, se pueden establecer estrategias para el desarrollo de modelos digitales sostenibles. Por ejemplo, entender el papel de las plataformas tecnológicas -concepto que me gusta más que el de RRSS que nos ha estado desorientando desde el punto de vista del negocio- para que sean capaces de agrupar la oferta y la demanda para monetizar a través de publicidad segmentada. A nadie se le escapa que hay que volver a establecer relaciones directas con las audiencias.

«Una de las prioridades de los principales medios internacionales que están apostando por modelos de suscripción es implantar nuevas métricas de negocio».

También son muy importantes las métricas que se utilizan. Se han utilizado indicadores para medir el éxito erróneos, que han llevado al sector hacia un modelo perverso. Basar el éxito de tu negocio en millones de usuarios únicos y en páginas vistas es uno de los mayores problemas que deberían rectificarse cuanto antes. No tiene sentido un modelo en el que goza del mismo valor un usuario que llega al site por un enlace y se va a los pocos segundos que otro que es recurrente y lee varias noticias. Una de las prioridades de los principales medios internacionales que están apostando por modelos de suscripción es implantar nuevas métricas de negocio. Cuando tu unidad de comercio, el CPM, de partida se mide en miles es que lo que ofreces tiene poco valor…

La buena noticia es que ahora por lo menos conocemos con más precisión las nuevas reglas de juego del negocio digital. Podrán incorporarse nuevas tecnología y aparecer nuevas innovaciones, pero esos principios nos permiten saber qué papel desarrollar y anticipar en la medida de lo posible las tendencias futuras.

Identifica hasta 24 nuevos modelos de negocio, cuando para los medios sólo parecen existir suscripciones y publicidad.

He identificado 24 pero seguramente podría haber puesto alguno más, sobre todo combinaciones o pequeñas variaciones de los ya existente. Es verdad que ahora mismo el gran modelo todavía sigue siendo en términos generales la publicidad. En España, de hecho, de momento es el único para la practica totalidad de los medios tradicionales, y también los sigue siendo para la gran mayoría de nativos digitales. Pero hay otros medios que tienen otras posibilidades de financiación y pongo muchos ejemplos, aunque algunos solo sean subsidiarios. Pero insisto, no existe una solución universal por lo que cada medio tendrá que innovar y probar para encontrar su modelo de éxito. Si todos los medios apuestas por el mismo modelo, con un contenido similar, la situación será de colapso y antes o después tenderán a la agregación o la concentración. Por eso éste es un momento crucial, es hora de que el sector en su conjunto tome decisiones estratégicas de calado. En Reino Unido o EEUU hace un par de años que lo tienen claro y han apostado por explorar propuestas de valor alternativas para mejorara los ingresos directos.

¿La concentración de marcas aliviará al sector de la prensa?

Parece inevitable que haya una reconfiguración profunda del sector, pero como hemos visto en otros sectores y mercados -como el de la música- no es una solución en sí misma. Con integrar varias empresas con problemas, lo que se consigue no es resolverlo sino que la resultante tenga un problema más grande. La solución, de nuevo, pasa por la trasformación de la organización de cara a dar respuesta a las nuevas reglas del juego digital con el foco orientado al usuario, en la línea de los que he dicho anteriormente y que he intentado recoger en el libro.

Asegura que la transformación digital afecta por igual a medios tradicionales y nativos.

La transformación digital nos afecta a todos y es constante, por eso tarde o temprano habrá que buscar una terminología apropiada. A mí particularmente el concepto de medios líquidos es el que mejor recoge lo que estamos viviendo. Hay que ser conscientes de que los cambios no van a parar y hay que estar preparados para un ecosistema nuevo en constate cambio y trasformación. Las organizaciones tienen que ser también liquidas, mas flexibles, buscando modelos de competición–colaboración, dispuestas y preparadas a innovar y a arriesgar.

¿Hemos pasado a hablar de los Customer media?

Así es, en la medida en que los clientes evolucionen, las organizaciones tienen que evolucionar y dar respuesta a las nuevas demandas. Hay que interpretar al usuario y en función de eso intentar adaptar tu modelo de negocio. En el comienzo de la economía digital muchas innovaciones partían de abajo arriba o de empresas ajenas al sector, ahora son principalmente las grandes plataformas tecnológicas las que marcan la agenda de la innovación. Aunque es difícil revertir este proceso, lo que los medios no pueden perder es la relación directa con sus audiencias, lo que les lleva inevitablemente a intentar innovar para adaptarse a las demandas y hábitos de los usuarios.

Si cada nueva plataforma o innovación complica todavía más el camino, ¿qué opciones tienen los medios que financieramente están en la prórroga?

Es el gran problema de los medios en general: en un periodo en el que tienes que invertir en innovación o nuevos perfiles, la precaria situación económica supone una gran barrera para el cambio. Por eso los nativos digitales parten de una posición privilegiada, y por eso vemos que las grandes compañías de cable o las ‘telcos’ invierten en las OTT (Over The TOP) porque necesitan captar talento y conocimiento digital, siendo la forma más rápida mediante adquisiciones. El problema es que los grandes medios tradicionales, que en comparación son muy pequeños, están lastrados por la deuda y por la quiebra de su modelo tradicional.

¿Es justo decir que los medios españoles no han sabido reaccionar a tiempo?

El problema es que la situación ha sido muy adversa. Tanto la caída del papel como el estancamiento del mercado publicitario debido a la crisis fue especialmente fuerte en nuestro país. Además, los medios tenían mucha deuda porque se habían apalancado en favor de la expansión audiovisual de los primeros 2000, lo que ha lastrado la transformación digital en la medida que era necesario.

¿Los medios están resignados a tener un papel gregario ante las plataformas tecnológicas?

Como hemos dicho anteriormente, aunque tal vez con retraso, al menos ahora han tomado conciencia de la importancia de las nuevas reglas del negocio digital en un ecosistema liderado por las grandes empresas tecnológicas. Un ecosistema que puede representar un riesgo pero también oportunidades. Creo que no es tanto gregario, sino que está cambiando el rol en sus relaciones. Insisto, los medios tienen que poner en valor su relación directa y de confianza con los lectores.

¿Cómo prevé que avanzará la transformación en el medio audiovisual?

Volvemos a al punto de partida, lo que está en juego es el modelo de distribución y la relación con el usuario. Una cosa son los datos globales de consumo de TV lineal, que siguen siendo sorprendentemente altos, pero que analizados en detalle muestran un cambio de hábitos, sobre todo entre las audiencias más jóvenes. Las grandes operaciones de alianzas y adquisiciones que se están produciendo a nivel internacional en los últimos tiempos se pueden interpretar como una estrategia de posicionamiento en el mercado de las OTT. Es razonable pensar que la televisión va a transformarse rápidamente en los próximos cinco años. Aunque es lógico que los agentes tradicionales intenten retrasarlo mientras que se preparan para el nuevo escenario. En ese sentido, frente a la prensa parten con una gran ventaja, no deberían desaprovecharla.