«El año va bien y vamos a cerrar bien. Hemos tenido una muy mala primera mitad y una buena segunda mitad. Cosas de la impredecibilidad de la evolución del negocio».
Miguel Pereira, presidente ejecutivo de Darwin & Verne, contesta así cuando se le pregunta sobre cómo ha ido el año 2025 para la empresa. Es la primera cuestión de una entrevista en la que participaron Pereira y sus tres socios y colegas al frente de la compañía: Nacho Huidobro, consejero delegado; Alberto Martínez, director general, y Carlos Sanz de Andino, presidente creativo. Este último, matizando el balance de su compañero, comenta: «En realidad tuvimos muy buena primera parte del año, pero no hemos recogido la cosecha hasta la segunda parte, esas cosas pasan en nuestro mundo».
El mundo de Darwin & Verne es el sector en el que la agencia se desenvuelve, pero también su preciosa sede, ubicada en un antiguo edificio del madrileño barrio de Chueca, con sus suelos de madera añeja, techos altísimos, molduras y chimeneas. En una de sus salas, y con el Museo Romántico a unos pasos, tuvo lugar esta entrevista, en la que los socios hablaron de los conceptos de evolución, adaptabilidad e imaginación, cualidades que evoca el nombre de la empresa, que caracterizan a la misma y que, en opinión, de todos ellos, colocan a Darwin & Verne en la mejor posición para afrontar un futuro, un presente ya, que trae una gran transformación para el sector.
Darwin & Verne es el nombre que adoptó en 2021 Darwin Social Noise, agencia que, a su vez, había nacido en 2017 como fruto de la fusión de Social Noise, agencia orientada a la comunicación digital que Pereira había creado en 2009, y Darwin & Co., agencia creativa que en 2010 habían montado Sanz de Andino, Huidobro y Martínez. Ocho años después de unirse, los cuatro hablan también de las razones del éxito de la fusión, de los hitos más importantes vividos en este tiempo, de concursos, de acompañamiento al cliente, de humildad y respeto y de la importancia que para ellos ha tenido el método agile.
Asunto recurrente en la conversación son las alusiones al conjunto de compañías y unidades especializadas que se agrupa en torno a Darwin & Verne. Miguel Pereira lo desgrana en estas palabras: «Vemos Darwin & Verne como un ecosistema de soluciones de comunicación para los clientes en el que la nave nodriza es la consultora creativa o agencia Darwin & Verne y luego hay otras unidades de negocio: Visual Noise, que es una productora de contenidos de marca; Beagle, consultora de experiencia de cliente, liderada por Fernando Alonso-Cortes; Mazinn, consultora experta en la generación Z de la que tenemos una participación y a la que hemos integrado en el ecosistema, y Phileas, nuestra línea de negocio de soluciones basadas en inteligencia artificial aplicadas al marketing y la comunicación. Nosotros decimos que construimos distintos puentes para conectar las marcas con las audiencias y son puentes que podemos activar, uno u otros, en función del contexto. Además, tenemos la capacidad de ofrecer cobertura internacional a nuestros clientes a través de la red de la cual somos socios, ICOM Network, que tiene setenta agencias en el mundo y dentro de la cual lideramos el grupo de inteligencia artificial”.
Miguel Pereira: «Estamos contentos con cómo vamos a cerrar el ejercicio. Uno siempre aspira a hacer años redondos; este ha sido satisfactorio, pero lo que nos preocupa es el que viene».
«Más allá de cómo nos vaya a nosotros, vemos que hay nubarrones en el sector que nos urgen a movernos y prepararnos para los años que viene», continúa diciendo Miguel Pereira en su balance de la situación actual de la compañía. «Nuestra preocupación, ahora en octubre, no es ya este año, sino el próximo, como siempre dice Nacho [Huidobro], aunque en realidad él lo dice en mayo. Pero estamos contentos con cómo vamos a cerrar el ejercicio. Uno siempre aspira a hacer años redondos; este ha sido satisfactorio, pero lo que nos preocupa es el que viene«.
Hablas de nubarrones. ¿Como cuáles?
Miguel Pereira (M. P.): Pensamos que el sector se va a ver afectado por una transformación profunda que va a cambiar la forma de trabajar de las agencias y la relación entre estas y las marcas, va a haber movimientos de consolidación, se va a dar una irrupción muy impactante de la tecnología, va a haber erosión de los márgenes en muchas partes del negocio… Todo eso se ve venir ya, y de forma muy acelerada.
Lo que comentas se diría que la intensificación de ciertas tendencias que ya existían. Por ejemplo, la erosión de los márgenes, de la que cabría pensar que no podía ser mayor.
Carlos Sanz de Andino (C. S. A.): Pues parece que sí…
Alberto Martínez (A. M.): Déjame complementar las palabras de Miguel y ser menos modesto que él. En muchas ocasiones no celebramos lo suficiente. Si todo va bien, y toquemos madera porque este negocio es como es, 2025 va a ser un año francamente bueno: nuestro año récord de facturación y de EBITDA. Sí todo va bien, repito. Es un año en el que además hemos incorporado a nuestra portfolio de cuentas de clientes privados como Factorial, del que hoy mismo [la entrevista tuvo lugar el 9 de octubre] verás que lanzamos una campaña internacional; la semana que viene sale nuestra campaña para Solán de Cabras vinculada al Día Internacional del Cáncer de Mama, hemos incorporado a Pringles, trabajamos con Lactalis para Puleva, hemos vuelto a ganar IDAE [Instituto para la Diversificación y Ahorro de Energía]… y a eso hay que sumarle que hemos ganado varios concursos públicos -que es algo que nosotros trabajamos y trabajamos bien, creemos- como los del Ayuntamiento de Madrid y Correos, que nos dan una base sólida de cliente público y eso aporta estabilidad, un tesoro a día de hoy. Indudablemente hay nubarrones que, como comentas, se anuncian desde hace años, pero la tormenta ya está aquí y creemos que, con este año, nos metemos en ella con un barco sólido.
«Lo que queríamos contar»
Esta empresa se define a sí misma como una consultora creativa, no sé si por oposición, o por diferenciación, respecto al concepto de agencia, que es el que mucha gente usaría para definirla. ¿Por qué os parece interesante calificaros como consultora y qué os aporta?
S. A.: En ningún caso se hace por oposición al concepto de agencia. Nos sentimos muy de agencia y todos venimos de ese mundo, aunque Miguel y Nacho han trabajado también en el mundo del cliente. Lo que queríamos contar, y quizá es simplemente la mejor o la única manera de hacerlo que se nos ocurrió, es una forma diferente de trabajar, de afrontar los proyectos. Por supuesto, nos importa muchísimo el entregable y la creatividad, pero [el concepto de consultora] tiene que ver con todo lo que sucede alrededor y a lo que también le damos mucha importancia: el conocimiento -del sector en que opera la marca, de la propia marca, de la audiencia, de la coyuntura del mercado-; la estrategia, en la que nos implicamos mucho y así nos lo reconocen nuestros clientes, que nos valoran como un partner estratégico importante; y todo lo que rodea a una campaña, por ejemplo, la tecnología, que para nosotros ha sido un baluarte de innovación, de curiosidad y de entender que eso forma parte de nuestro mundo. Ese mundo no es solo hacer campañas, sino entender el mercado, y por eso le damos mucha importancia a la estrategia y a la investigación; nuestro mundo es también la tecnología y por eso tenemos Phileas, que está siempre innovando, mirando hacia delante. Otras cuestiones a las que les damos importancia son la experiencia de cliente, por eso tenemos Beagle, y el conocimiento de las audiencias, para el que contamos con Mazinn. Esa idea circular de todo lo que sucede alrededor de una marca y de la comunicación excede a lo que hace una agencia y a la hora de pensar en cómo definirnos, el hacerlo como consultora fue decir que somos una agencia diferente o una agencia que le da mucha importancia a ciertas cuestiones. Pero, al final, somos una agencia, eso también nos importa.
Nacho Huidobro (N. H.): Uno a eso la idea del acompañamiento. Nos gusta hacer campañas y creatividad pero, precisamente por todo lo que mencionaba Carlos, nos gusta mucho también, y sucede, acompañar al cliente en la evolución de sus marcas y sus negocios. De ahí que llevemos trabajando más de trece años con clientes como Sanitas, o varios años, a través de licitaciones ganadas porque conocemos bien lo que necesita, con un cliente de la Administración pública como Paradores… Parecía que la palabra agencia se quedaba corta, no porque no nos lo sintamos, sino porque aspiramos a aportar más valor al específico que parece que se asocia a una agencia.
S. A.: Como un apunte más en relación con la idea de agencia, es que nos sigue importando muchísimo la creatividad -y muestra de ello pueden ser los premios que ves por aquí-, pero la creatividad no es solamente una ejecución, sino también pensar de modo diferente en estrategia o en innovación.
¿Podéis comparar lo que teníais en la cabeza cuando fundasteis vuestras respectivas compañías y la realidad empresarial a cuyo frente estáis ahora?
P.: Para empezar, quiero decir que me siento tremendamente afortunado. Siempre digo que, de cada cien veces que intentara montar una agencia absolutamente desde cero, 98 ó 99 no habría tenido éxito. El hecho de que estemos aquí, que nos juntáramos con Darwin & Co en 2017 y que tengamos el ecosistema tan potente con que contamos hoy en día, teniendo en cuenta toda la complejidad y sofisticación actual de nuestro negocio, me hace sentir tremendamente afortunado, como digo. Aunque no puedo decir que montara la empresa con la idea de llegar a lo que tenemos ahora, porque, de hecho, no tenía en la cabeza una idea precisa de por dónde quería ir: sencillamente vi una oportunidad había un oficio que me encantaba, hice un plan y me lancé, pero no tenía un objetivo de “en quince años voy a llegar aquí”.
Alberto Martínez: «Miguel monta su agencia, nosotros la nuestra, empezamos a hablar, y lo hacíamos tanto de cuestiones profundas en torno a nuestra visión de la publicidad como de la manera de gastar menos en taxis».
M.: Cuando echas la vista atrás quince años -porque Miguel montó Social Noise en 2009 y Darwin & Co. nació en 2010, con lo que tenemos vidas bastante paralelas- ves que entonces este negocio era muy diferente, el cambio ha sido radical. Miguel había sido nuestro cliente en El País, él monta su agencia, nosotros montamos la nuestra, empezamos a hablar, y lo hacíamos tanto de cuestiones profundas en torno a nuestra visión de la publicidad como de la manera de gastar menos en taxis. En ese mundo todavía los clientes diferenciaban a las agencias entre digitales y no digitales, el término de moda era transformación digital, y en el momento en que empezamos y también en el momento en nos fusionamos en Darwin Social Noise, lo hicimos con la visión de dar una solución end to end a determinados clientes. Y eso, que ahora es una obviedad, en ese momento no lo era tanto, sobre todo en agencias independientes. Nosotros somos darwinistas, término que habla de evolución, cambio y adaptación continua y eso, que era nuestra filosofía y manera de entender el mundo, fue primero una ventaja competitiva y ahora es una necesidad, porque el mundo va a una velocidad endiablada y si no tienes capacidad de adaptación, mueres. A nosotros, en un principio nos sirvió para sobrevivir. Pero ahora nos está sirviendo para crecer, para consolidarnos, y creo que para diferenciarnos. Y si comparamos lo que somos hoy con las expectativas, yo me quedo con el viaje. Es un topicazo, pero no es tan evidente. Echas la vista atrás y no hay tantas agencias que se hayan fundado hace diez años, que puedan sentarse aquí las cuatro personas que la crearon y en un momento saludable como es en el que estamos.
S. A.: Quería aludir a un matiz que ha introducido Alberto, y es que nos solo nos juntamos dos compañías, sino que nos juntamos personas, y no es que llevemos juntos diez años, sino que nos conocemos desde hace treinta. Ya éramos amigos, charlábamos, compartíamos cosas y eso hizo que la fusión fuera más amable y coordinada.
Tres hitos: año de pandemia, reposicionamiento, diversificación
La fusión de Darwin & Co, y Social Noise se produjo hace ocho años y a la hora de ser preguntados por los hitos o momentos definitorios que ha vivido la compañía desde entonces, es Alberto Martínez el que toma la palabra.
«El gran momento es la fusión, pero a partir de ahí se pueden identificar tres grandes hitos», dice el director general. «El primero es un hito social, tiene que ver con la pandemia. Éramos muy jóvenes como compañía, todavía había resquicios de lo anterior y aún había gente que se consideraba de Social Noise o de Darwin & Co. Era un momento delicado porque no estábamos maduros, y llega la pandemia. Aparte del choque absoluto que supone para todos, creo que la pandemia nos refuerza como equipo: como equipo directivo y como equipo humano en la agencia».
«Nos cohesiona a nosotros cuatro», continúa Martínez, «y hace que empecemos a tener muy claros los roles y áreas de actuación de cada uno, lo que creo que es uno de los grandes éxitos que nos ha traído hasta donde estamos, y, además, tuvimos la suerte de no tener ningún cliente especialmente afectado por la situación, ningún gran clientes en el sector de los viajes o en los eventos y, por el contrario, teníamos Sanitas, nuestro principal cliente, que en aquel momento de pandemia dio un paso adelante y revitalizó su actividad, lo que contribuyó a que, lejos de sufrir desde el punto de vista financiero, nos fuera razonablemente bien en esa época, que fue una prueba de fuego».
El segundo de los hitos que identifica Martínez el reposicionamiento de la compañía, que tuvo lugar en 2021. «Teníamos previsto hacerlo casi desde el inicio y lo íbamos a presentar en 2020, cuando llegó la pandemia», recuerda. «Decidimos desarrollar el proceso de reposicionamiento decidimos como casi nunca lo hacemos las agencias y como les recomendamos a nuestros clientes que los hagan: de la mano de expertos. Nos sentamos con Erretrés, con Félix Muñoz, con Álvaro Cabrera… gente que nos asesoró en los diferentes ámbitos en que queríamos actuar, sobre todo porque teníamos muy claro que el proceso no debería limitarse a un cambio de nombre, como sucede bastantes veces en el sector, sino ser un cambio estructural. En efecto cambiamos de nombre, hicimos el rebranding, nos dotamos de una nueva identidad corporativa… Pero, sobre todo, cambiamos nuestra forma de trabajar e hicimos un replanteamiento de los servicios de la compañía».
Alberto Martínez: «No podíamos decirle a nuestra gente ‘mira qué cara bonita, mira qué web’, y que luego las cosas dentro siguieran igual. Y ahí nos metimos en el mundo del agile, que nos ha transformado como compañía».
Ese cambio en la manera de trabajar se transformó en la adopción, de la mano d un consultor especializado como Álvaro Cabrera, de la metodología de trabajo agile. «Me atrevo a decir que este sería otro hito», dice Alberto Martínez, «pero lo metemos dentro del posicionamiento porque teníamos muy claro que el cambio no podía ser solo un cambio estético hacia fuera sino que tenía que empezar dentro. No podíamos decirle a nuestra gente «mira qué cara bonita, mira qué web», y que luego las cosas dentro siguieran igual. Y ahí nos metimos en el mundo del agile, que nos ha transformado absolutamente como compañía; fuimos pioneros, y como buenos pioneros sufrimos determinados problemas, pero nos ha cambiado. Cuando me piden que explique lo que esto implica, digo que implica que cuando entras a trabajar por esta puerta sabes a lo que vienes. Antes era venir a ver si suena el teléfono hoy y consigo un nuevo cliente o me echan una bronca y tengo que solucionarla. Ahora no, ahora todo el mundo sabe para lo que viene a trabajar. Para mí sería absolutamente inconcebible volver atrás en ese sentido».
«El tercer gran hito llega en 2023 y tiene que ver con la puesta en marcha de verdad de lo que nosotros llamamos diversificación», prosigue Martínez. «Como Miguel comentaba al principio, este es un sector maduro, por ser benévolos con lo que decimos. Nosotros tenemos eso claro y hemos iniciado una estrategia de diversificación que toca muchas patas. Claramente, una es la económica, buscamos otras fuentes de ingresos, pero también toca lo estructural, que aprendamos a hacer cosas diferentes que tienen que ver con las marcas. Así, lanzamos Beagle, y Metaverne, germen de lo que hoy es Phileas». «También hay que citar en este sentido la inversión en Mazinn«, dice Sanz de Andino.
«Cuando alguien me pregunta cómo lo hemos hecho porque en nuestro sector la personalidad, o el ego, de los fundadores de una compañía influye mucho en el éxito o el fracaso de esta, lo resumo en tres ideas», dice por su parte Nacho Huidobro. «La primera es una visión común: cuando unimos nuestras compañías y creamos Darwin Social Noise, teníamos una visión compartida de lo que podíamos aportar, de a dónde queríamos ir y de cuál podía ser nuestra diferencia, y estábamos convencidos de que juntos éramos mejores y más fuertes. La segunda era establecer entre los cuatro directivos y socios un modelo de relación basado en el aprovechamiento de nuestros puntos fuertes pero también en la aceptación de nuestras diferencias, porque existen y porque gestionar las diferencias entre cuatro socios en el día a día no es sencillo si no aprendes a hacerlo desde la humildad que supone asumir que, a veces, tu opinión no tiene por qué ser la que prevalezca cuando se toma una decisión. Y la tercera, tiene que ver con la transformación de las formas de trabajar. En esta agencia hay una absoluta transparencia en cuanto a cuál es el objetivo de la compañía en términos de facturación y negocio; esto se comparte con todos y, a partir de ahí, todo el mundo ha de ver cómo puede aportar a la consecución de ese objetivo. Esto se lleva a cabo a través de las citadas metodologías ágiles, adaptadas, eso sí, a la realidad de una agencia. Este es, para mí, el gran resumen de por qué ha sido posible estar dónde estamos hoy, que no es fácil».
El cambio en la metodología de trabajo de una empresa es un objetivo bonito de plantear y queda bien en el PowerPoint, pero materializarlo es otra cosa. ¿Tenéis la sensación de que realmente ha habido un cambio en ese sentido?
S. A.: Un cambio enorme.
Cabe imaginar que no sería sin traumas.
S. A.: Hubo un trauma y costó mucho. Pero, ahora mismo, hasta hay una persona importante en la estructura de la compañía, cuyo cargo es el de director de excelencia de negocio, que básicamente es un guía que nos mantiene a todos, incluso a nosotros, dentro de la metodología.
H.: La mejor demostración de que lo hemos logrado es la alta valoración de la metodología de trabajo en las entrevistas de salida que siempre hacemos a las personas que dejan la compañía. Esa alta valoración es una constante y significa que, a nivel individual, valoran tanto el entender qué les aportan las horas que dedican al trabajo y en qué contribuyen a los resultados, como el refuerzo en su autonomía, su capacidad de toma de decisiones y su responsabilidad. A nivel colectivo, [la metodología] refuerza mucho el sentimiento de grupo porque una de sus características es que los equipos van cambiando a lo largo del tiempo, no son estancos, y esos cambios propician que tengas relaciones profesionales estrechas con gente con la que, de otra forma, nunca las tendrías en el día a día.
P.: Otro indicio del éxito es que después de lanzarlo nosotros, algunas grandes agencias han implantado metodologías similares, en algunos casos tras consultarnos.
Discusiones bien gestionadas
Al menos desde fuera, la fusión que dio origen a esta compañía parece haberse materializado de la mejor manera, haciendo que el todo sea más que la suma de las partes y sin que una compañía haya anulado o diluido a la otra. Nacho ya ha apuntado algunas razones de este éxito. ¿Hasta qué punto las compartís los demás? Y, por otra parte, ¿creéis que esto funciona más porque tendéis a pensar igual o más por qué sois capaces de superar las diferencias?
P.: Siempre digo que una relación no funciona porque discutas poco, sino por el modo en que gestionas las discusiones, los conflictos y las diferencias. Aquí somos cuatro perfiles muy diferentes y creo, humildemente, que hemos tenido el acierto de asignarnos roles complementarios entre sí que nos hacen mejores como grupo. Como ha dicho Nacho, tenemos diferencias todos los días, absolutamente todos, pero los cuatro entendemos que esta no es una compañía unipersonal, donde tu decisión es lo que se implementa, sino que en lo importante funcionamos por consenso. Todas las semanas, si no todos los días, se toman decisiones con las que alguno de nosotros no está de acuerdo, pero hemos aprendido a vivir en ese modelo de toma de decisiones en equipo porque sabemos que, a la larga, nos va a ir mejor. Creo que esta es una de las claves del éxito, al menos en lo que se refiere a la integración del equipo directivo. Otra cosa es el éxito del modelo de negocio: como dices, creo que es, genuinamente, un caso en que el todo es mejor que la suma de las partes y que con la perspectiva de ocho años podemos decir que ha sido un acierto.
Nacho Huidobro: «Teníamos claro que habría una primera etapa, la de pura integración de dos estructuras que, como siempre pasa, genera un choque de culturas».
S. A.: Otra cuestión importante es que desde el principio nos sentimos una sola compañía. Por lo menos, el equipo directivo, aunque es verdad que en la agencia hubo un viaje en ese sentido.
H.: Teníamos claro que habría una primera etapa, la de pura integración de dos estructuras que, como siempre pasa, genera un choque de culturas. Muchos lo aceptan de manera natural, o lo entienden o lo valoran, y otros no lo ven como positivo para ellos. Esa etapa, que se prolongó durante los dos o tres primeros años, fue quizá más costosa porque trasladar la idea que teníamos a toda la organización no fue sencillo. Nos ayudaron temas que pueden parecer banales como cambiar de oficina, venir a un sitio nuevo en donde pasábamos de los pisos a una estructura abierta en una planta única. Eso nos ayudó al principio, pero a partir de ahí hay una clave que es la humildad. Cada uno tenemos nuestra visión y tendemos a creer que es la mejor y la que tiene más sentido pero, cuando la pones en contexto con las de tus socios, has de asumir que estás equivocado, que otra idea es mejor o que, simplemente, toca hacerlo de otra manera.
S. A.: A la humildad añadiría el respeto. Yo digo muchas veces por ahí: Yo discuto mucho con mis socios, pero en este volumen [Sanz de Andino está hablando en tono más bien bajo y, además, pausado] y en algún momento puedes subir un decibelio, pero no dos. Y, además, no salimos nunca de una reunión sin acuerdo. A veces, uno adivina que es a quien le toca ceder.
H.: Y otras veces hasta estamos los cuatro de acuerdo.
Alberto Martínez relaciona con la humildad y el respeto a que aluden sus socios los respectivos procesos de aprendizaje de los responsables de una y otra agencia sobre los campos de especialización de la otra. «Creo que eso nos facilitó ser ejecutivos y operativos como socios», comenta. «Yo soy muy partidario de predicar con el ejemplo y si el equipo ve que estás metido en los temas y que tu actitud es la de aprendizaje, eso tiene un efecto positivo».
Carlos Sanz de Andino, por su parte, añade un matiz sobre la dificultad que tuvo la fusión: «No era la unión de dos agencias, sino que se fusionaban una agencia digital y una agencia above como éramos nosotros [Darwin & Co.] y eso era un choque de mundos, de negocios diferentes, así que, no solamente teníamos que integrar compañías, sino que cada uno de nosotros tenía que integrar su cabeza en el hecho de que éramos un todo. Eso fue una dificultad y nos congratulamos mucho del éxito que supone que no haya dos mentalidades, sino solo una».
Con respecto a lo que podías imaginar sobre el futuro en el momento de la fusión, ¿qué ha ido mejor de lo esperado y qué lo ha hecho peor, o supone un objetivo no alcanzado o un reto aún no superado?
M.: Lo mejor, sin duda y lo he dicho antes, el topicazo del camino. Echas la vista atrás y además de sentirnos orgullosos ves que el recorrido ha merecido la pena. Cuando tomas la decisión de fusionarte, inevitablemente hay mucha incertidumbre pero si miras atrás, ves que estamos en la misma mesa los cuatro y que hemos creado una compañía que es rentable desde el año uno y, sobre todo, tienes la sensación de que la empresa todavía burbujea y quiere hacer cosas, está viva, inquieta, deseosa de ver lo que sucede con el mundo que llega. Desde la modestia, creo que algo de culpa tendremos nosotros en que todo eso haya pasado y vaya a pasar; de eso es de lo que estamos más orgullosos. Lo peor tiene que ver con el inconformismo humano: la sensación de que te estás dejando la vida, porque al fin y al cabo esta es tu compañía, es el reto vital de todos, y piensas que nos debería de haber ido un poquito mejor.
S. A.: Hubo una dificultad al principio que yo creo que no la esperábamos: cuando nos fusionamos y pasamos a llamarnos Darwin Social Noise porque queríamos conservar las dos marcas, la palabra ‘social’ pesó mucho en nuestro nombre y nuestra imagen. Fue una dificultad sobrevenida que se mantuvo durante un tiempo y se solventó al cambiar de marca a Darwin & Verne, en la que el negocio ya no lo definía una palabra sino todo lo que te venimos contando acerca de la visión integral y de acompañamiento para los clientes.
Darwin y Verne, conocer e imaginar
Llegamos, con este comentario de Carlos, a la siguiente cuestión que quería plantear. El desarrollo de la marca Darwin & Verne se llevó a cabo mediante un proceso de posicionamiento, estratégico y de diseño, de branding en general, que parece que las agencias no hacen demasiado. ¿Sentís que a vosotros os ha resultado ventajoso en algún sentido, que la compañía está en mejor lugar hoy que si no lo hubiera hecho?
S. A.: Nos lo tomamos muy en serio, partiendo precisamente de esa idea de que las agencias somos nuestro peor cliente. Y por eso pedimos ayuda fuera también: contamos con un consultor externo para que nos ayudara en el proceso de pensamiento, que fue Félix Muñoz; en la parte estética y de desarrollo de la identidad visual tuvimos de partner a Erretrés, y el proceso de elección de la marca que íbamos a ser fue complicado. No queríamos renunciar a Darwin, y fue un camino largo hasta que dejamos de buscar nombre y buscamos la filosofía: ¿qué es lo que estamos haciendo de verdad? Nos dimos cuenta de que necesitábamos un compañero para Darwin que complementara la visión. Nuestra historia tiene que ver con lo que buscamos aquí cada día. Darwin era un científico que observó el mundo tal y como era y supo explicarlo, y Verne era un escritor que, partiendo de los datos que tenía, imaginaba el mundo cómo podría ser. Conocer el mundo como es e imaginar el mundo que podría ser es lo que hacemos aquí, venimos cada día para unir ciencia, visión e imaginación. Este es el camino que nos llevó a escoger el nombre de Darwin & Verne, que nos da un relato externo e interno y que además se corresponde con la realidad.
Carlos Sanz de Andino: «Venimos cada día para unir ciencia, visión e imaginación. Este es el camino que nos llevó a escoger el nombre de Darwin & Verne».
¿Creéis que el cambio os ha ayudado en el negocio, a conseguir clientes, por ejemplo?
S. A.: No sé si un nombre te ayuda en ese sentido…
Me refiero al conjunto del proceso, a si tenéis la sensación de que os ha resultado ventajoso para la compañía de cara al mercado.
P.: Sin lugar a dudas. Ha habido, sobre todo en los primeros dos años, muchos clientes que me han felicitado, en conversaciones informales y en reuniones, por el posicionamiento y la identidad corporativa, por la coherencia y creatividad del relato… Muchísimas veces. Y siendo una empresa que nos dedicamos a esto, quiero pensar que eso te da credibilidad, te da solvencia, genera atractivo. Esto a nivel externo. Internamente, nos ayuda muchísimo: a tener un relato al que agarrarnos, a tener confianza en él, a comunicarlo internamente, a saber a qué jugamos y quiénes somos.
¿Sentís que este posicionamiento y esta marca que habéis desarrollado os diferencia en el mercado, os coloca en un lugar que os hace interesantes?
P.: Creo que sí. Nosotros pensamos que la mejor carta de presentación es tu trabajo, es lo que te defiende en el mercado. Pero nuestra marca nos posiciona en el mundo de la ciencia y en el de la fantasía, la imaginación, la creatividad, la innovación. Eso es, además, muy coherente con nuestro modelo de negocio, en el que apostamos por la innovación, siempre vamos un paso por delante. La marca es el contenedor perfecto para la misión y el modelo de negocio que hemos creado. Cuando vemos los estudios y hablamos con la gente del mercado, nos posicionan así y eso es coherente con nuestra intención.
Los públicos fundamentales de una compañía como la vuestra son clientes y los profesionales del sector. ¿Creéis que vuestra imagen entre ellos es lo suficientemente atractiva, por un lado, y ajustada a la realidad, por otro?
P.: Creo que el mercado reconoce el componente de innovación que tenemos y queremos comunicar pero creo también que somos mucho más creativos que el nivel de creatividad que nos asigna el mercado ahora mismo.
S. A.: Y eso que en los rankings de premios estamos todos los años razonablemente colocados. Todavía nos falta algo de notoriedad en ese entorno pero la tranquilidad es que salimos muy bien valorados por nuestros clientes y también por nuestra gente en los estudios del mercado. La filosofía de ir hacia delante tiene que ver con la notoriedad en el mercado, pero creo que el producto y la gente los tenemos, el esfuerzo que estamos haciendo lo tenemos y los clientes los tenemos… y queremos tener más, así que si alguien lee esto y quiere tener una agencia buena, creativa e innovadora, que nos llame.
¿Cuántos sois?
H.: Andamos por la setenta y tantas personas que trabajan de manera recurrente con los clientes de la agencia, y de esas algo más del 60%, cuarenta y tantos son empleados y el resto, como digo, colaboradores externos recurrentes. Esto ¿a qué se debe? Al cambio del modelo de gestión del negocio -no ya de la agencia- y al cambio de modelo en la relación con los clientes, en el que la estructuras de fee cada vez son más ajustadas, te contratan cada vez más por proyectos e incluso clientes que te dicen, como nos pasaba esta misma semana, «quiero trabajar con vosotros en los dos o tres próximos años pero no os puedo pagar un fee». Eso genera una necesidad de flexibilización de su propio exosistema por parte de los clientes que a nosotros nos lleva a ajustarnos y a cambiar el modelo de trabajo.
Tesoro y activo de negocio
En la jerga del sector esta es lo que se llama una agencia independiente. ¿Qué os aporta esto de cara a vuestro desempeño en el mercado, más allá de la ventaja obvia e importante de que os permite a los socios decidir sobre vuestro destino como compañía?
P.: Y no es poco. La independencia es un tesoro y un valor, es un activo de negocio porque te da una agilidad para tomar decisiones que una agencia que no es independiente no tiene. Nosotros podemos sentarnos hoy los cuatro y tomar una decisión estratégica que implementamos mañana o decidir algo sobre un cliente que tiene efecto inmediato; y quien sale beneficiado es el cliente, porque todo lo que hacemos es para nuestros clientes ya que, en última instancia, lo que es bueno para nuestros clientes lo es para nosotros. Es decir, que no se trata solo de la sensación de ser dueño de tu destino y de una satisfacción empresarial más positiva. Además, casi todas las agencias independientes, pero particularmente nosotros, tenemos el valor de la cercanía. Tenemos la norma de que siempre al menos uno de los socios está con cada uno de los clientes, mentoriza su proyecto y mantiene con ese cliente una relación directa. Por tanto, el cliente tiene el beneficio de contar con un socio integrado en su equipo, hablando con él a diario, apoyando y acompañando. Y eso es algo que las agencias no independientes no hacen.
Miguel Pereira: «La independencia es un tesoro y un valor, es un activo de negocio porque te da una agilidad para tomar decisiones que una agencia que no es independiente no tiene».
S. A.: Es verdad que, desde muchos puntos de vista, ser independiente o multinacional es parecido y por eso unas y otras competimos en los mismos procesos de selección. Y es verdad también que al ser independientes podemos tomar decisiones diferentes de las que puede adoptar una multinacional que depende un señor de Chicago -lo que ya hemos vivido en otras compañías-, decisiones menos condicionadas sobre qué es lo que pones en un proyecto, si te apetece hacerlo aunque sea menos rentable, sobre el cómo lo cobras… Ese proceso de toma de decisiones es diferente, pero en cuanto a calidad, efectivamente, podemos competir unas y otras en el mismo plano.
P.: Y ya nos ha pasado que hay concursos en los que el cliente decide de partida que quiere trabajar con una agencia independiente y solo convoca este tipo de agencias.
Sois miembros La Fede, una de las grandes asociaciones del sector. ¿Qué os aporta formar parte de la misma?
M.: En primer lugar, la posibilidad de compartir experiencias y también, y para mí es lo fundamental, intentar que el negocio vaya cada vez mejor. Esta es una profesión que entre todos la hemos erosionado cada vez más y ahora, por lo menos a partir de mi experiencia como miembro de la junta de La Fede, en la que llevo un año y medio, lo que estamos intentando hacer es mejorar las cosas. Es verdad que, no nos engañemos, en el sector nos falta un poco de corporativismo, siempre ha pasado, pero estamos trabajando por recuperarnos a nosotros como sector y conseguir ciertos objetivos, también de la mano de la Asociación Española de Anunciantes, es algo que necesitamos hacer entre todos. Estar en La Fede nos aporta compartir, aprender de lo que otros colegas están haciendo y, sobre todo, comentar muchas de las cosas que suceden en el día a día de nuestra profesión: las condiciones de un concurso al que te llaman, la tendencia de los proyectos frente a los fees, la pérdida de importancia de los CMOs en las compañías… Intentar aproximar a los protagonistas del sector para que las cosas vayan mejor.
Alberto apunta a un tema sobre el que os quería preguntar y es vuestra visión general del mercado, más allá de la coyuntura de vuestra compañía.
H.: Este es un sector en el que, como tantos otros, hay momentos de contracción y de expansión. Ahora vivimos uno de clara contracción y de clara transformación, derivadas de multitud de factores. Hay una secuela de la pandemia que tiene que ver con la implantación de la incertidumbre como modelo de gestión casi empresarial, donde ya los planes estratégicos son a quince días y nadie se atreve a pronosticar mucho más allá, porque se está mucho más pendiente que antes de factores externos que no sabes por dónde te pueden venir. Esa incertidumbre hace que los modos de gestión del marketing en los anunciantes sean asimismo más inciertos, lo que conduce a modelos más flexibles; ya no quieren mantener los compromisos estables que tenían antes con las empresas con las que trabajan y eso lleva a las agencias, como señalábamos antes, a tener que cambiar la forma en que trabajamos. A eso se añaden otras variables, como las nuevas tecnologías abanderadas por la inteligencia artificial, que asimismo suponen una agitación y una gran transformación de las formas de trabajo en todos los sentidos En resumen, esta combinación de factores nos lleva a la necesidad, como agencia -o al menos esa es nuestra visión-, de tener una parte del cerebro mirando hacia fuera y hacia el futuro para ver cómo somos capaces de anticipar lo que viene.
S. A.: Mi impresión es que hay un trasvase de importancia de lo cualitativo a lo cuantitativo. Ves los datos y, en realidad, la publicidad va muy bien: sube la televisión conectada, se invierta más en audio digital, aquí y allá… pero se invierte menos en qué es lo que vas a poner en esos medios. Hay una parte de la inversión que le importa cada vez más a las empresas y que tiene que ver con retornos inmediatos o con saber que se ha llegado a determinado gente y que no tiene que ver con la construcción de marca o con la conexión emocional, que antes eran muy importantes. Todavía hay marcas, marcas valientes, que lo hacen, pero creo que ese trasvase de lo cualitativo a lo cuantitativo tiene que ver con lo que mamas, con la educación profesional que recibes: si tú, como puede ser nuestro caso, vienes de un mundo en el que las marcas y la emoción son importantes, las tienes presentes; pero si te educas en el puro retorno, en el alcance y el impacto, eso genera una espiral y al final no hay nadie que venga a rescatar el hecho de que lo que cuentas, una sola palabra, puede cambiar la rentabilidad de ese impacto.
Nacho Huidobro: «Más allá de que ahora un determinado entregable se haga de manera distinta a como se hacía antes, sigue habiendo una capacidad de lograr diferenciación mediante la idea».
N.H.: A mí me gusta decir que el futuro va a ser diferente, pero no necesariamente peor. Hay oportunidades detrás de este proceso de transformación, aunque no fáciles. Existe la oportunidad de volver a poner en valor la idea en sí, pero es un proceso complejo. Nuestra apuesta por el concepto de consultora creativa que integra conocimiento del mercado y capacidad de imaginar escenarios futuros para las marcas tiene que ver con poner en valor el hecho de que, más allá de que ahora un determinado entregable se haga de manera distinta a como se hacía antes, sigue habiendo una capacidad de lograr diferenciación mediante la idea.
M.: Estamos en un momento de cambio en el que, para mí lo importante es plantear qué va a ser la agencia de publicidad. Ese el debate que hemos de tener y un tema del que nosotros y llevamos hablando dos años, lo que nos da un poquito de ventaja…
S. A.: Hablando y actuando.
M.: Hablando y actuando desde que se vio que la inteligencia artificial iba a ser una fuerza transformadora de la sociedad y, por supuesto, de nuestro sector. Indudablemente, toda esa tecnología va a hacer que pueda haber muchas más marcas, pero todas esas marcas van a ser prácticamente iguales. Porque, como decía Carlos, parece que hoy en día las marcas solo son eficacia. Y lo son, en efecto, la eficacia es muy importante, pero las marcas también son los relatos que tienen, lo que te hacen sentir, y es ahí donde nuestro sector tiene todavía algo que decir.
S. A.: Nos dimos cuenta hace años, cuando empezamos a ver las posibilidades del metaverso y otras tecnologías, de que esta es una conversación que no acaba nunca, hay que tenerla cada cuatro meses. No puede haber una sola conversación sobre la agencia del futuro. Me parece que la idea de la adaptabilidad constante es hoy día una necesidad pura de las agencias y en nuestro caso está instalada en nuestra cultura y en nuestro nombre. La agencia del futuro será lo que sea, pero nosotros seremos.
Ganar concursos respetuosos
Volvamos de las ideas sobre el futuro a un presente más prosaico. ¿Qué política de concursos tenéis?
S. A.: Ganarlos.
Buena medida.
H.: Hablando de política de concursos, ayer renunciamos a participar en uno porque no nos daban siquiera un rango presupuestario. Alberto forma parte, en nombre de la agencia, de la plataforma Concursos Justos y es cierto que, en la medida de lo posible, intentamos cambiar o revertir ciertas tendencias para llevarlas a un mínimo razonable. Y un mínimo razonable cuando alguien te invita a un concurso es que te dé el rango presupuestario en el que te tienes que mover porque lo contrario es tirar balas al cielo. Y esto pasa con compañías multinacionales, del Ibex 35… no es la tienda de la esquina, por entendernos. Esta decisión es una muestra de nuestra política de concursos
M.: Vamos a concursos y también a concursos no remunerados, sería hipócrita decir que no, pero desde nuestra posición activa en las asociaciones del sector, como comentaba anteriormente, intentamos hacer que esto cambie. Y cuando hace años, frente a una situación como la que te comentamos que vivimos ayer, [la agencia] tendía a esconderse y a no decir nada al cliente por aquello de «necesito que me considere para invitarme a otra vez», hemos dado un paso adelante para decir: «Esto no puede ser así. No vamos al concurso por esta, esta y esta razones. Abogamos, y para eso también estamos en plataforma sectoriales, porque el sector sea cada vez más transparente y haya prácticas cada vez más adecuadas».
S. A.: Creo que algún día se llegará a concursos, remunerados o no, pero respetuosos.
H.: Hay que intentar evitar el «es gratis llamar a las agencias para que me cuentan sus ideas» porque la verdad es que no es gratis. Una cosa es que empresas como la nuestra estemos dispuestos tiempo y recursos en demostrar nuestra capacidad y otra, llevar eso a terrenos que no tienen sentido.
M.: Yo, en este tema, intentaría ampliar el debate. Históricamente, parecía que este asunto solo tenía que ver con las agencias, y las encasillaba: vas a concursos o no, o solo vas a los que están remunerados… Tenemos que ampliar el debate para que sea de sector y, por tanto, los anunciantes estén en la mesa. Las agencias podemos estar años debatiendo, pero si al otro lado no está el que tiene la sartén por el mango…
Los concursos públicos se mueven por un cauce distinto pero, en cualquier caso, en él tenéis experiencia y éxito.
H.: Honestamente, se nos da bastante bien trabajar con la Administración pública y entender sus códigos y su lenguaje. Por eso es que hemos trabajado, independientemente del color y del momento, no diré que con la totalidad de los ministerios y entidades públicas, pero prácticamente. La manera de participar en esos concursos es la que es: las condiciones son difíciles en muchos casos por el peso del apartado económico, y has de tener la inteligencia de saber cómo jugarlo. Se trata de pura inteligencia competitiva que, a veces, no es bien entendida por todo el mundo. No hacemos ofertas temerarias, desde luego, pero sí, obligatoriamente, tienes que ir a la baja. Hemos tenido algún cliente de la Administración que ha reconocido que, en ocasiones, los modelos que tenía, que tendían a ser a la baja para aquilatar los costes, no le han funcionado, pero lo cierto es que la parte económica pesa cada vez más.
S. A.: No solemos ir a concursos que den demasiado peso a lo cuantitativo porque creemos que cualitativamente lo hacemos bien, comprendemos lo que necesitan, y necesitamos que esa parte sea relevante. Porque también hemos perdido muchos concursos, ganando en la parte cualitativa, porque hay una oferta económica imposible de superar y te quedas fuera.
Carlos Sanz de Andino: «Seguir disfrutando con la agencia y con el trabajo que sale es algo que, desde un punto de vista humano, nos ilusiona».
¿Proyectos, deseos, ambiciones a corto y medio plazo?
S. A.: Nuestra ilusión es la de seguir disfrutando cada día con lo que hacemos. Puede sonar ingenuo pero es que, de hecho, tomamos muchas decisiones por ahí. Decimos, y esto tiene que ver con lo ser independientes, «este proyecto a lo mejor es menos rentable que otro, pero nos hace más felices». Esto es muy importante para nosotros: seguir disfrutando con la agencia y con el trabajo que sale es algo que, desde un punto de vista humano, nos ilusiona. También nos ilusiona ver hasta dónde podemos llegar con el proyecto y cómo podemos integrar las diferentes disciplinas. El mundo que vendrá trae riesgos, pero también oportunidades, y esperamos tener la habilidad y la constancia de estar bien posicionados para atraparlas. Tenemos también la ilusión de tener un buen equipo… de seguir sanos, y no sé si alguien querrá aportar algo más.
M.: El sector está en un punto de inflexión clarísimo y nosotros somos una de las agencias que no estamos defendiéndonos como gato panza arriba. Desde hace años estamos preparándonos para surfear el mundo en el que ya estamos, me atrevo a decir. Y eso, lejos de darnos miedo y decir «ay, ay, ay, qué va a ser de esta profesión», nos entusiasma y nos emociona.
S. A.: También nos da miedo, pero como lo tiene el que se lanza a la mar.
M.: Es un momento de incertidumbre pero eso nos genera una inquietud positiva, porque este es un sector que va a tener que seguir diciendo mucho. Las marcas van a necesitar cada vez más de socios de comunicación, y ser un curador de sentido común y de criterio es algo que se va a necesitar.
P.: A mí me gustaría decir también que tenemos un plan. Pero eso queda para la siguiente temporada.
