Tres lecciones de The Economist para optimizar su esquema de lectores de pago

Bob Cohn, presidente de The Economist, ofreció recientemente una entrevista en el podcast de Digiday en la que desgranó diferentes aprendizajes que han ayudado a la publicación a sobrellevar mejor la crisis del coronavirus. Este es un resumen:

Más esfuerzos en retener y menos para captar

Tal y como sucedió con otros medios, The Economist vio un aumento notable de sus lectores de pago durante las semanas más duras de la pandemia, hasta alcanzar el doble de lo habitual. Esa buena noticia coincidió con una tendencia previa que la hizo mejor: la de apostar más recursos a la retención y menos a la captación. Según Cohn, “éramos una máquina de adquisición, pero no estábamos concentrados de manera tan diligente en la retención. Habíamos comenzado este año con la determinación de ser mejores en eso y aplicar las mejores prácticas para ir más allá de ellas”.

A falta de conocer datos concretos del resultado de esa estrategia, los 204 millones de libras facturados mediante suscripciones y circulación supusieron casi dos tercios de los ingresos declarados por la publicación en el año fiscal que terminó el 31 de marzo. The Economist ya había recortado la inversión en adquisición de lectores de pago en canales que generaban poco rendimiento y para redirigirla a trabajar sobre los suscriptores con más posibilidades de renovación. Eso supuso una reducción del 17% en el presupuesto de marketing a la par que una mejora en las tasas de retención.

Un precio promocional demasiado bajo equivale a una tasa de no renovación demasiado alta

La publicación liquidó en los últimos meses su tradicional programa de adquisición basado en 12 números por 12 libras o 12 dólares, una oferta agresiva que registraba un porcentaje alto de caída de renovaciones. Uno de los motivos claros era la gran diferencia entre esa oferta promocional y la tarifa estable. Así que la dirección decidió cambiarla por un precio introductorio que supusiera un salto menor hacia la normalidad, elevándolo a un 50% de las 89 libras que actualmente cuesta una suscripción digital o las 99 de papel + digital.

Cohn apunta que ese movimiento fue un doble éxito: “Para nuestra sorpresa y satisfacción, vimos solo un leve declive en los nuevos suscriptores que atraía esa oferta introductoria y además estamos superando la tasa de retención que esperábamos”.

Los productos exclusivos consolidan el compromiso de los lectores de pago

Como parte de esa estrategia de retención, The Economist ha ido añadiendo ventajas concretas para los suscriptores que pudieran aumentar la percepción de valor de sus pagos. Por ejemplo, el envío de boletines específicos para ellos, como el que cuenta el proceso deliberativo y creativo que desemboca en la portada de cada número, o eventos puramente digitales.

Estos últimos son una mezcla de apertura de puertas para conocer mejor el medio y entrevistas con personas relevantes. El primer caso es el de charlas con Zanny Minton, directora de la publicación, o KAL, ilustrador y viñetista político que lleva más de 40 años publicando en ella. Y el segundo incluye a invitados como Bill Gates, que llegó a reunir a 27.000 suscriptores. Estas acciones contribuyeron a que el año pasado la categoría de suscriptores “muy comprometidos” con The Economist aumentara en un 21%, según confirmó Cohn.