Mario Zóttola: Frente a una crisis, buena Comunicación

Como decía Harold Burson, el maestro de las Relaciones Públicas, “los asesores de prensa somos como abogados: defendemos a los clientes, pero con noticias”. Durante su última visita a Madrid (07/2003), el creador de Burson & Masteller dejó esta frase antológica que los asesores siempre debemos tener en cuenta y sobre todo, en estos tiempos de “crisis sándwich”, donde una se superpone a la otra. Y así sucesivamente.

Si 2020 fue el año de la madre de todas las crisis, la pandemia del Covid-19, este es el año de todas las crisis en formato vertical, porque se suceden y superponen. Cada día, la prensa nos sorprende con nuevas crisis que se van sumando: asistimos a la crisis del Poder Ejecutivo, con dos grandes corrientes que a veces sacan chispas; sobrevivimos a la crisis sanitaria que amenaza con quedarse; mientras tanto, el caballo desbocado del déficit en la crisis económica crece sin cesar. Y además, la crisis de Cataluña enciende fuegos de violencia urbana en Barcelona, proyectándose en varias ciudades. El pretexto del rapero es lo de menos: la ciudad Condal tiene un problema serio desde hace tiempo, que nadie quiere ver ni enfrentar, empezando por la alcaldesa. La violencia juvenil urbana es un fenómeno social que cada tanto estalla en París, Barcelona o Madrid. Y las autoridades no lo quieren ver.

“Como decía Harold Burson, somos como abogados que defendemos a los clientes con buenas noticias”.

Frente a una crisis nos preguntamos ¿qué hacer? Lo primero es admitir las crisis, cada uno la suya. No hay que hacer como José Luis Rodríguez Zapatero: pensó que si no pronunciaba la palabra “crisis”, el caos financiero provocado por la quiebra de Lehman Brothers (09/2008) iba a desaparecer. Pero le pasó lo mismo que al personaje del poema más corto del mundo, de Augusto Monterroso: “Cuando despertó, el dinosaurio (en este caso, la crisis), todavía estaba allí”.

Una vez admitida la crisis hay que elaborar un Plan de Comunicación ad hoc, analizando bien lo que nos recomienda el sistema DAFO: comprobar y conocer las Debilidades y Amenazas de la organización, frente a las Fortalezas y Oportunidades del momento o el mercado. Si no somos conscientes de cuáles son nuestros errores, no los podremos afrontar y resolver.

En ese Plan hay que saber diferenciar la prensa aliada de la prensa opositora, porque todos tenemos aliados y enemigos. Ocurre en política, en el mundo editorial, el deporte o el motor. Los “pathos” que tanto atraían a los griegos pueden ser favorables (simpatías) o desfavorables (antipatías). A los puristas les asombra que se pueda hacer esta distinción, pero lo cierto es que todas las empresas y gobiernos, la hacen. En Chevrolet saben perfectamente quiénes son los periodistas aliados de Ford. Y en el fútbol, todos saben los medios que apoyan al Real Madrid y los que prefieren al Barça.

Junto con el Plan hay que saber atisbar las etapas de la crisis, porque suelen ser varias. Al estallido inicial que suele arrasar con la normalidad establecida (Puerto de Beirut), sigue la etapa de crecimiento inicial cuando la crisis se muestra en toda su gravedad (hundimiento del Prestige); luego viene la meseta o etapa intermedia y si hacemos bien las cosas, comenzará el declive de la crisis, ayudados por el factor tiempo que todo lo desgasta y el sanador olvido de la sociedad y los medios. Sin olvidar el cansancio de la opinión pública, como ya estamos viendo con el Covid-19.

En todas y cada una de estas etapas es esencial tomar la iniciativa: como asesor o agencia asesora, debo ser el primero en dar la noticia. Lo peor que puede ocurrir es que un medio destape la crisis. Tenga el valor de dar un paso al frente y asuma las consecuencias (Rey emérito pidiendo perdón).

Lo siguiente es buscar aliados para que hablen bien de nosotros y sobre todo, nos ayuden a difundir “nuestra verdad”. Porque no olvidemos que no hay una sola verdad; hay varias y nosotros debemos contar la verdad que defiende a nuestro cliente.

Durante el desarrollo de cualquier crisis los principales peligros son las “crisis colaterales”, esas sub-crisis que surgen como consecuencia de la crisis principal o que son crisis paralelas que se adosan a la crisis principal y comprometen nuestro Plan. En el caso de la crisis sanitaria nadie supo prever las crisis secundarias como fueron las roturas de stock de los fabricantes de vacunas, que no podían cumplir con las cantidades prometidas en los plazos acordados. El pasado jueves 11/02/2021, El Mundo titulaba a 4 columnas: “Von der Leyen entona un ‘mea culpa’ parcial. La presidenta de la Comisión asume errores en la gestión de las vacunas por ser demasiado crédula”. La presidenta debe tener un espíritu muy joven porque los veteranos nunca creímos que se cumplirían los plazos imposibles que la Unión Europea se puso así misma. Los procesos de fabricación y logísticos del sector farmacéutico son muy complejos y era inevitable un retraso como lo hubo y como los habrá.

Las crisis necesitan de un portavoz: solo uno. La portavocía siempre debe ser individual; ya hemos visto el fracaso del coro de portavoces que presentó el Gobierno en la primera etapa de la crisis sanitaria, un error de novato. Tiene que haber una sola voz, firme, sólida, segura, con absoluto control de la información. Y el portavoz debe ser consciente que siempre estará expuesto a una posible inmolación. En mi reciente libro, “Crisis, Cómo prevenir, actuar y comunicar en casos de crisis”, recuerdo la crisis Clinton-Lewinsky: “el portavoz Mike McCurry, actuó como un verdadero escudero del presidente, desbordando cordialidad y midiendo sus palabras. Cuando terminó el juicio, McCurry decidió abandonar el cargo”, señalo en un párrafo. El corresponsal de El País, Javier Valenzuela, le dedicó una elogiosa crónica a este joven portavoz que terminó arrojando la toalla.

Y ya que hablamos de portavoces, con todos nuestros respetos, reconozcamos que a las Fuerzas Armadas les faltan portavoces creíbles que hablen el castellano de la calle y sepan lo que se debe decir y lo que hay que callar. Y hablando de errores; quienes la convocan no pueden aplaudirse a sí mismos, como ocurrió en otra de las lamentables jornadas informativas en La Moncloa, al comienzo de la crisis.

“La mayor parte de las crisis se podrían haber evitado actuando bien y a tiempo”.

Aprenda a tener buenas relaciones con los medios y especialmente con los líderes de opinión porque les serán de gran ayuda en una crisis. Un grave error de algunas empresas es no regar sabiamente las relaciones personales y corporativas con periodistas y medios, en tiempos de bonanza. El mejor periodista es el periodista aliado y las alianzas se construyen con tiempo y perseverancia. El peor momento para iniciar una relación con los medios es una crisis.

Las organizaciones deben tener sólidos planes de Responsabilidad Social Corporativa, porque es un “seguro” a largo plazo. Durante la crisis es importante que algunos aliados sociales (fundaciones, ONG’s, asociaciones, becarios, etc.) recuerden lo que hacemos en favor de la sociedad.

Resumiendo: en mi libro enseño a saber descubrir la crisis que se está gestando en nuestros clientes; propongo una mirada prospectiva del métier para tratar de descubrir esa futura crisis que está larvada. Para ello, ofrezco decenas de casos y ejemplos de errores que se cometieron y que, obviamente, debemos evitar. Y además, un argumentario defensivo, que siempre viene bien.

“Crisis. Como prevenir, actuar y comunicar en casos de crisis”. Editorial Vitruvio. 454 páginas.